圍繞目標(biāo)管理的薪酬考評方案沈陽有線

1、圍繞目標(biāo)管理的薪酬考評方案沈陽有線最終報告（薪酬考評部分）2002年12月遠(yuǎn)卓咨詢,1,,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)要求的薪酬考評是以人力評價為核心的人力資源管理體系中的重要組成部分,,,,組織結(jié)構(gòu),職位說明KPI,能力評估,能力需求,績效考評,,,,,,,,,,對員工的綜合評價,職級與薪資結(jié)構(gòu),調(diào)整薪資結(jié)構(gòu),,職業(yè)階梯,確定調(diào)職,培訓(xùn)發(fā)展,為企業(yè)發(fā)展儲備人才,KPI,,選拔招聘,,企業(yè)人力資源要求,,員工職業(yè)發(fā)展需求,

2、為人才發(fā)展提供空間,,,2,建立圍繞公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的薪酬考評體系是保障個人目標(biāo)與公司目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一的有效手段,營業(yè)收入和成本預(yù)算業(yè)務(wù)、管理、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算營業(yè)稅、所得稅等各項稅費(fèi)投資預(yù)算研發(fā)預(yù)算模擬損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表……,,部門,部門,部門,部門,項目組,分公司,子公司,,,,,,,,財務(wù)預(yù)算,市場份額市場發(fā)展計劃研發(fā)計劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃合作伙伴計劃市場渠道發(fā)展計劃人力資源計劃……,經(jīng)營計劃,,協(xié)

3、調(diào) 與 相 互 融 合,公司經(jīng)營目標(biāo),財務(wù)目標(biāo),非財務(wù)目標(biāo),,,,,通過年度計劃預(yù)算的分解將公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)到部門、下屬公司甚至個人，結(jié)合部門、下屬公司或個人所承擔(dān)目標(biāo)的薪酬考評可以有效的保障公司目標(biāo)的按計劃實現(xiàn),,項目組也應(yīng)該通過項目計劃預(yù)算納入公司預(yù)算體系，并通過對其計劃預(yù)算目標(biāo)的考評實現(xiàn)獎懲,3,薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標(biāo)建議附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評,,4

4、,設(shè)計薪酬體系時外部競爭力和內(nèi)部公平性是需要考慮的兩個主要因素,強(qiáng),,內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,,薪資體系,,,弱,確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則,,,薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。,,,,外部競爭性：薪資調(diào)查 -相對市場，薪資具有競爭力,內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。,根據(jù)沈陽有線的現(xiàn)實情況，如果一步到位難度較大，可以采

5、取分步實施的方式，首先解決內(nèi)部公平性問題,沈陽有線的現(xiàn)狀：外部競爭性：處于沈陽市平均收入的中上水平內(nèi)部公平性：主要由行政級別區(qū)分工資等級，同一等級內(nèi)沒有差別。,5,我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計沈陽有線的薪酬結(jié)構(gòu),季獎,年獎,基本工資,,薪酬結(jié)構(gòu),,,,依據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司需建立不同的職級序列給與各類人員不同的上升通道參照市場水平建立職級、職段以及相應(yīng)的薪級根據(jù)崗位和個人情況對應(yīng)職級序列和薪酬序列明確其基本工資,部門經(jīng)理（項

6、目負(fù)責(zé)人）以上人員按照部門KPI考核計算獎金部門經(jīng)理（項目負(fù)責(zé)人）以下人員在部門（項目組）KPI考核基礎(chǔ)上，由部門（項目組）內(nèi)部進(jìn)行二次分配部分實行記件制崗位的薪酬由月基本工資＋月度記件考評獎金形成，沒有固定年獎部分，僅當(dāng)公司年終業(yè)績完成較好時，可以以福利方式發(fā)放,根據(jù)崗位性質(zhì)，不同序列以及同一序列中不同層級的獎金收入占總收入比例有所不同；不同工作體系考評方式、考評周期可以有所不同獎金與KPI考評結(jié)果掛鉤,薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資和獎

7、金兩部分構(gòu)成,特別獎,特別獎在公司年終業(yè)績超額完成時發(fā)放，發(fā)放范圍主要為中高層經(jīng)理,,6,考慮沈陽有線現(xiàn)實情況，建議將企業(yè)所有人員分為五個職級序列：,,,,輔助工,工人序列：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級,管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級,技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級,經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級,,,高級輔助工,,技師,,,,技術(shù)員,,初級工程師,,中級工程師,,高級工程師,,,中級職員,,,初級職員,,,高級職員,,,,,初級經(jīng)

8、理,,高級經(jīng)理,,,,注：對職級序列的稱謂并非指專業(yè)技術(shù)等級，而是作為企業(yè)內(nèi)聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業(yè)技術(shù)要求。,,,,中級銷售,初級銷售,,,高級銷售,,銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級,中級經(jīng)理,,依據(jù)沈陽有線的實際情況，首先建立企業(yè)職級序列,7,根據(jù)各崗位技能要求和重要性，明確各個職級的任職要求,從崗位技能、崗位責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件等幾方面評價各職級相應(yīng)要求,8,將各個崗位與職級建立對應(yīng)關(guān)系，建立公司職級序

