案例-核心競爭力下的贏利模式之爭聯(lián)想與戴爾誰是贏家？

1、案例案例1核心競爭力下的贏利模式之爭：聯(lián)想與戴爾誰是贏家？核心競爭力下的贏利模式之爭：聯(lián)想與戴爾誰是贏家？聯(lián)想通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間的關系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。在這一點上，聯(lián)想堪稱“世界級”戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復制。戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯(lián)想玩的

2、是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發(fā)揮出來，反觀聯(lián)想，卻可能在一點一點地喪失優(yōu)勢。在業(yè)內人士看來，戴爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構成。一般地看ＰＣ的戰(zhàn)斗是圍繞所謂的微笑曲線展開的，這條曲線其實是一條Ｕ型曲線。在這條曲線上，價值的最低點是簡單的ＯＥＭ（iginalequipmentmanufacuring）裝配，左邊沿著生產(chǎn)顯示器、內存、ＣＰＵ、以及提供軟件等價值逐漸上升

3、，右邊沿著本土化配件生產(chǎn)、市場運作、銷售渠道建立、電子商務等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價值高端，理所當然的在ＰＣ領域獲得了高利潤，而戴爾與聯(lián)想是在右端，也通過拼殺成為ＰＣ的國際老大中國老大。但是，盡管戴爾與聯(lián)想都在微笑曲線的右端，但它們的核心競爭能力卻完全不同。什么是核心競爭力？我們前面說過，核心競爭力是包含在企業(yè)內部，與組織融為一體的技能和技術的組合，是企業(yè)內部集體的學習能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術。按照這種觀念，

4、贏利產(chǎn)品、技術、品牌、專利、實物資產(chǎn)、交往能力、團隊協(xié)作、變革管理、質量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等等都不是核心競爭力。所以，戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。戴爾公司所生產(chǎn)的機器是——在很寬泛的指導原則下——根據(jù)客戶需求定制的沒有標準化機器的成品庫存。戴爾公司在得克薩斯州的奧斯汀、愛爾蘭的利默里克、馬來西亞的檳榔嶼和中國的廈門巴西的阿爾瓦拉達都設有工廠。戴爾的生產(chǎn)流程大致如下：

5、（1）根據(jù)訂單自動生成資源分配的管理系統(tǒng)：訂單收到后，會以電子方式發(fā)送給相應的工廠。工廠的計算機可以打出該訂單的部件清單，并給該訂單分配一個可以跟蹤的條形代碼。（2）一步到位的裝配體系：戴爾采用五人生產(chǎn)小組：一臺PC的部件放在一個箱柜中；把箱柜發(fā)送給各個生產(chǎn)小組，由各小組組裝計算機。公司發(fā)現(xiàn)由小組組裝的機器不僅減少了毛病，而且還提高了效率。（3）軟件解決方案區(qū)：機器組裝完之后被運送到軟件安裝區(qū)。在那里，專用的設備和高速的計算機網(wǎng)絡可以安

6、裝由客戶指定的軟件、操作系統(tǒng)、商務應用軟件及診斷軟件。對于一些公司客戶，戴爾還安裝專用軟件。（4）測試與打包系統(tǒng)：安裝完畢的機器進入“測試”區(qū)，在那里在進行幾個小時的檢測，最后再與附件一起打包，發(fā)送給客戶。（5）運輸系統(tǒng)：戴爾公司與UPS和航空快運等一些第三方承運商簽訂有貨運合同。戴爾這一套“定制系統(tǒng)”從下訂單到發(fā)貨這一生產(chǎn)過程只需要大約一天半（３６小時）的時間。例如，在1997年10月的亞洲經(jīng)濟危機中，戴爾公司收到那斯達克股票交易所八

7、臺服務器的緊急訂單。交易所現(xiàn)有的服務器正在經(jīng)受前所未有交易量的考驗。戴爾公司在三十六小時內就發(fā)送出去了專門定制的、經(jīng)過測試的服務器。與此同時，生產(chǎn)過程還能應付大的訂單。再舉一個例子，也是在1997年下半年，戴爾公司為沃爾瑪公司制造了兩千臺臺式計算機和四千臺服務器，安裝了專用的軟件，并將這些設備發(fā)送到兩千家沃爾瑪連鎖店。值得注意的是，比如大的外設如顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運到戴爾然后再發(fā)給客戶。根據(jù)索尼

8、公司需求設立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產(chǎn)信息。就此，戴爾的ＣＥＯ邁克爾戴爾解釋說：“把顯示器裝上卡車運到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉一圈有什么意義呢？結果還是再裝上另一輛卡車。這只會浪費大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的。”戴爾公司鼓勵供應商在靠近其組裝廠的地方設立倉庫和工廠。在奧斯汀的戴爾公司大型工廠附近如今被稱為“硅山”，有72家半導體生產(chǎn)廠家和相關的供應商，160個計

9、算機和電子設備制造公司，600多家中小型軟件企業(yè)，以及825家技術咨詢和服務公司。這樣運作的結果是，戴爾公司1995年的庫存天數(shù)為三十二天，1998年已減少到七天。從1992年起，戴爾公司把負責奧斯汀工廠供貨的供應商數(shù)量從二百零四個減少到四十七個。戴爾公司與剩下的供應商以電子方式保持著密切的聯(lián)系，在數(shù)小時內就能將補充需求發(fā)送給一些商家。戴爾公司負責全球經(jīng)營的副總裁凱思麥克斯維爾講：“目前的生產(chǎn)體制要求整個組織一體化。沒有任何緩沖余地。在

10、沒有緩沖余地和沒有庫存的情況下，整個組織必須協(xié)調一致。讓產(chǎn)品積壓是不可能的，因為就沒有積壓?！睋?jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統(tǒng)，戴爾在摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應與裝配系統(tǒng)后，形成了獨特的核心競爭能力――建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。這種能力的發(fā)揮能夠實現(xiàn)我們所講的兩大特點：第一，為客戶創(chuàng)造價值，消費者可以低價地接受個性化的服務。第二，這種能力的發(fā)揮能夠使能手不斷地喪失競爭