平衡記分卡國內失敗案例

1、平衡記分卡國內失敗案例平衡記分卡國內失敗案例——以國內樂百氏公司為例以國內樂百氏公司為例一.公司背景信息和業(yè)務狀況公司背景信息和業(yè)務狀況1.樂百氏創(chuàng)辦于1989年，在1999年已經成一個大型現代化企業(yè)集團，并將管理中心從中山遷到廣州。商標于1999年初被國家商標局認定為中國馳名商標。2000年初樂百氏成為居于世界食品行業(yè)領先地位的法國達能集團在中國的重要成員。樂百氏（廣東）食品飲料有限公司是中國飲料工業(yè)十強之一，致力于生產、經營健康飲料

2、產品，在全國各大城市設有二十九個分公司或辦事處，市場網絡覆蓋全國城鄉(xiāng)。樂百氏現有乳酸奶飲料系列、瓶裝飲用水系列、功能性飲料等多個系列的優(yōu)質產品，可滿足不同年齡及層面的消費者需求。三平衡計分卡引入原因三平衡計分卡引入原因1.2000年，樂百氏被法國達能集團收購后，進入經營戰(zhàn)略及內部管理的調整階段。樂百氏1999年銷售收入達到23億，但從2000年開始，銷售收入還不到18億，而且由于哇哈哈的強勢進攻及各品牌的水大規(guī)模的市場擴張，市場份額一直

3、呈現下滑的趨勢。2.為了更好地完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理的最大效用，樂百氏公司決心聘請有經驗的管理咨詢公司，對公司現行的績效管理體系進行優(yōu)化。3.當時選擇了普華永道咨詢公司，并在其推薦下決定引入平衡計分卡，期望將公司的績效考核和目標管理體系與公司的長期戰(zhàn)略目標結合起來，促進個人的績效表現和部門間的協(xié)作關系，為公司實現戰(zhàn)略目標提供有力的制度支持。三平衡計分卡項目的設計與實施情況三平衡計分卡項目的設計與實施情況(1)咨詢公司經過與樂百氏

4、集團公司管理層的溝通和協(xié)商，確定了本次項目的范圍，具體包括：第一、確認樂百氏集團公司的戰(zhàn)略目標，并據此確定公司的核心成功因素第二、運用平衡計分卡的方法為集團公司總部的11個部門設計部門層面的績效考核指標體系第三、為集團公司總部25個關鍵崗位設立績效考核指標第四、為集團公司總部另外28個關鍵崗位復核績效考核指標第五、設計個人績效考核的流程、關鍵步驟以及相關文件第六、把績效管理的最佳實踐方法傳授給公司，有利于績效考核管理體系的有效實施5.通

5、過信息系統(tǒng)建設、內部流程優(yōu)化、組織結構改革等舉措大幅改善工作效率，降低管理費用率百分之三。6.集中力量開發(fā)戰(zhàn)略性的新品類和新產品，確保新產品的銷售額占總銷售額的百分之二十到百分之二十五之間。7.注重人才的開發(fā)、培訓、使用和提拔，總體員工滿意度達到加權平均值7分。（4）核心成功因素定位分布A財務1.銷售量銷售額2.迅速的業(yè)務增長規(guī)模效益3.經營成本費用的降低4.資本投資回報5.利潤率B客戶市場1.對消費者需求的反應速度2.銷售渠道網絡的建

6、立和控制3.配送渠道網絡的規(guī)范和優(yōu)化4.產品質量的保證5.品牌的管理和充分利用6.產品綜合的競爭力7.客戶群的維護和開發(fā)C內部流程1.高效準確的信息管理系統(tǒng)2.部門之間協(xié)調的合作關系3.管理政策的執(zhí)行力度4.運作流程的簡化和效率5.新項目的合理投資決策6.新產品的開發(fā)老產品的改良D學習與發(fā)展1.有效的考核和激勵體系2.規(guī)范的培訓和職業(yè)發(fā)展機制3.客戶服務意識和技能4.員工的滿意程度5.適應市場轉變的公司文化四平衡計分卡應用失敗原因分析四

7、平衡計分卡應用失敗原因分析執(zhí)行情況：樂百氏公司于當年的12月份開始正式使用平衡計分卡，并作為考核標準每月進行業(yè)績回顧與行動改進。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方面的原因而無法進行下去，耗資100多萬的平衡計分卡項目結束，公司重新采用了目標管理考核體系。主要原因分析如下：[1]外部客觀條件分析2001年中國飲料市場增長迅猛但同時行業(yè)內非常動蕩，呈現以下特點：1整體大幅度增長，行業(yè)格局重新洗牌。2終端競爭加劇，不再依賴傳統(tǒng)渠道網絡。3新企業(yè)大量

8、進入。在競爭對手迅速崛起占領市場，市場競爭白熱化的情況下，而且從2000年開始由于銷售渠道的滲透于終端的反應欠佳，銷售已經下滑的情況下，制定的百分之二十五遠高于市場增長率的目標很是冒險。[2]企業(yè)內部環(huán)境分析1企業(yè)并購帶來的不確定性，導致平衡計分卡從一開始就不平衡。在并購的初期，并購雙方還處在磨合期，對企業(yè)的發(fā)展方向和目標還沒達到共識的情況下，平衡計分卡的模型只能作為一個框架。案列中企業(yè)制定的指標來看更偏重與短期的銷售業(yè)績增長。2內部架