9、列表,9,,,依據(jù)不同職位的任職資格要求，給定不同的方式選取對應(yīng)的市場薪酬參考水平,通用型職位：主要以職業(yè)專業(yè)技能區(qū)分，行業(yè)間的差別不大，可以選取沈陽市相應(yīng)職位工資指導(dǎo)價位作為參照系,行業(yè)型職位：主要以行業(yè)內(nèi)專業(yè)技能區(qū)分，行業(yè)間的差別較大，可以選取沈陽市電信行業(yè)相應(yīng)職位工資價位作為參照系,,,,輔助工,,高級輔助工,,技師,,,,技術(shù)員,,初級工程師,,中級工程師,,高級工程師,,,中級職員,,,初級職員,,,高級職員,,,,,初級經(jīng)理

10、,,高級經(jīng)理,,,,,,中級銷售,初級銷售,,,高級銷售,,中級經(jīng)理,,10,,,,,,,,,,,,輔助工,,高級輔助工,,技師,,,,技術(shù)員,,初級工程師,,中級工程師,,高級工程師,,,中級職員,,,初級職員,,,高級職員,,,,,初級經(jīng)理,,高級經(jīng)理,,,中級經(jīng)理,,依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層級，設(shè)計收入結(jié)構(gòu),,,,,8：2,7：3,6：4,設(shè)立四個薪金浮動級別，比值為－－基本工資：績效工資,,5：5,,依據(jù)不同職位對公司業(yè)

11、績的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險同比上升對于項目組人員，依據(jù)項目成果對公司的影響程度，可以在項目期間調(diào)整其原浮動比例,較為低級的職位從事的工作以日常事務(wù)性為主，與公司業(yè)績實現(xiàn)相關(guān)性低，且工資水平較低，不適合設(shè)定較高浮動比例,不同序列職位與業(yè)績實現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實現(xiàn)的掛鉤程度,,公司部分可采用記件制的崗位不采用固定浮動比例的方式，以較低固定工資＋記

12、件考評方式確定收入,11,結(jié)合人力資源市場水平和沈陽有線實際情況以及不同職位的收入結(jié)構(gòu)，建立薪資序列以及與職級的對位,,每個工資序列內(nèi)，工資水平按職級分為四至五級，每一級分為若干段。同一級內(nèi)工資的段差相同；工資水平越高，一級內(nèi)的段差越大，以體現(xiàn)職位技能的區(qū)別。,管理人員薪資序列,,,,見習(xí),,初級職員,,中級職員,,高級職員,,,管理序列,,,,,,,,,,,段差50元,,段差50元,,段差150元,,,,105010009509

13、00850800,,,,,,,,130012501200115011001050,200018501700155014001250,,每一個職級的上下浮動范圍應(yīng)依據(jù)市場水平設(shè)定，同時兼顧公司實際承受能力,不同序列或職級的薪酬水平與其收入結(jié)構(gòu)相匹配，比如銷售序列浮動比例高，其基本工資相對偏低。,,,,,,,,一職級內(nèi)設(shè)置幾個職段一般考略該職級人員在正常情況下由新手培養(yǎng)為熟手所需要的年限，職段不宜過多,12,建立公司

14、完整的職級與薪酬序列,,,兩個職級的過渡區(qū)間是否設(shè)為重合主要看職級與崗位對應(yīng)時的情況，若存在跨職級的崗位，不宜重合；若崗位與職級一一對應(yīng)，則可以設(shè)為重合,同一序列內(nèi)，段差由上而下，逐漸減小，一般較低職級內(nèi)段差不得高于上一職級不同序列之間在類似職級間需要考慮段差的平衡，不宜出現(xiàn)較大差異,,13,根據(jù)職級和薪級等因素確定每個員工的月基本工資,根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級序列,再根據(jù)其崗位職責(zé)的重要性，其工作年限、工作地區(qū)、工作績效等因

15、素確定其薪級,,,確定工資水平,確定職級,,,基本工資： 1150 元/月,,,,,,高級職員,中級職員,初級職員,確定薪級,管理人員序列,,,14,薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標(biāo)建議附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評,,15,KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系,,,,,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 隨 時 間 進(jìn) 步 的 情

16、況,,分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點(diǎn),,匯 報 、 指 導(dǎo) 向 上 匯 報 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向,,KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,16,KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系主要步驟,,根據(jù)預(yù)算明確各崗位工作目標(biāo)和重

17、點(diǎn)，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度,每年初，董事會下達(dá)下年度公司經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制要求，公司財務(wù)部制定公司年度預(yù)算大綱并發(fā)布公司各部門根據(jù)大綱編制部門經(jīng)營計劃和預(yù)算上報，由財務(wù)部和辦公室匯總上報公司高層召開年度預(yù)算會議，確定公司及各部門下年度經(jīng)營計劃和預(yù)算,考核期末根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)實施獎懲針對不同業(yè)績表現(xiàn)的部門和人員給與分別

