華為-供應(yīng)鏈管理

1、華為供應(yīng)鏈管理,1,目　錄,公司簡介及改革背景,計(jì)劃與訂單體系,采購及認(rèn)證體系,提升預(yù)測及計(jì)劃能力,加強(qiáng)庫存控制，提高庫存收益,◆,◆,◆,◆,◆,◆,,庫存分析的常用方法,2,一、華為公司的簡介,華為技術(shù)有限公司是一家總部位于深圳的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，建立于1988年，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目?/p>

2、戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國家，服務(wù)全球1/3的人口。,4,華為供應(yīng)鏈發(fā)展路標(biāo),2001年-2007年,5,,與客戶界面,,市場需求管理IPD流程(集成產(chǎn)品開發(fā)）E2E流程（端到端交付流程）AR變革流程,,與供應(yīng)商界面,,華為內(nèi)部,,,,供應(yīng)商認(rèn)證體系（7個(gè)方面）供應(yīng)商分層分級管理考核淘汰機(jī)制AP變革流程,根據(jù)SCOR模型，選取計(jì)劃

3、、訂單、生產(chǎn)、采購、物流、逆向物流作為構(gòu)建架構(gòu)供應(yīng)鏈主流程分為約50多個(gè)子流程，近200個(gè)孫流程制定了3大類4大項(xiàng)30項(xiàng)考核指標(biāo)自動(dòng)化生產(chǎn)物流系統(tǒng)（德馬泰克合作）QCC（品管圈）……,ERP、APS（先進(jìn)計(jì)劃調(diào)度系統(tǒng)）、WMS、RF,WEB,SCC(供應(yīng)鏈協(xié)作系統(tǒng))、B2B,,華為供應(yīng)鏈體系,,,提升客戶服務(wù)滿意度，降低供應(yīng)鏈總成本。,6,華為供應(yīng)鏈考核指標(biāo)示例,市場管理(MM)了解市場劃分市場產(chǎn)品/服務(wù)分析制定策略,集

4、成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)概念及計(jì)劃開發(fā)及測試驗(yàn)證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期,集成供應(yīng)鏈(ISC)供應(yīng)需求管理采購制造計(jì)劃與訂單履行,客戶關(guān)系管理(CRM)推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理,客戶服務(wù)(CS)服務(wù)策略問題管理備件管理安裝信息管理,,,,,,,,五大流程體系及相互關(guān)系,企業(yè)是什么？企業(yè)就是端到端的流程，從市場來（信息），到市場去（產(chǎn)品）流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高

5、效地在這個(gè)管道體系中運(yùn)轉(zhuǎn)。,7,公司整個(gè)組織架構(gòu),董事會,干部部,研發(fā)／產(chǎn)品線,供應(yīng)鏈管理部,銷售與服務(wù)部,企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃部,財(cái)務(wù)部,,,,,,,,,,數(shù)據(jù)卡BMT,技術(shù)總體部,,CDMA手機(jī)BMT,設(shè)計(jì)部,,C卡PDT,戰(zhàn)略market,綜合市場計(jì)劃部,,市場行銷部,服務(wù)部,歐洲片區(qū),亞太片區(qū),…,…,W卡PDT,計(jì)劃與訂單履行,制造部,制造工程部,采購履行部,區(qū)域供應(yīng)部,物流部,質(zhì)量管理部,,計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部,,,總裁辦,商務(wù)部,會計(jì)

6、部,,審計(jì)部,數(shù)據(jù)卡EPU,庫存控制部,,…,,ＷＣＡＭＡ手機(jī)EPU,…,8,,IPD簡介,IPD的核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面，流程重整關(guān)注與重整產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注與異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用。好比，一個(gè)地區(qū)運(yùn)輸系統(tǒng)，目標(biāo)（多快好省地運(yùn)客運(yùn)貨），重整（區(qū)域公路網(wǎng)—流程，客貨運(yùn)輸車隊(duì)—產(chǎn)品）,客戶需求分析,優(yōu)化投資組合,結(jié)構(gòu)化流程,項(xiàng)目管理/管道管理,跨部門團(tuán)隊(duì)/考評體系,共用基礎(chǔ)模塊,異步開發(fā)模式,產(chǎn)品投資的高效,產(chǎn)

