如何做到組織績效與員工績效的有機結(jié)合

1、如何做到組織績效與員工績效的有機結(jié)合案例：E公司采取“360度全視角考評”方法對員工實施季度績效考評，其普通員工的考核權(quán)重依據(jù)考評視角的不同分別設置為：直接主管考評占60%，關(guān)聯(lián)崗位平級考評占20%，二級主管審核占20%（權(quán)重確定主要以“知情和承擔用人責任”為導向）。最終考評結(jié)果公布，行政部文員小李的最終得分為78分，采購部文員小劉的最終得分為83分；小李知道結(jié)果后感到很委屈，認為不論是從工作績效，還是從能力、態(tài)度方面，自己都不比小劉差

2、，而且自己的工作也比小劉辛苦，但考評結(jié)果卻比小劉低，考評結(jié)果不公平；為此，小李向E公司人力資源部提出申訴，要求修改自己的考評得分；E公司人力資源部接到小李的申訴報告后，專程對小李和小劉的考評情況進行了全面、細致的調(diào)查和了解，結(jié)論如下：1、考評過程中，考評者對小李與小劉的考評均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評標準進行的，不存在舞弊現(xiàn)象；在與直接主管的考核面談過程中，小李對考評結(jié)果是認同的，“不服”是小李知道小劉的考評結(jié)果后，在進行比較的基礎(chǔ)

3、上產(chǎn)生的；2、部門負責人對下屬員工的考評是以本部門的整體績效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)；行政部與采購部相比較，在工作績效、員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，行政部均相對領(lǐng)先于采購部，從而使兩個部門的負責人對員工實施考評時所采用的實際考核標準（并非“考核方案”所描述的理論標準）有所差別；3、從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，小李確實比小劉較為優(yōu)秀；4、雖然二級審核對小李的最終考核結(jié)果有所調(diào)整，但由于二級審核

4、所占權(quán)重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯；面對這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源部經(jīng)理范難了，一方面是制度的嚴肅性，一方面是考核結(jié)果的相對不公平；由于各部門考核所依據(jù)的“實際考核標準”的相對差異，“小李現(xiàn)象”并不僅此一件，如果將小李的考核結(jié)果予以調(diào)整，勢必牽扯到較廣的層面，給績效考評帶來較大的負面影響；經(jīng)報公司高層領(lǐng)導同意，以“求大同、存小異”為原則，通過與小李的深度溝通，小李終于自愿放棄了申訴；雖然“小李事件”最終沒有產(chǎn)生較大風波，但E公司人力資源

5、部張經(jīng)理仍然陷入了深深的沉思：考評的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司實際情況制定，并經(jīng)人力資源管理專家認可的，我們的問題到底出在哪里？案例分析：E公司在對員工的考評過程中，雖然最大程度地量化和確定了具體的考評標準，但其思路卻還局限于“在部門內(nèi)部比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生結(jié)果”，由于比較的“基準線”存在差異（組織績效與員工整體素質(zhì)的差異），其結(jié)果必然存在部門差異；筆者認為，E公司績效考評工作的根本問題就在于沒有將組織績效與員工績效緊密結(jié)合進

6、來，考評的思路主要只針對員工個人，而沒有考慮到員工績效對組織績效的影響.部門及崗位的設置目的是為了有效保證組織目標的實現(xiàn)，員工績效是組織績效的有效組成部份，任何脫離組織目標的個人成績都是徒勞和毫無價值的，因此，必須將組織績效納入績效管理環(huán)節(jié)予以綜合考慮，實現(xiàn)組織績效與員工績效的充分結(jié)合，理由有二：1、某些工作，其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從部門績效予以反映（尤其是“夾縫”中的工作和需要部門整體合作才能完成的工作更是如

7、此），如果單針對員工個人的績效結(jié)果進行考評，必然埋沒其對組織的貢獻，長此以往，勢必養(yǎng)成員工“個人發(fā)展。2、實施部門績效考核的主要目的：2.1強化團隊意識，鼓勵團隊合作，提升團隊績效；2.2客觀評價團隊績效；樹立榜樣，鼓勵職能部門之間良性競爭，促使部門整體水平改善，有效提升公司核心競爭能力；3、基本指導思想：3.1部門工作目標是公司整體經(jīng)營目標的分解，部門績效的提升是公司獲得發(fā)展的切實保障。3.2部門績效是員工績效的綜合體現(xiàn)，只有整個團隊

8、績效得到提升，員工個人成績才能真正體現(xiàn)價值。3.3團隊的力量大于員工個人能力之和，每個團隊成員都應該信賴團隊，視團隊績效為己任。3.4關(guān)注管理者（部門負責人）個人優(yōu)秀，更注重團隊成員發(fā)展及部門整體績效的提升。4、考核內(nèi)容、考核視角、考核權(quán)重：4.1關(guān)鍵績效結(jié)果的考核（部門關(guān)鍵績效指標，其權(quán)重約占60%）：根據(jù)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略、部門設置目的和職能，找出創(chuàng)造部門80%價值的20%的工作內(nèi)容，并通過客觀科學的量化指標對其結(jié)果進行考核；考核內(nèi)容

9、、考核指標及考核標準由部門經(jīng)理與公司考核管理委員會共確定并報總經(jīng)理室審核后執(zhí)行，考核期末由考核管理委員會根據(jù)事先確定的考核標準直接進行考評核；4.2過程控制指標的考核（總權(quán)重約占40%）4.2.1部門計劃執(zhí)行情況的控制指標（總權(quán)重約占10%）：由考核管委員會根據(jù)部門計劃呈送的及時性、計劃的推進落實情況和信息的反饋情況，依據(jù)事先所確定的考核標準實施考核；4.2.2組織建設指標的考核（總權(quán)重約占15%）：主要包括規(guī)范管理、組織氣氛、下屬培養(yǎng)

10、、部門溝通、團隊意識等相關(guān)內(nèi)容，由部門自行提出考核期的實施計劃和考核標準，報其主管副總經(jīng)理同意后實施，考核期末，由其主管副總經(jīng)理實施考核，考核管理委員會進行審核；4.2.3費用控制指標（總權(quán)重約占5%）：由財務部確定預算及考核標準，考核期末由財務部實施考核，結(jié)果報考核管理委員會審核；4.2.4公共評議指標（總權(quán)重約占10%）：主要包括服務意識、規(guī)范管理、崗位職能界定、組織氣氛等指標；由被考評部門的關(guān)聯(lián)部門實施評議，結(jié)果報考核管理委員會審

11、核；5、考核結(jié)果：以“百分制”記分法匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級，先進部門約占10%良好部門約占30%合格部門約占50%基本合格部門約占10%6、利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系：6.1員工最終績效考核得分=員工績效考核得分部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”6.2部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定：先進部門：部門負責人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8其他員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5；良好部門：部