18、處理,以指標(biāo)為中心進(jìn)行獎懲和后續(xù)管理,工 作要 點(diǎn),定期計算指標(biāo)并制作報表,確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算,每個約定考核期末，公司人力資源部負(fù)責(zé)生成公司當(dāng)期業(yè)績考核報表將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)公司召開工作會議，針對當(dāng)期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計劃,17,公司高層、財務(wù)部和辦公室編寫公司預(yù)算大綱并由各部門細(xì)化部門計劃和預(yù)算，細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預(yù)算,,,內(nèi)容：負(fù)責(zé)人：

19、具體內(nèi)容：,沈陽有線預(yù)算和經(jīng)營計劃 沈陽有線高層經(jīng)理、財務(wù)部、辦公室 財務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)組合目標(biāo) 研發(fā)目標(biāo) 服務(wù)目標(biāo) 成本目標(biāo) 人力資源目標(biāo) ……,部 門 計劃與預(yù)算,銷售額及實施計劃代理銷售政策銷售費(fèi)用預(yù)算融資計劃財務(wù)費(fèi)用納稅成本新產(chǎn)品開發(fā)計劃前沿技術(shù)跟蹤、應(yīng)用計劃研發(fā)費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)場技術(shù)支持響應(yīng)速度改善計劃

20、 采購成本預(yù)算 倉儲費(fèi)用預(yù)算 運(yùn)輸費(fèi)用預(yù)算 庫存周轉(zhuǎn)率提高計劃……,財務(wù)部門,技術(shù)部門,,采購部門,……,市場部門,18,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1月,3月,9月,12月,6月,年度預(yù)算,實際業(yè)績,微調(diào)下月度預(yù)算,月度預(yù)算微調(diào),通過月度預(yù)算的微調(diào)，可以在實際業(yè)績與預(yù)算發(fā)生差異時，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。,,,,半年度預(yù)算調(diào)整,在每半年度結(jié)束時，應(yīng)當(dāng)對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、

21、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素。,通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo),根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計劃，使其更符合實際,當(dāng)公司內(nèi)部發(fā)生資源配置的變化時，比如成立新產(chǎn)品開發(fā)小組，需要對人員調(diào)出或資源減少部門的計劃預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,其他情況預(yù)算調(diào)整,19,,,總經(jīng)理,公司銷售收入公司投資收益率重大工程進(jìn)度公司戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行公司

22、干部培養(yǎng)公司規(guī)范管理,,,市場副總,,,技術(shù)副總,公司銷售收入公司直接成本重大工程進(jìn)度公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行下屬干部培養(yǎng)公司技術(shù)規(guī)范執(zhí)行,,,運(yùn)營部經(jīng)理,,,技術(shù)部經(jīng)理,,,工程部經(jīng)理,公司銷售收入公司采購成本公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行當(dāng)年重大故障處理部門人員技能提升公司技術(shù)規(guī)范管理,公司工程成本工程預(yù)決算準(zhǔn)確率安裝工程差錯率公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行部門人員技能提升公司工程規(guī)范管理,公司運(yùn)營收入老用戶收費(fèi)率當(dāng)年新用戶數(shù)

23、額用戶滿意度部門員工技能提升部門規(guī)范管理,公司銷售收入公司運(yùn)營、市場費(fèi)用老用戶收費(fèi)率當(dāng)年新用戶數(shù)額年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行下屬干部培養(yǎng),,,人力資源部經(jīng)理,公司年度人均利潤公司培訓(xùn)人次公司招聘工作滿意度部門員工技能提升員工滿意度,,,市場部經(jīng)理,公司銷售收入公司市場費(fèi)用當(dāng)年新用戶數(shù)額年度市場計劃和執(zhí)行部門員工技能提升部門規(guī)范管理,,,辦公室經(jīng)理,公司行政費(fèi)用公司行政服務(wù)內(nèi)部滿意度總經(jīng)理滿意度公司檔案管理

24、公司行政規(guī)范管理,以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人力資源部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定部門經(jīng)理和各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,,財務(wù)部經(jīng)理,公司財務(wù)費(fèi)用公司計劃預(yù)算編制財務(wù)報告及時性準(zhǔn)確性公司資金計劃準(zhǔn)確性靈活性部門員工技能提升公司財務(wù)規(guī)范管理,20,不同職位的考評指標(biāo)需反映其工作特征、并指導(dǎo)其工作重點(diǎn),……,,,數(shù)據(jù)庫,高層,中層,不同層級人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致,,,,,,市場副總,,,運(yùn)

25、營部經(jīng)理,公司運(yùn)營收入老用戶收費(fèi)率當(dāng)年新用戶數(shù)額用戶滿意度部門員工技能提升部門規(guī)范管理,公司銷售收入公司運(yùn)營、市場費(fèi)用老用戶收費(fèi)率當(dāng)年新用戶數(shù)額年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行下屬干部培養(yǎng),,,市場部經(jīng)理,公司銷售收入公司市場費(fèi)用當(dāng)年新用戶數(shù)額年度市場計劃和執(zhí)行部門員工技能提升部門規(guī)范管理,21,公司人力資源部根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定具體業(yè)績指標(biāo),總經(jīng)理KPI指標(biāo),達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間,該職

