平衡記分卡國內(nèi)失敗案例

1、平衡記分卡國內(nèi)失敗案例平衡記分卡國內(nèi)失敗案例——以國內(nèi)樂百氏公司為例以國內(nèi)樂百氏公司為例一.公司背景信息和業(yè)務(wù)狀況公司背景信息和業(yè)務(wù)狀況1.樂百氏創(chuàng)辦于1989年，在1999年已經(jīng)成一個大型現(xiàn)代化企業(yè)集團，并將管理中心從中山遷到廣州。商標于1999年初被國家商標局認定為中國馳名商標。2000年初樂百氏成為居于世界食品行業(yè)領(lǐng)先地位的法國達能集團在中國的重要成員。樂百氏（廣東）食品飲料有限公司是中國飲料工業(yè)十強之一，致力于生產(chǎn)、經(jīng)營健康飲料

2、產(chǎn)品，在全國各大城市設(shè)有二十九個分公司或辦事處，市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國城鄉(xiāng)。樂百氏現(xiàn)有乳酸奶飲料系列、瓶裝飲用水系列、功能性飲料等多個系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，可滿足不同年齡及層面的消費者需求。三平衡計分卡引入原因三平衡計分卡引入原因1.2000年，樂百氏被法國達能集團收購后，進入經(jīng)營戰(zhàn)略及內(nèi)部管理的調(diào)整階段。樂百氏1999年銷售收入達到23億，但從2000年開始，銷售收入還不到18億，而且由于哇哈哈的強勢進攻及各品牌的水大規(guī)模的市場擴張，市場份額一直

3、呈現(xiàn)下滑的趨勢。2.為了更好地完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理的最大效用，樂百氏公司決心聘請有經(jīng)驗的管理咨詢公司，對公司現(xiàn)行的績效管理體系進行優(yōu)化。3.當時選擇了普華永道咨詢公司，并在其推薦下決定引入平衡計分卡，期望將公司的績效考核和目標管理體系與公司的長期戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，促進個人的績效表現(xiàn)和部門間的協(xié)作關(guān)系，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有力的制度支持。三平衡計分卡項目的設(shè)計與實施情況三平衡計分卡項目的設(shè)計與實施情況(1)咨詢公司經(jīng)過與樂百氏

4、集團公司管理層的溝通和協(xié)商，確定了本次項目的范圍，具體包括：第一、確認樂百氏集團公司的戰(zhàn)略目標，并據(jù)此確定公司的核心成功因素第二、運用平衡計分卡的方法為集團公司總部的11個部門設(shè)計部門層面的績效考核指標體系第三、為集團公司總部25個關(guān)鍵崗位設(shè)立績效考核指標第四、為集團公司總部另外28個關(guān)鍵崗位復(fù)核績效考核指標第五、設(shè)計個人績效考核的流程、關(guān)鍵步驟以及相關(guān)文件第六、把績效管理的最佳實踐方法傳授給公司，有利于績效考核管理體系的有效實施5.通

5、過信息系統(tǒng)建設(shè)、內(nèi)部流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)改革等舉措大幅改善工作效率，降低管理費用率百分之三。6.集中力量開發(fā)戰(zhàn)略性的新品類和新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的百分之二十到百分之二十五之間。7.注重人才的開發(fā)、培訓、使用和提拔，總體員工滿意度達到加權(quán)平均值7分。（4）核心成功因素定位分布A財務(wù)1.銷售量銷售額2.迅速的業(yè)務(wù)增長規(guī)模效益3.經(jīng)營成本費用的降低4.資本投資回報5.利潤率B客戶市場1.對消費者需求的反應(yīng)速度2.銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的建

6、立和控制3.配送渠道網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范和優(yōu)化4.產(chǎn)品質(zhì)量的保證5.品牌的管理和充分利用6.產(chǎn)品綜合的競爭力7.客戶群的維護和開發(fā)C內(nèi)部流程1.高效準確的信息管理系統(tǒng)2.部門之間協(xié)調(diào)的合作關(guān)系3.管理政策的執(zhí)行力度4.運作流程的簡化和效率5.新項目的合理投資決策6.新產(chǎn)品的開發(fā)老產(chǎn)品的改良D學習與發(fā)展1.有效的考核和激勵體系2.規(guī)范的培訓和職業(yè)發(fā)展機制3.客戶服務(wù)意識和技能4.員工的滿意程度5.適應(yīng)市場轉(zhuǎn)變的公司文化四平衡計分卡應(yīng)用失敗原因分析四

7、平衡計分卡應(yīng)用失敗原因分析執(zhí)行情況：樂百氏公司于當年的12月份開始正式使用平衡計分卡，并作為考核標準每月進行業(yè)績回顧與行動改進。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方面的原因而無法進行下去，耗資100多萬的平衡計分卡項目結(jié)束，公司重新采用了目標管理考核體系。主要原因分析如下：[1]外部客觀條件分析2001年中國飲料市場增長迅猛但同時行業(yè)內(nèi)非常動蕩，呈現(xiàn)以下特點：1整體大幅度增長，行業(yè)格局重新洗牌。2終端競爭加劇，不再依賴傳統(tǒng)渠道網(wǎng)絡(luò)。3新企業(yè)大量

8、進入。在競爭對手迅速崛起占領(lǐng)市場，市場競爭白熱化的情況下，而且從2000年開始由于銷售渠道的滲透于終端的反應(yīng)欠佳，銷售已經(jīng)下滑的情況下，制定的百分之二十五遠高于市場增長率的目標很是冒險。[2]企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1企業(yè)并購帶來的不確定性，導致平衡計分卡從一開始就不平衡。在并購的初期，并購雙方還處在磨合期，對企業(yè)的發(fā)展方向和目標還沒達到共識的情況下，平衡計分卡的模型只能作為一個框架。案列中企業(yè)制定的指標來看更偏重與短期的銷售業(yè)績增長。2內(nèi)部架