李開復(fù)論領(lǐng)導(dǎo)力

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)力？什么是領(lǐng)導(dǎo)力？在21世紀(jì)，當(dāng)社會(huì)變革、國(guó)際交流、信息技術(shù)、個(gè)性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機(jī)遇降臨到社會(huì)分工的每一位參與者面前時(shí)，無論我們是否身處領(lǐng)導(dǎo)者的職位，都應(yīng)該或多或少地具備某些領(lǐng)導(dǎo)力。這是因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)力意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問題，在從事具體工作時(shí)保持自己的既定目標(biāo)和使命不變；領(lǐng)導(dǎo)力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應(yīng)對(duì)更加復(fù)雜、多變的世界；領(lǐng)導(dǎo)力還意味著我們可以在關(guān)心自我需求的同

2、時(shí)，也對(duì)自己與他人的關(guān)系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠(chéng)也更加有效率的解決方案……如果非要給領(lǐng)導(dǎo)力下一個(gè)定義的話，我更愿意用比較簡(jiǎn)明的語句把領(lǐng)導(dǎo)力描述成：一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠(chéng)與均衡的藝術(shù)一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠(chéng)與均衡的藝術(shù)。沒錯(cuò)，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的方法和技能，也不僅僅適用于領(lǐng)導(dǎo)者，它是我們每個(gè)人都應(yīng)該具備或?qū)嵺`的一種優(yōu)雅而精妙的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝

3、術(shù)1954年，管理學(xué)之父彼得?杜拉克（PeterDrucker）是這樣描述經(jīng)理人的基本任務(wù)的：?決定目標(biāo)，分配工作——經(jīng)理人需要決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，分析達(dá)成目標(biāo)所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門別類，并分割為可以管理的職務(wù)，然后將這些單位和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。?分層管理，制定衡量標(biāo)準(zhǔn)——經(jīng)理人必須保證組織中每個(gè)人都有適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)既把重心放在整個(gè)組織的績(jī)效，也關(guān)注個(gè)人的工作績(jī)效，

4、并協(xié)助個(gè)人達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，經(jīng)理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義和結(jié)果。?評(píng)估員工，獎(jiǎng)罰分明——經(jīng)理人透過管理，透過與部屬的關(guān)系，透過獎(jiǎng)懲措施和升遷政策，激勵(lì)員工努力工作。同時(shí)，經(jīng)理人透過管理方式，激發(fā)他們的潛能，強(qiáng)化他們的操守，訓(xùn)練部屬以正直負(fù)責(zé)的精神完成任務(wù)。應(yīng)當(dāng)說，彼得?杜拉克的觀點(diǎn)是我們?cè)谏弦皇兰o(jì)的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀點(diǎn)將領(lǐng)導(dǎo)力視作某種方法或技能，將領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系視作井然有序

5、的層級(jí)關(guān)系，將經(jīng)理人對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)等同于一臺(tái)工業(yè)機(jī)器的設(shè)計(jì)者對(duì)于每一個(gè)齒輪和螺絲釘?shù)陌才拧覀儾荒苷f彼得?杜拉克的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，但是，如果我們一成不變地、簡(jiǎn)單而僵硬地使用這個(gè)理論，那么我們就無法也不可能適應(yīng)今天這個(gè)多變的、平坦的、信息化的世紀(jì)。舉例說來，如果每一家企業(yè)的每一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來自少數(shù)的管理者，那么，在用戶需求越來越多樣化，需求變更也越來越快的今天，恐怕很少有幾家企業(yè)能長(zhǎng)期得到用戶的青睞；如果每一位員工都在嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)

6、和嚴(yán)格的考評(píng)制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個(gè)世界上就不會(huì)出現(xiàn)像iPod，GMail，Wii這些充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品。新的世紀(jì)需要新的領(lǐng)導(dǎo)力，新的世紀(jì)需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認(rèn)識(shí)、理解和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)新的世紀(jì)需要新的領(lǐng)導(dǎo)力，新的世紀(jì)需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認(rèn)識(shí)、理解和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力。作為一名管理者，我個(gè)人曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在