26、位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績,以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性,22,,指 標(biāo),,權(quán) 重,,資料來源,KPI目標(biāo)確認(rèn)書,,,,得分標(biāo)準(zhǔn),,,被考核人姓名,,,填表時間,,,,部 門,,,職 務(wù),,,我已經(jīng)充分了解上述KPI考核的相關(guān)內(nèi)容，并確認(rèn)該指標(biāo)體系可以作為本考核期內(nèi)對本部門及我本人績效的主要依據(jù)。,被考核人簽字：,,批 準(zhǔn)：,當(dāng)KPI目標(biāo)發(fā)生變更時，應(yīng)重新簽訂本確認(rèn)書,制表人：,,,具體業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該與被考核人進(jìn)行充分溝通，在得到

27、被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實施,23,按照考核周期的不同，分別進(jìn)行業(yè)績考核,常規(guī)考核,年度考核,主要依據(jù),掛鉤薪酬,在約定考核期內(nèi)被考核人或部門的KPI值,該年度被考核人或部門常規(guī)考核KPI的平均值和年度考評指標(biāo)之得分,相關(guān)會議,月/季度經(jīng)營例會,季度獎,年度經(jīng)營會議,年度獎,針對常規(guī)考評和年度考評可以選取不同的考評指標(biāo)。常規(guī)考評采用一些獲得簡單、適合短期考評的主要業(yè)績指標(biāo)。年度考評除了常規(guī)考評指標(biāo)外，可增加一些反映長期

28、目標(biāo)或稍復(fù)雜的指標(biāo)。,項目考核,依照項目計劃劃定的階段和最終KPI目標(biāo)的考評得分,項目階段總結(jié)會議,階段/完成獎,24,在每個常規(guī)考核期末人力資源部從相關(guān)部門獲得數(shù)據(jù)并計算本期KPI指標(biāo)，通過指標(biāo)結(jié)果各部門總結(jié)階段工作并制定下階段的工作計劃,,發(fā)放獎金,,經(jīng)營總結(jié)會,,評定KPI分值,人力資源部負(fù)責(zé)從財務(wù)、市場、運(yùn)營、技術(shù)、工程等部門取得相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫公司部門經(jīng)理和各部門考核表相關(guān)部分，并匯總交給總經(jīng)理,公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營

29、總結(jié)會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排,各部門按照下季度工作目標(biāo)與計劃開展工作,每季度末，根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放當(dāng)期獎金，人力資源部發(fā)放部門經(jīng)理和各部門獎金，部門內(nèi)由部門經(jīng)理發(fā)放,完成計劃,注：建議沈陽有線每月召開公司經(jīng)營會議，非季度末的月度會議，人力資源部收集經(jīng)營數(shù)據(jù)，考察目標(biāo)值與實現(xiàn)值的差異，但沒有考評得分；季度末的月度人力資源部提供考評情況,25,KPI評分流程,,計算綜合KPI得分,,參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分,,

30、統(tǒng)計實際完成情況,,期初制定目標(biāo)標(biāo)的,根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門計劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的,,工 作要 點(diǎn),,舉 例,銷售額：2000萬目標(biāo)：每月提交報告,取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算,實際銷售額：1900萬實際：經(jīng)常延遲5天提交報告,參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，,KPI得分：2.5分KPI得分：2分,將各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分,26,,可折算性KPI指標(biāo),銷售額計劃完成率,

31、大于目標(biāo)25%,大于目標(biāo)10%,低于目標(biāo)10%,達(dá)標(biāo),低于目標(biāo)25%以上,例1,實際: 超出目標(biāo)20%KPI得分:20%-10%25%-10%,+4=4.67,,例2,實際: 低于目標(biāo)5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%,=2.50,,3-,,可折算性指標(biāo)盡量折算,,定性KPI指標(biāo),例1,實際:介于5分和4分之間,KPI得分:4.5,例2,實際:介于2分和1分之間,KPI得分:1.5,,評分標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)

32、品開發(fā)完成率,,,定性指標(biāo)可以取整或半分,,,評分標(biāo)準(zhǔn),KPI評分時應(yīng)該盡量進(jìn)行折算,27,人力資源部匯總KPI考評結(jié)果，并填寫季度KPI評分表,28,填寫完成的KPI季度評分表舉例,,指 標(biāo)新客戶開發(fā)數(shù)量銷 售 額 完 成 率 利潤計劃 完 成 率部門費(fèi) 用 率,,權(quán) 重 30%30%30% 10%,,資料來源 財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部 財務(wù)部,部門經(jīng)

33、理以上人員季度KPI評分表,,,,,,,,KPI綜合評分,得 分,目標(biāo)值,實際值,,24.603.40 2.303.23,33億1500萬10%,23.57億1560萬10.7%,,,姓 名,,,填表時間,,,,部 門,,,職 務(wù),XXX,XX部副經(jīng)理,2002.4,,達(dá)標(biāo)率 67%119%104% 107%,Xx部,29,,目的： 在KPI