7、品開發(fā)過程的順暢,縮短開發(fā)時(shí)間，降低綜合成本,核心模塊,最終受益,,,9,ISC簡介,,,,計(jì)劃,,,,,,客戶,反饋,訂單,運(yùn)輸,制造,采購,Deliver Product,Enable Deliver,Make Product,Enable Make,Source Product,Enable Source,Marker Product,供應(yīng)商,Enable Plan,Plan Supply Chain,從流程圖可以看出，計(jì)劃貫穿于

8、整個(gè)交付過程，是端到端交付體系的紐帶和控制中心,10,流程框架圖,華為改革的背景 ——變化是永遠(yuǎn)不變的真理,中國企業(yè)一貫采取的粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會產(chǎn)生規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)的通病。在這種通病下，華為已經(jīng)開始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。 改變這種困境，華為應(yīng)該采取何種措施？,,華為總裁任正非逐漸認(rèn)識到，只有對整個(gè)經(jīng)營過程優(yōu)化，在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)做到精益求精，不斷提高人均效益，才能逐步縮小與國際企業(yè)在核心能力上的差距，實(shí)

9、現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 ———集成化管理,,,目　錄,華為公司的簡介及改革背景,華為的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整及實(shí)施方案,過程中遇到的問題及解決方法,華為集成化供應(yīng)鏈的效益,啟示,◆,◆,◆,◆,◆,,13,二、華為的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整及實(shí)施方案,1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（IT S&a

10、mp;P）”項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中就包括ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）等8個(gè)項(xiàng)目，ISC是其中的重點(diǎn)。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。,華為集成式供應(yīng)鏈實(shí)施,集成式供應(yīng)鏈的原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意

11、度，降低供應(yīng)鏈的總成本。（一）基礎(chǔ)建設(shè)（二）職能集成管理（三）內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理（四）外部集成化供應(yīng)鏈管理（五）集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟,（一）階段1：基礎(chǔ)建設(shè),華為公司通過對ISC改革，以集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。由此設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，改變了以往企業(yè)內(nèi)部職能部門分散，獨(dú)立控制

12、供應(yīng)鏈中不同業(yè)務(wù)并且組織結(jié)構(gòu)松散的現(xiàn)狀。,生產(chǎn)部,計(jì)劃部,采購部,進(jìn)出口部,外協(xié)合作部,倉儲部,供應(yīng)鏈管理部,統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的工作流、實(shí)物流、資金流和信息流。,,,（二）階段2：職能集成,,,1,2,,3,4,將分銷和運(yùn)輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?，制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中來,積極為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。,主要以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評價(jià)指標(biāo)。,強(qiáng)調(diào)降低成本而不注

13、重操作水平的提高：職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫存做緩沖。 。,特征,,,,同時(shí)華為也考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計(jì)劃和供應(yīng)商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務(wù)。同時(shí)華為通過發(fā)展電子商務(wù)來獲得巨大的利潤。,主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應(yīng)能力和效率。,華為在這一階段采用DRP系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)管理物料，運(yùn)用JIT等技術(shù)支持物料計(jì)劃的執(zhí)行。JIT的應(yīng)用可以

14、使企業(yè)縮短市場反應(yīng)時(shí)間、降低庫存水平和減少浪費(fèi)。,（三）階段3：內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理 這一階段要實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。本階段華為ISC改革的核心是解決內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的效率問題。,,,,,,,,,,,,,,外包,注重研發(fā)和市場,華為逐步把生產(chǎn)部 門、后勤服務(wù)部 門、基礎(chǔ)培訓(xùn)以及工 程安裝、調(diào)試、維護(hù) 、等環(huán)節(jié)外包，不僅節(jié)省了大量成

15、本，而且還降低了庫存，市場反應(yīng)速度明顯加快。,華為的主要力量都放到了技術(shù)研發(fā)和開拓市場上。公司有 4 8 ％ 的員工在研發(fā)部門工作，還有大 約 3 8 ％投人到國內(nèi)外市場與服務(wù)體系。被譽(yù)為 “ Design House + Marketing Team”,（四）階段4：外部集成化供應(yīng)鏈管理,實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好合作伙伴關(guān)系

