供應商選擇你知道好歹嗎

1、人哪能不知道好歹呢？因為好與壞就如同黑與白，哪能黑白不分呢然而幾年前到目前供職的公司面試，一道主要問題竟是“什么是一個好的供應商”。這不就是問你知不知好歹嗎？但后來發(fā)現(xiàn)這一問題不但是本公司，而且是美國一些大公司面試供應鏈管理專業(yè)人士的標準問題。這些公司動輒幾億，乃至幾十億美金的年度采購額，有的還得過美國采購雜志的年度采購管理金牌，屬于采購與供應鏈管理中的佼佼者，招聘的大都是一流商學院的MBA或事業(yè)小成的優(yōu)秀人士。難道好歹真的這么難辨嗎？

2、常識并不尋常幾年中，筆者也多次面試別人，每每問到這一問題，所得答案卻不盡人意。良好的財務狀況、按時送貨率、質(zhì)量指標、價格合理、技術創(chuàng)新、售后服務等一般都在其列。但是，一旦深入下去，仁者見仁，智者見智。例如財務狀況如何才算好？問的實際上是怎樣判讀三張財務報表（資產(chǎn)負債表、收支平衡表、現(xiàn)金流量表）。是的，供應商必須盈利（收支平衡表），但如果沒有足夠的現(xiàn)金（現(xiàn)金流量表），賬面盈利的公司也可能因資金枯竭、周轉(zhuǎn)不靈而破產(chǎn)，這可是公司倒閉的主要原因

3、之一，尤其是中小公司?，F(xiàn)金流又與公司的銷售業(yè)績和成本結(jié)構(gòu)（收支平衡表）、庫存與負債水平（資產(chǎn)負債表）等相關。一切等同，庫存周轉(zhuǎn)快的公司可以更快地產(chǎn)生現(xiàn)金，公司自然能更好度過難關。而庫存管理水平又直接反映公司的生產(chǎn)管理（原材料和半成品）、銷售管理（成品）和總體管理水平。再比如說，價格合理是一個好供應商所必備條件。但進一步探究，是因為其成本管理突出而價格合理，還是因為供應商迫切想得到生意而有意虧本報價，甚至是供應商對自己的成本結(jié)構(gòu)或你的要求

4、不理解而錯誤估價？最低的價格當然是我們所愿，但如果供應商由于種種原因最終不賺錢，長遠而言，采購方總是要付出某種代價，例如質(zhì)量問題（“便宜無好貨”）、交貨遲到，甚至被迫中途更換供應商。所以價格合理不再是簡單的一個供應商報價比另一個高或低了。怎樣看透表面問題背后的東西，大有學問。總之，看似簡單的問題實際上一點也不簡單，這就是所謂的“常識并不尋?！保–ommonsenseisnotcommon）。一個人，沒有扎實的工商教育或?qū)嵺`背景，沒有一定

5、的工科基礎，沒有對生產(chǎn)、庫存管理的相當了解，沒有一定的與供應商打交道的經(jīng)驗，很難對此問題做出全面而深入的答復。而在供應管理實踐中，沒有什么比從一開始選擇合適的供應商更重要的了。如同優(yōu)秀的人才一樣，優(yōu)秀的供應商是不用管理的，他們會自己管理自己。退一步講，就是管理你又能難管理出什么名堂呢。想想看，供應商的幾十甚至幾百人如果做不好一件事，你一個人能做多少呢？你也許會調(diào)動供應商高層的注意力而暫時解決問題，但過后呢？故態(tài)復萌的還少嗎？例如在筆者的

6、公司，每一個供應鏈業(yè)務經(jīng)理都管理大大小小幾個乃至幾十個供應商。每個供應商都生產(chǎn)幾十、幾百甚至上千種部件。如果任何一個部件有質(zhì)量或交貨問題，這都足夠你整天忙乎。而滑稽的是，大家從年頭到年尾忙乎的也一直是那么幾家問題供應商，原因呢，八成是選錯了供應商。相信很多人也有同感！這也對供應鏈管理人員提出很高的要求。正如一位首席采購官所說，這幫人做的決策都是動輒百萬，能隨便雇一些高中畢業(yè)生來嗎？所以也就不難理解，很多美國公司為什么要求供應鏈管理專業(yè)人

7、士至少具備大學本科學歷，最好具備MBA學位。這也是為什么采購和采供應管理成為一個專業(yè)，并有“注冊采購經(jīng)理”和“生產(chǎn)和庫存管理認證”等專業(yè)認證，如同會計行業(yè)的“注冊會計師”。九九歸一，返璞歸真簡單的問題往往并沒有簡單的答案。這就如同數(shù)學界中沒有什么比11=2更簡單，但誰能證明11=2呢？對此類“簡單”的問題，我們不妨從最本質(zhì)的地方來找答案。供應商之所以是供應商，是因為其“生產(chǎn)”我們需要的某種東西––對制造業(yè)而言是有形的產(chǎn)品，對服務業(yè)而言是