34、考核的基礎(chǔ)上，對各部門的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月/季度的工作計劃參加者：沈陽有線部門經(jīng)理以上人員主持者：沈陽有線總經(jīng)理會議時間：半天至一天,月度/季度經(jīng)營會議議題：總結(jié)本期各部門工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下期各部門工作計劃,,召開月度/季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營情況，并制定下階段

35、工作的具體安排,30,每年年終進(jìn)行年度業(yè)績考評，并確定相應(yīng)的獎懲方案,,實施獎懲方案,,溝通結(jié)果,,決定獎懲,,,自我總結(jié),交流溝通,,收集業(yè)績數(shù)據(jù),人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評分值和計算年度考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核表相關(guān)部分,部門經(jīng)理對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進(jìn)行解釋,由直接上級與各被考評的經(jīng)理人員進(jìn)行個別交流聽取該被考評經(jīng)理人員的意見和對初步考核結(jié)果的陳述初步

36、決定該部門或個人的獎懲方案,人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會議，決定公司的獎懲方案總經(jīng)理將獎懲方案向董事會匯報、批準(zhǔn),人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各部門經(jīng)理人員本年度的考核報告，并存檔,由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，并進(jìn)行必要的溝通,31,,指 標(biāo),,權(quán) 重,,資料來源,經(jīng)理人員年度業(yè)績考核表,,,,,,,,KPI綜合評分,得 分,目標(biāo)值,實際值,,,,,姓 名,,,填表時間,,

37、,,部門,,,職 務(wù),,達(dá)標(biāo)率,,沈陽有線人力資源部負(fù)責(zé)平均當(dāng)年常規(guī)KPI考核得分和計算年度考評得分，形成年度KPI值，并填寫經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核表,32,,,,姓 名,,部 門,,,,,,職 位,就任本職位的時間,工作總結(jié)：（工作成績、對KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）,經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表,,本人簽名： 日期：,各經(jīng)理人員對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對K

38、PI考核中反映出的問題進(jìn)行解釋,33,,交流溝通程序：被考核人匯報年終工作總結(jié)要點(diǎn)和下年度工作目標(biāo)和自我發(fā)展規(guī)劃直接上級向被考核人通報KPI綜合評分結(jié)果被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識,,目的：參加者：時間：,交流溝通初步的考核結(jié)果 給被考核人提出意見和解釋問題的機(jī)會被考核人直接上級被考核人約1小時,由直接上級與被考核人在年度經(jīng)營總結(jié)會議前單獨(dú)進(jìn)行溝通交流,34

39、,,目的: 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理以上管理人員和各部門本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者:沈陽有線中高層經(jīng)理主持者: 沈陽有線總經(jīng)理會議時間: 半天至一天,,年度經(jīng)營會議議題：總結(jié)本年度公司經(jīng)營工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門經(jīng)理本年度的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾討論確定本年度部門經(jīng)理和各部

40、門具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題,沈陽有線總經(jīng)理的獎懲另行安排,人力資源部匯總獎懲方案上報沈陽有線董事會審批后執(zhí)行,,總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營總結(jié)會議，討論確定公司年終獎懲方案，并上報公司董事會審批,35,董事會同意沈陽有線上報的獎懲方案后，由直接上級與被考核人單獨(dú)交流獎懲決定,,交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達(dá)成共識,,

41、目的：參加者：時間：,通報獎懲決定 進(jìn)行必要的溝通 被考核人直接上級 被考核人 約半小時,36,人力資源部負(fù)責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔,37,,,,KPI得分,得 分,,,,,,,,,對KPI得分的簡要評價:,中層經(jīng)理人員年度考核報告,,,姓 名,,,填表時間,,,,部門/ 公司,,,職 務(wù),總經(jīng)理意見：,KPI指標(biāo)新發(fā)展用戶數(shù)量銷售額完成率 利潤計劃完成

42、率 業(yè)務(wù)單元費(fèi)用率,權(quán) 重 30%30%30%10%,2.74.63.42.33.23,XXX,XX部門,副經(jīng)理,2001.12,XX部門本年度占用資金過多，管理費(fèi)用過大 據(jù)下屬反映，該副經(jīng)理在合理分配下屬任務(wù)方面尚有改進(jìn)之處 該副經(jīng)理本年度因資金問題多次與財務(wù)部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念 ...,XX副經(jīng)理解釋：本年度占用資金過多、管理費(fèi)用過大問題屬實，但這是由于市場原因，下年度應(yīng)該可以

43、改進(jìn)，同時希望提高費(fèi)用率指標(biāo)；承認(rèn)與財務(wù)部門發(fā)生矛盾，以后將會避免；認(rèn)為自己并無任務(wù)分配不當(dāng)?shù)膯栴} 同意XX副經(jīng)理的解釋 ...,簽 名：XXX日 期：01.12.24,年度考核報告舉例,38,薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標(biāo)建議附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評,,39,,,,建立一些相關(guān)的指標(biāo)體系，幫助確定公司收入計算的方法,,,,,6：4,7：3,,,5：5,,,

