戴爾案例

1、戴爾概況戴爾概況總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗(yàn)。戴爾公司目前在全球共有61400個(gè)雇員，在過去的四個(gè)財(cái)季中，戴爾公司的總營業(yè)額達(dá)到528億美元。戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長的首席

2、執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。Dell公

3、司看到了Inter的優(yōu)勢并在業(yè)界同行意識(shí)到這一點(diǎn)以前就開始研究如何利用Inter。早在1996年7月，Dell公司的客戶就能夠通過公司的站點(diǎn)直接配置和訂購計(jì)算機(jī)。在6個(gè)月內(nèi)，Dell公司每天通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)銷售價(jià)值達(dá)100萬美元的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。幾個(gè)月后就翻一番。Dell公司憑借這種創(chuàng)新的根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)并直銷的營銷模式，使得傳統(tǒng)渠道中常見的代理商和零售商的高額價(jià)格差將會(huì)消失，同時(shí)Dell公司的庫存成本大大降低，與其依靠傳統(tǒng)方式進(jìn)行銷售的主要競

4、爭對(duì)手相比，Dell公司的計(jì)算機(jī)占有10%15%的價(jià)格優(yōu)勢。Dell公司的網(wǎng)上直銷站點(diǎn)還提供技術(shù)支持與訂購信息，包括直接從站點(diǎn)下載軟件。該站點(diǎn)每周回答12萬個(gè)技術(shù)問題。Dell公司90%的銷售收入來自企業(yè)，10%來自普通客戶。但在線銷售量是90%銷售收入來自中小企業(yè)和普通個(gè)人用戶，Dell公司的大客戶則主要通過站點(diǎn)查詢產(chǎn)品信息、定單情況和技術(shù)幫助，并不直接從網(wǎng)上訂購。為吸引大客戶進(jìn)行網(wǎng)上采購和網(wǎng)上服務(wù)，Dell公司設(shè)置專門“客戶首頁”提

5、供針對(duì)大客戶的個(gè)性化服務(wù)，客戶只需要通過客戶首頁直接進(jìn)行折扣采購。這些客戶也通過網(wǎng)上直接采購降低采購費(fèi)用，如Dell公司的大客戶MCI公司通過與Dell公司合作進(jìn)行統(tǒng)一采購，MCI公司的采購成本降低了15%左右，而且公司的采購周期由46周縮短到24小時(shí)以內(nèi)。Dell公司為中國大陸小型企業(yè)提供的定制服務(wù)，客戶只需要點(diǎn)擊就可以購買想要產(chǎn)品，同時(shí)還可以直接在網(wǎng)站獲得技術(shù)支持與服務(wù)。為方便客戶在網(wǎng)上購買，Dell公司將客戶分成大型企業(yè)（1500

6、人以上）、中型客戶（5001499人）和小型企業(yè)（499人以下），以及一般的消費(fèi)者。在提供給客戶的主頁上，客戶可以根據(jù)自己需要選擇Dell公司提供的各種臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、工作站和服務(wù)器，Dell公司提供這些產(chǎn)品是專門針對(duì)小型企業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)和定做的?？蛻糍徺I時(shí)，可以查看網(wǎng)站中對(duì)各種型號(hào)電腦的詳細(xì)介紹和提供的有關(guān)技術(shù)資料，客戶不出門就可以對(duì)電腦的性能進(jìn)行深入了解。Dell公司是一個(gè)國際性公司，為更好滿足不同市場需要，在網(wǎng)上直銷時(shí)專門針對(duì)不同

7、區(qū)域市場推行特定網(wǎng)上直銷方式，如專門針對(duì)中國大陸市場客戶提供直銷服務(wù)時(shí)，網(wǎng)站設(shè)計(jì)時(shí)用中文而且考慮到中國人的習(xí)慣，允許通過電話聯(lián)系定貨，可見Inter作為新的信息溝通渠道和媒體，它改變了傳統(tǒng)營銷的手段和方式，而且在Inter上開展網(wǎng)絡(luò)營銷所具有的價(jià)格競爭優(yōu)勢，將推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)營銷開創(chuàng)劃時(shí)代的革命性的營銷新紀(jì)元。二十多年以來，戴爾公司革命性地改變整個(gè)行業(yè)，使全球的客戶包括商業(yè)、組織機(jī)構(gòu)和個(gè)人消費(fèi)者都能接觸到計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。由于被業(yè)界接受的戴爾直接模式