8、無形的服務。其生產(chǎn)系統(tǒng)是增值的核心。最終產(chǎn)品或服務的價格、質(zhì)量、按時送貨率、售后服務等都與其有效的生產(chǎn)系統(tǒng)息息相關。如何圍繞生產(chǎn)系統(tǒng)配置人、財、物，進行進度規(guī)劃、成本預算、質(zhì)量控制等，并激勵員工有效生產(chǎn)，往往是一個優(yōu)秀供應商區(qū)別于平庸者的關鍵。優(yōu)秀的供應商有成套的系統(tǒng)，比如質(zhì)量控制體系、成本核算體系、銷售預測體系、生產(chǎn)管理體系、客戶服務體系。這樣，整個企業(yè)的運作就有章法可依，而不是只靠幾個高層領導來拍板。因為系統(tǒng)具備自我調(diào)節(jié)的功能，所以

9、日常經(jīng)營中的很多問題都會由系統(tǒng)自己解決。例如當接到訂單后，訂單處理系統(tǒng)和流程會導引人們?nèi)ゴ_認數(shù)量、價格、交貨日期、質(zhì)量要求、包裝要求等，然后錄入系統(tǒng)，由MRP系統(tǒng)會決定物料需求，接著進入生產(chǎn)規(guī)劃、實施系統(tǒng)，最后出貨、驗收、包裝，而不是每次都去問某個人該怎么辦。但是，系統(tǒng)并不能解決所有問題，因為系統(tǒng)的自我平衡能力有限，或者是系統(tǒng)設計沒有考慮到一些情況。例如一臺昂貴的設備在正常運作，一線操作人員能夠處理日常問題。但突然機器壞了沒法修理，必須

10、得馬上更換，這時就得有人拍板。這就需要管理人員，尤其是中層管理人員來詮釋例外，及時解決問題。中層管理人員起著承上啟下的作用。他們既了解基層的詳細情況，又對全局有一定了解，因而最能詮釋系統(tǒng)運作中出現(xiàn)的問題，在日常管理中才能做出及時、有效、有質(zhì)量的決策，從而維持系統(tǒng)的正常運作。但不幸的是，中層管理往往為中小公司所不具備。要么是因為公司太小，負擔不起中層管理人員（此類人員在美國一般屬于專業(yè)人士，薪酬都明顯高于基層人員）；要么是創(chuàng)業(yè)家出身的企業(yè)

11、家不愿放權(quán)，從而使中間管理層如同虛設。相當一部分創(chuàng)業(yè)家都非常相信自己的能力，覺得事事只有自己才做地最好。這有其正確的一面，要不他們怎么創(chuàng)業(yè)呢？但一個人的精力有限，縱然有三頭六臂，怎能解決所有的問題呢？筆者有個供應商就屬后者：創(chuàng)始人之一是一位女博士，出身于東南亞華人，畢業(yè)于美國名校，非常能干，但凡事都親自過問，從技術到質(zhì)量到報價，甚至連發(fā)票都親自審核。結(jié)果是盡管每天工作十幾個小時，公司運作還是時有問題。所以，在評價一個供應商時，一定要理解

12、其系統(tǒng)是否健全、中間管理層是否有適當?shù)哪芰蜋?quán)力。系統(tǒng)不會自動運作，必須得配以責任管理和獎罰體制。是的，設立系統(tǒng)的目的是讓系統(tǒng)來驅(qū)動人，但這并不是否定人的主觀能動性。舉個簡單的例子：質(zhì)量檢查員得按照檢查流程規(guī)定來檢查各個環(huán)節(jié)，但并不是說只要他按照檢查流程做了，他就完成任務了。他的目標是不放過任何一個次品。因為任何規(guī)程、系統(tǒng)都不是也不可能面面俱到，而是基于一定的假設、常識基礎之上。這也是為什么有些公司的ISO文檔開頭便明確指出“本文檔在任

13、何情況下也不能取代常識和專業(yè)判斷力”，并署上首席執(zhí)行官的大名。責任管理就是確定執(zhí)行人員要對結(jié)果而不是過程負責，這樣才能促使人們?nèi)プ稣_的事（dotherightthings），而不是只照章辦事（dothethingsright）。一個好的供應商，一定要具備這種理念，而且應深入到公司管理文化的精髓。當然，健全的管理系統(tǒng)、能干而被授權(quán)的中間管理層、明確的責任管理和獎罰制度并不是選擇供應商的全部。本文的目的也不在于羅列所有的條件。但人們在選擇