44、8：2,浮動比例,設(shè)定考評結(jié)果的平均分值水平和基準(zhǔn)分值，換算得分與基準(zhǔn)分值的比例,設(shè)定各個不同浮動標(biāo)準(zhǔn)的收入結(jié)構(gòu)中各部分與基本工資的比例考慮季度業(yè)績相加可能與年度目標(biāo)不完全相符，將獎金中的20％設(shè)為年度獎額度,假設(shè)考評平均得分為3分，將4分設(shè)為基準(zhǔn)得分，即100％,,,40,部門經(jīng)理以上人員的季度獎金根據(jù)每季度KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放,經(jīng)理人員季獎計算公式季獎 = 本季度基本工資? 季獎比例? KPI綜合評分,例：某經(jīng)

45、理月基本工資2600元，季度工資總額7800元，季獎比例0.54，季度KPI綜合評分4季度獎＝7800 ? 0.54 ? 100% ＝4212元,,管理人員KPI評分表,,(每期KPI評分結(jié)果）,KPI綜合評分,,,,(明確各職級的浮動比例后計算確定),季浮動部分與基本工資的比例,,職級浮動比例,,,月基本工資,,項目組負(fù)責(zé)人階段獎金可參照經(jīng)理人員發(fā)放,41,各部門的季度獎金根據(jù)每季度KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放,部門季獎計算

46、公式季獎 = 本季度基本工資總額? 季獎比例? KPI綜合評分,例：某部門月基本工資總額10000元，季度工資總額30000元，季獎比例0.33，季度KPI綜合評分3部門季度獎＝30000 ? 0.33 ? 75% ＝7425元部門經(jīng)理負(fù)責(zé)部門內(nèi)人員獎金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報人力資源部備案，當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)疑時，可上報總經(jīng)理,,部門KPI評分表,,(每期KPI評分結(jié)果）,KPI綜合評分,,,,(明確各職級的浮動比例后計

47、算確定),季浮動部分與基本工資的比例,,職級浮動比例,,,月基本工資,項目組階段獎金可參照部門發(fā)放,42,部門經(jīng)理人員的年度獎金根據(jù)每年KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放,經(jīng)理人員年獎計算公式年獎 = 本年度基本工資? 年獎比例? KPI綜合評分,例：某經(jīng)理本年度平均月基本工資2600元，年獎比例0.13，年度KPI綜合評分4年度獎＝2600 ?12 ? 0.13 ? 100% ＝4056元,,管理人員KPI評分表,,（年度每

48、期KPI評分結(jié)果平均）,KPI綜合評分,,,,(明確各職級的浮動比例后計算確定),年浮動部分與基本工資的比例,,職級浮動比例,,,月基本工資,,項目組負(fù)責(zé)人項目完成獎金可參照經(jīng)理人員發(fā)放,43,各部門的年度獎金根據(jù)每年KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放,部門年獎計算公式年獎 = 本年度基本工資總額? 年獎比例? KPI綜合評分,例：某部門本年度平均月基本工資總額10000元，年獎比例0.09，年度KPI綜合評分3年度獎＝1000

49、0 ?12 ? 0.09 ? 75% ＝8100元部門經(jīng)理負(fù)責(zé)部門內(nèi)人員獎金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報人力資源部備案，當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)疑時，可上報總經(jīng)理,,部門KPI評分表,,KPI綜合評分,,,,(明確各職級的浮動比例后計算確定),年浮動部分與基本工資的比例,,職級浮動比例,,,月基本工資,（年度每期KPI評分結(jié)果平均）,項目組項目完成獎金可參照部門發(fā)放,44,記件崗位的薪酬每月由人力資源部計算并發(fā)放,記件制崗位月獎計算公式月

50、獎 = （記件單價? 工作量）?KPI評分,例：某維修站維修員當(dāng)月完成維修100人次，維修工作單價8元/次，當(dāng)月KPI得分3月度獎＝100 ? 8 ? 75% ＝600元,,個人KPI評分表,,KPI評分項目,,,,(每年初公司需確定年度記件工作單價),記件工作單價乘以工作量,,記件獎金總額,,,月基本工資,（每期KPI評分結(jié)果）,,45,年終公司超額利潤分享的特別獎勵主要發(fā)放對象是公司中高層經(jīng)理,,,,公司可分配利潤,特別獎勵基金

51、,股東分紅,公司法定留存,由于公司中高層經(jīng)理（部門副職及以上）的業(yè)績風(fēng)險相對較高，同時他們對公司年度目標(biāo)實現(xiàn)的影響較大，因而在年終公司業(yè)績超額完成時，他們可以獲得相應(yīng)收入回報。特別獎勵基金的數(shù)額可由董事會依據(jù)現(xiàn)實情況給與確定；具體個人可獲得數(shù)額，也由董事會依據(jù)個人的年度表現(xiàn)予以確定。對于公司其他人員，如有變現(xiàn)特別突出的個別人員可以考慮列入特別獎勵名單。,46,舉例：沈陽有線某部門經(jīng)理年收入確定舉例,KPI考核表,,確定年度獎:26