8、，信息技術(shù)變得更加強(qiáng)大，易于使用，價(jià)格更能接受，從而為客戶提供充分利用這些強(qiáng)大的、全新工具的機(jī)會(huì)，以改善他們的工作和生活。3定制”和“單一聯(lián)絡(luò)人制度”得以實(shí)現(xiàn)，“零庫存”也不再是可望不可及的神話。這種全新生產(chǎn)經(jīng)營方式徹底揚(yáng)棄了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動(dòng)權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。一，效率主義成就戴爾模式戴爾的成功源于效率超乎尋常的供應(yīng)鏈，它有一個(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾最大的

9、30供應(yīng)商提供了相當(dāng)于總成本的75%的物料，再加上規(guī)模僅次于這些供應(yīng)商的另外20家，這就相當(dāng)于其它成本的95%，戴爾每天都要與這50家主要供應(yīng)商的每一家打交道，甚至每天要與這其中的許多家打許多次交道。如此復(fù)雜的交易得益于戴爾深具特色的供應(yīng)鏈管理。甲骨文公司總裁埃里森說：“如果你涉足PC，你就必須和戴爾公司競爭?？蛇@是非常、非常困難的?！痹诎＠锷磥?，在制造、銷售和發(fā)送PC方面，沒有人比戴爾公司做得更好：戴爾的直銷——機(jī)器量身定制，產(chǎn)品直

10、接送達(dá)客戶，沒有中間商，客戶得到了他想要的機(jī)器，且價(jià)格低于任何對(duì)手。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年度戴爾在中國營業(yè)額已達(dá)5.5億美元，在中國內(nèi)地市場占有率從年初的3.6%升至4.6%，在飛機(jī)上、在汽車上流動(dòng)著大量的戴爾電腦。這非?？膳?，它很可能是我們最大的威脅，TCL電腦公司的一位高層私下說：“如今戴爾電腦的廣告氣勢很大，口號(hào)是要向中國85%的電腦家庭提供用得起的電腦。很是切合中國消費(fèi)者的口味，在營銷上，戴爾似乎什么都會(huì)，這個(gè)令人生畏?！彪m然中國的

11、電腦商感受到了戴爾模式的威脅，但要想克隆戴爾其實(shí)并不容易，聯(lián)想一位管理者坦言，除非自己跟著戴爾的流程走一遍，否則他無法想象戴爾如何做到只有4天庫存了。聯(lián)想是直到ERP系統(tǒng)成功運(yùn)轉(zhuǎn)后，才達(dá)到平均22天庫存的。在聯(lián)想之前，IBM和COMPAQ都試圖模仿戴爾的模式，但無一成功；他們成本太高但效率太低?！鞍阎变N模式畫出來并不困難，最困難的是執(zhí)行。每天我們要做數(shù)千件正確的事情來確認(rèn)我們的執(zhí)行是正確的，這是最難模仿的?！贝鳡柟救绱嘶卮稹４鳡柲Ｊ降?/p>

12、成功來自于低成本和高效率的運(yùn)作。其效率主義體現(xiàn)在我們難以理解的45天的庫存量，庫存量之所以成為關(guān)鍵，是因?yàn)镻C制造行業(yè)，原材料的價(jià)格大約每星期下降1%?！叭绻覀円粋€(gè)競爭對(duì)手的庫存量相當(dāng)于四個(gè)星期的出貨量，而我們的庫存量相當(dāng)于一個(gè)星期的出貨量，那么我們就擁有比競爭對(duì)手多3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著我們擁有了2%至3%的空間?！贝鳡柟靖笨偛煤嗵卣f。戴爾成本的成功不光是定制“生產(chǎn)”和“直銷”，更是反映其營銷理念的效率主義

13、，這個(gè)無人能比。二，降低成本是核心一度被認(rèn)為在中國會(huì)水土不服的戴爾越來越讓其競爭對(duì)手感到恐慌，其國內(nèi)發(fā)展勢頭甚至讓IBM、惠普等強(qiáng)大的競爭對(duì)手眼紅。邁克爾戴爾當(dāng)初在創(chuàng)建這個(gè)公司時(shí)，就認(rèn)為中間層越多，戴爾用戶的價(jià)值就會(huì)越少。因?yàn)槊總€(gè)人都要照顧到自己的利潤，這樣，到達(dá)用戶的時(shí)候，購買的產(chǎn)品價(jià)格可能會(huì)非常高，或者同樣的價(jià)格，買到的產(chǎn)品已經(jīng)是淘汰的產(chǎn)品了。他相信把中間層減少，戴爾與用戶相對(duì)來說就是直接的關(guān)系。因此，講究直接的關(guān)系，是戴爾的一貫準(zhǔn)