7、我從事領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)候，我很少會(huì)按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領(lǐng)導(dǎo)的每一名員工安排工作。反之，我更習(xí)慣于將自己與員工放在一個(gè)平等的位置上，把自己視作激勵(lì)者、協(xié)調(diào)人或溝通橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心。我認(rèn)為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得?杜拉克所說的那些有關(guān)決策、組織、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀(jì)為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個(gè)傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I(lǐng)導(dǎo)”，我

8、們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設(shè)計(jì)好團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，也不是熟練地發(fā)號(hào)施令，而是為所有員工營(yíng)造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——領(lǐng)導(dǎo)力不是一種方法或技能，而是一種獨(dú)特的藝術(shù)。以我自己的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)力這門藝術(shù)大致包含了宏觀決策、管理行為和個(gè)人品質(zhì)這三個(gè)范疇的內(nèi)容（如下圖所示）：九種最重要的領(lǐng)導(dǎo)力九種最重要的領(lǐng)導(dǎo)力1)愿景比管控更重要在吉姆?柯林斯著名的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可

9、以幫助員工做重要決定的“愿景”。愿景就是公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對(duì)自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對(duì)。一些人錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果，但它會(huì)極大

10、地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對(duì)企業(yè)未來的認(rèn)同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個(gè)明確的、振奮人心的、可實(shí)現(xiàn)的愿景，對(duì)于一家企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說，其重要性更為顯著。處于成長(zhǎng)和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會(huì)將更多精力放在求生存、抓運(yùn)營(yíng)等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對(duì)于凝聚人心和指引方向的重要性；對(duì)于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個(gè)美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)

11、與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會(huì)讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解管理者對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，一家企業(yè)就會(huì)擁有無窮的源動(dòng)力。例如，以前我在蘋果公司工作的時(shí)候，曾向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，從不同部門調(diào)集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，公司的資深副總裁批準(zhǔn)了我的請(qǐng)求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個(gè)團(tuán)隊(duì)。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品

12、的風(fēng)險(xiǎn)較大，他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達(dá)意愿才可以加入我的新團(tuán)隊(duì)，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險(xiǎn)，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個(gè)問卷調(diào)查，看看60多位技術(shù)人員中有多少甘冒風(fēng)險(xiǎn)的就可以了。而當(dāng)時(shí)在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個(gè)新團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃就可能無法實(shí)現(xiàn)了。在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵(lì)這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會(huì)。在會(huì)上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后，相關(guān)新技

13、術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵(lì)他們分成小組，討論這個(gè)愿景的可行性，以及自己的潛力將會(huì)如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國(guó)詩(shī)人羅伯特?弗羅斯特的一首詩(shī)《未選擇的路》（RobertFrostTheRoadNotTaken）。全詩(shī)的最后幾句深深打動(dòng)了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）：一片樹林里分出兩條路，而我選了人跡更少的一條，從此決定了我一

14、生的道路。我對(duì)他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個(gè)理由踏上這條路，創(chuàng)立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來?！睍?huì)后，90%的人都決定冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，離開相對(duì)穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動(dòng)多媒體部門，而這個(gè)部門也正是蘋果公司后來的許多著名網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品（QuickTimeiTunes等等）的誕生地。這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持激昂的斗志和堅(jiān)定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。

15、2)信念比指標(biāo)更重要就像每個(gè)人都離不開正確的價(jià)值觀指引一樣，每個(gè)企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價(jià)值觀。在這里，價(jià)值觀其實(shí)就是企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對(duì)錯(cuò)的根本信念。擁有正確的價(jià)值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣。每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念，恪守以誠(chéng)信為本的價(jià)值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績(jī)，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以