52、00 ╳ 12╳ 0.13 ╳ 100% = 4056元,確定基本工資 :2600 ╳ 12 = 31200元,,年收入: 31200+16848+4056=52104元,,,職級序列,,,,,,,中級經(jīng)理,主管,初級經(jīng)理,,確定季度獎:2600 ╳3 ╳ 0.54 ╳100% =4212元 ╳ 4 =16848 元,,,薪級序列,,,47,正式運(yùn)行,試運(yùn)行總結(jié)方案調(diào)整,調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)入試運(yùn)行,,,,試 運(yùn) 行 階

53、段,,沈陽有線確定各部門和部門經(jīng)理人員個人職責(zé)的基礎(chǔ)上，確定公司的薪酬、考評方案沈陽有線制定2003年公司計劃預(yù)算的基礎(chǔ)上，公司高層和人力資源部確定2003年公司部門經(jīng)理和各部門關(guān)鍵業(yè)績試算指標(biāo)人力資源部根據(jù)公司年度計劃和預(yù)算確定考評試算指標(biāo)值,人力資源部根據(jù)考評方案試算，調(diào)整方案的可執(zhí)行程度公司按照試算的考評方案檢查并指導(dǎo)各經(jīng)理人員和各部門的工作6月底時，公司進(jìn)行半年度計劃預(yù)算全面調(diào)整，確定下半年試運(yùn)行階段的關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo),

54、總結(jié)一年來薪酬考評方案實施的經(jīng)驗，調(diào)整有關(guān)內(nèi)容公司制訂2004年年度計劃，正式將KPI考評體系納入計劃體系中 考慮運(yùn)行經(jīng)驗尚不足，可以設(shè)定一定的減小變動差異的方式,工 作要 點(diǎn),按期試算進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整,確定關(guān)鍵業(yè)績試算指標(biāo),公司發(fā)布薪酬考評方案和關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)人力資源部開始按期計算考評結(jié)果并執(zhí)行獎懲考慮試運(yùn)行階段可能的誤差，考評指標(biāo)值將依據(jù)實際完成值同比縮放,,,,試 算 階 段,,時 間,2003年1月

55、 2003年6月 2003年7月 2003年12月 2004年,分四個階段逐步建立KPI業(yè)績考評體系,48,,,年終績效評估,,,確定工資特別晉級職員的工資變化,每年年終績效評估以后，由人力資源部根據(jù)本年度公司總體利潤狀況和下年度經(jīng)營計劃確定下年度工資總體晉級幅度和特別晉級額度，并根據(jù)各部門評估結(jié)果將特別晉級額度分配到各個部門，各部門經(jīng)理確定特別晉級人員。沒

56、有職位變動的職員：隨總體晉級幅度調(diào)整工資；再根據(jù)其日常工作表現(xiàn)，由部門經(jīng)理決定是否特別晉級有職位變動的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別新進(jìn)的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別；其在試用期間的工作績效評估結(jié)果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級,確定總體晉級幅度和特別晉級額度,確定有職位 變動職員的 工資變化,,注意事項,當(dāng)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)跨職級類別時，就高不就低。如某人既是高級工

57、程師又是高級經(jīng)理時按高級經(jīng)理級別定薪酬；當(dāng)某員工到達(dá)某職級類別的頂峰時，人事部門應(yīng)考慮為其換晉升臺階或提供其他的激勵措施某個工資序列的工資水平可以隨公司對此類人員的需求程度及市場價格水平而有所調(diào)整。,薪酬調(diào)整流程與注意事項,49,薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標(biāo)建議附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評,,50,業(yè)績考評指標(biāo)建議：公司總經(jīng)理,51,業(yè)績考評指標(biāo)建議：公司市場副總,

58、52,業(yè)績考評指標(biāo)建議：公司技術(shù)副總,53,業(yè)績考評指標(biāo)建議：運(yùn)營部經(jīng)理,54,業(yè)績考評指標(biāo)建議：市場部經(jīng)理,55,業(yè)績考評指標(biāo)建議：技術(shù)部經(jīng)理,56,業(yè)績考評指標(biāo)建議：工程部經(jīng)理,57,業(yè)績考評指標(biāo)建議：財務(wù)部經(jīng)理,58,業(yè)績考評指標(biāo)建議：人力資源部經(jīng)理,59,業(yè)績考評指標(biāo)建議：辦公室經(jīng)理,60,業(yè)績考評指標(biāo)建議：維護(hù)分公司經(jīng)理,注：公司維護(hù)員的KPI指標(biāo)可以參照此建議選取部分合適指標(biāo),61,業(yè)績考評指標(biāo)建議：客服主管,62,業(yè)績考評

59、指標(biāo)建議：質(zhì)保主管,63,薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標(biāo)建議附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評,,64,,,,,,,,工作績效,組織能力,團(tuán)隊精神,職業(yè)道德,發(fā)展?jié)摿?KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價,特點(diǎn)：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進(jìn)行評價目的：考核獎懲,素質(zhì)及潛力指標(biāo)評價,特點(diǎn)：對未來的能力進(jìn)行評價目的：崗位 提升 激勵

