如何用人有點(diǎn)學(xué)問(wèn)

1、如何用人有點(diǎn)學(xué)問(wèn)如何用人有點(diǎn)學(xué)問(wèn)明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)誰(shuí)都知道用人的重要?！肮芾砭褪菍?duì)人的管理”、“管理就是要調(diào)動(dòng)人的積極性”、“管理就是要凝聚人”等等，類似的說(shuō)法非常之多，都是在強(qiáng)調(diào)用人的重要性。關(guān)于如何用人的道理，許多人也懂?！坝萌瞬灰?，疑人不用”，講出了領(lǐng)導(dǎo)要信任下屬，要學(xué)會(huì)觀察人和判斷人。“用人所長(zhǎng)”，強(qiáng)調(diào)了用人要能夠發(fā)現(xiàn)不同人的優(yōu)劣勢(shì)，要揚(yáng)人所長(zhǎng)，避人所短。還有很多再簡(jiǎn)單不過(guò)的道理，都從不同側(cè)面道出了用人的藝術(shù)。道理是道理，到實(shí)際管

2、理工作中，不是每個(gè)人都懂管理的藝術(shù)了。在一次競(jìng)聘考試中，我給有多年管理經(jīng)驗(yàn)的競(jìng)聘者們出了這樣的一道題，讓許多人答題時(shí)找不到了北：假如你是一個(gè)上司，你下面有兩個(gè)人，一個(gè)老的，一個(gè)小的。老的那位同志，工作時(shí)間比你還長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)非常豐富，能力也非常強(qiáng)，就是工作積極性不高。他在單位里的時(shí)間長(zhǎng)了，各種改革經(jīng)歷的也多了，自我感覺(jué)把一切看透了，也不求什么了。你要求他做什么，他就做什么，但工作交給他總不放心，他總會(huì)用各種借口拖時(shí)間或半途而廢；另一位年輕同志

3、，剛參加工作，經(jīng)驗(yàn)欠缺，能力也不夠，但是積極性很強(qiáng)，凡事都很主動(dòng)地去做，就是做的活毛里毛糙。交給他的活，總是不放心。我的問(wèn)題是，單位就給你配了這兩個(gè)人，你該用老的，還是該用小的，還是都用，如何用？我們常說(shuō)的骨干員工。從理論上來(lái)說(shuō)，這類人多好啊?？墒沁@么好的人，也不是人人都能管好的。本來(lái)骨干員工能夠輕松做好的事情，你還要不停的叮囑，不斷的檢查，要不停的聽(tīng)匯報(bào)，那誰(shuí)不煩啊。在工作中，常聽(tīng)到人們抱怨“領(lǐng)導(dǎo)插手過(guò)多”，就是管理者運(yùn)用管理風(fēng)格不當(dāng)

4、的原因。這類人最好的方式是授權(quán)，交待清楚要做的事情，放手讓他去做。第二種是既不能干又不愿干的。這當(dāng)然是糟糕的類型，管理者都頭痛。這類人，你把責(zé)任界定的再清，把要求說(shuō)的再嚴(yán)格，也無(wú)計(jì)于事。如果你采取授權(quán)的方式，那就麻煩了。在現(xiàn)實(shí)中，還有很多糊涂的管理者把事情交給這些人，要這些人給出個(gè)結(jié)果。這些人當(dāng)然也得用，最好的方式就是強(qiáng)迫的方式，將一個(gè)事情分成若個(gè)小事情，每一階段都監(jiān)視。第三種是能干卻不愿干的，也就是案例中老同志。對(duì)于員工積極性不高，管