16、，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。,在此階段華為加強(qiáng)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。,1.管理的焦點(diǎn)以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等，通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務(wù)或增值的信息而獲利。2.通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)

17、輸計(jì)劃和競爭策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。3.對于主要用戶，華為一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。,（五）階段5：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟,在完成以上四個(gè)階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個(gè)網(wǎng)鏈化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，我們稱之為供應(yīng)鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標(biāo)是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。 為了達(dá)到這一目標(biāo)，華為在適應(yīng)市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要方面進(jìn)行了改進(jìn)和加強(qiáng)。

18、在這種情況下，華為這種集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體的集成供應(yīng)鏈成為了一個(gè)能快速重構(gòu)的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，（即集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟）很好的適應(yīng)了市場的發(fā)展需要。,目　錄,華為公司的簡介及改革背景,華為的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整及實(shí)施過程,過程中遇到的問題及解決方法,華為集成化供應(yīng)鏈的效益,啟示,◆,◆,◆,◆,◆,,24,三、過程中遇到的問題及解決方法,一、實(shí)行集成化管理，會出現(xiàn)部門之間的沖突：問題：華為業(yè)務(wù)流程涉及到企業(yè)不同的職能部門。原有的職能型組織

19、中，每一個(gè)職能部門都想要充分發(fā)揮自己的作用，實(shí)現(xiàn)本部門的利益，而不是從整體出發(fā)，滿足整個(gè)組織及客戶的需要。解決方法：華為先淡化原有文化，減少對流程變革的阻礙作用，通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的優(yōu)化和重整，重新界定各個(gè)平行管理部門的職能，使組織的整體運(yùn)行處于動(dòng)態(tài)最優(yōu)，才能最大限度地滿足客戶的價(jià)值期望。,二、成本高。,問題：過于注重產(chǎn)品質(zhì)量、包裝，客戶需求導(dǎo)致成本 過高。它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、

20、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。有時(shí)就會導(dǎo)致成本過高。解決方法：華為以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，通過不斷改革企業(yè)內(nèi)部的種種問題，集中化戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新，使客戶滿意度與成本之間達(dá)到最優(yōu)的水平。,三．庫存水平過高：,問題：華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運(yùn)輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務(wù)的順序；職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)且部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級庫存等問題，這樣的流程導(dǎo)致了庫存提高解決方法：華

21、為逐步吧生產(chǎn)部門、后勤服務(wù)部門，基礎(chǔ)培訓(xùn)以及工程安裝、調(diào)試、維護(hù)等環(huán)節(jié)外包，不僅節(jié)省了大量成本，還降低了庫存，市場反應(yīng)速度明顯加快。,目　錄,28,華為公司的簡介及改革背景,華為的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整及實(shí)施過程,三、過程中遇到的問題及解決方法,華為集成化供應(yīng)鏈的效益,啟示,◆,◆,◆,◆,◆,,四、華為集成化供應(yīng)鏈的效益,,,,訂單及時(shí)交貨率50%,庫存周轉(zhuǎn)率3.6次/年,,訂單履行周期20-25天,高達(dá)94%,,10天左右,達(dá)到9.4次/年,

22、實(shí)施集成式供應(yīng)鏈,目　錄,華為公司的簡介及改革背景,華為的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整及實(shí)施過程,過程中遇到的問題及解決方法,華為集成化供應(yīng)鏈的效益,啟示,◆,◆,◆,◆,◆,,30,五、啟示,華為業(yè)務(wù)流程涉及到企業(yè)不同的職能部門。原有的職能型組織中，每一個(gè)職能部門都想要充分發(fā)揮自己的作用，實(shí)現(xiàn)本部門的利益，而不是從整體出發(fā)，滿足整個(gè)組織及客戶的需要。因此，通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的優(yōu)化和重整，重新界定各個(gè)平行管理部門的職能，使組織的整體運(yùn)行處于動(dòng)態(tài)最優(yōu)