60、 全面發(fā)展,,,KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評考核員工工作績效，針對管理人員還可以有更為全面的考核,65,管理人員素質(zhì)及潛力測評主要是一些定性指標(biāo)的考評,,性質(zhì),資料來源/評估人,作用/影響,工作業(yè)績（KPI）：,多為客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)主觀軟性指標(biāo)主觀軟性指標(biāo),人力資源部負(fù)責(zé)從有關(guān)部門取得數(shù)據(jù)直接上級下級直接上級下級,反映實際工作表現(xiàn)決定年終獎勵影響職業(yè)發(fā)展和下年度薪級變動影響職業(yè)發(fā)展和下年度

61、薪級變動,管理能力素質(zhì)：,職業(yè)道德素質(zhì)：,66,,,,姓 名,,部 門,,,,,,職 位,填表時間,,,,,,,,,得 分,,,管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力 影響力和號召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力,權(quán) 重 30%30%20%10%10%,管理能力/道德素質(zhì)綜合得分 分,總 分,,,得 分,,道德素質(zhì)品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念,權(quán) 重 10%1

62、0%20%30%30%,總 分,高層管理人員管理能力/道德素質(zhì)評分表,,,,評估人姓名,,,與被評估人關(guān)系 ?下級 ?上級 ?本人,人力資源部組織上級、下級、本人對管理人員素質(zhì)評分,67,,管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力 影響力和號召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力,5分能 夠 高 瞻 遠(yuǎn) 矚 ， 對 公 司 和 單 元 的 戰(zhàn) 略 作 出 超 前 、 正 確 的

63、遠(yuǎn) 景 規(guī) 劃有 非 常 強(qiáng) 的 影 響 力 與 號 召 力， 能 夠 對 周 圍 的 人 發(fā) 揮 極 強(qiáng) 的 領(lǐng) 袖 力 量 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 強(qiáng), 管 理 得 力, 單元 工 作 井 然 有 序，工 作 效 率 顯著創(chuàng) 新 能 力 強(qiáng), 銳 意 開 拓, 所 屬 單 元 工 作 發(fā) 生 明 顯 的 改 善能 知 人 善 用, 用人 所 長，全 面 、 及 時 、準(zhǔn) 確 地 發(fā) 掘 所 有 有 潛 能 的 職

64、員,4分能 作 準(zhǔn) 確 、 及 時 的 單 元 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 并 與 公 司 發(fā) 展 策 略 相 吻 合隨 時 都 能 夠 有 效 地 影 響 及 引 導(dǎo) 同 事 及 下 屬 ， 同 時 能 使 他 人 主 動 服 從組 織 協(xié) 調(diào) 能 力較 強(qiáng), 管 理 水 平較 高, 單 元 工 作效 率 較 高創(chuàng) 新 能 力 較 強(qiáng), 所 屬 單 元 工 作 有 新 意 能 較 好 地 識 別人 才, 使 用 人 才

65、， 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,3分具 有 相 當(dāng) 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 能 力 ， 但 有 時 在 某 些 方 面 會 有 偏 差有 相 當(dāng) 的 能 力 ， 但 有 時 無 法 使 他 人 主 動 服 從 ， 需 要 借 用 其 它 行 政 手 段組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 一 般, 單 元 工 作 基 本 正 常 進(jìn) 行有 一 定 的 創(chuàng) 新 能 力, 所 屬 單 元 工 作 有 設(shè) 想, 但 步 子 不

66、 大一 般 能 做 到 識 別 人 才 和 使 用 人才，有 時 還 能 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,1分不 具 有 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 能 力，不能 獨(dú) 立 地 制 定 單 元 發(fā) 展 規(guī) 劃不 具 有 影 響 力 ， 經(jīng) 常 與他 人 發(fā) 生 矛盾組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 差, 不 適 于從 事 管 理 工 作無 開 拓 創(chuàng) 新,沒 有 創(chuàng) 新 的愿 望，墨 守 成 規(guī)不 會 識 別 人才 和 用

67、 人，與 下 屬矛 盾 很 多,,權(quán) 重 30%30%20% 10%10%,,2分有 一 定 戰(zhàn) 略 規(guī)劃 能 力 ， 但 存 在 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 錯 誤 的 現(xiàn) 象有 一 定 能 力 ， 但 多 數(shù) 情 況 下 不 能 使 他 人 主 動 服 從 并 需 借 用 其 它 方 法 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 較 差, 單 元 工 作 時 有 問 題 創(chuàng) 新 能 力 差

68、, 有創(chuàng) 新 愿 望, 但 缺少 辦 法能 識 別 人 才, 但不 善 用 人，極 少 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬,,,,,,,,考 核 內(nèi) 容,,,,高層管理人員管理能力評分標(biāo)準(zhǔn)表,,68,,道德素質(zhì)品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念,5分品 行 端 正 ， 正 直 誠 實，有 典 型的 事 跡 盡 心 盡 責(zé), 任 勞任 怨,