平衡記分卡國(guó)內(nèi)失敗案例

1、平衡記分卡國(guó)內(nèi)失敗案例平衡記分卡國(guó)內(nèi)失敗案例——以國(guó)內(nèi)樂(lè)百氏公司為例以國(guó)內(nèi)樂(lè)百氏公司為例一.公司背景信息和業(yè)務(wù)狀況公司背景信息和業(yè)務(wù)狀況1.樂(lè)百氏創(chuàng)辦于1989年，在1999年已經(jīng)成一個(gè)大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，并將管理中心從中山遷到廣州。商標(biāo)于1999年初被國(guó)家商標(biāo)局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。2000年初樂(lè)百氏成為居于世界食品行業(yè)領(lǐng)先地位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)在中國(guó)的重要成員。樂(lè)百氏（廣東）食品飲料有限公司是中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)之一，致力于生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)健康飲料

2、產(chǎn)品，在全國(guó)各大城市設(shè)有二十九個(gè)分公司或辦事處，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)城鄉(xiāng)。樂(lè)百氏現(xiàn)有乳酸奶飲料系列、瓶裝飲用水系列、功能性飲料等多個(gè)系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，可滿(mǎn)足不同年齡及層面的消費(fèi)者需求。三平衡計(jì)分卡引入原因三平衡計(jì)分卡引入原因1.2000年，樂(lè)百氏被法國(guó)達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)后，進(jìn)入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及內(nèi)部管理的調(diào)整階段。樂(lè)百氏1999年銷(xiāo)售收入達(dá)到23億，但從2000年開(kāi)始，銷(xiāo)售收入還不到18億，而且由于哇哈哈的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻及各品牌的水大規(guī)模的市場(chǎng)擴(kuò)張，市場(chǎng)份額一直

3、呈現(xiàn)下滑的趨勢(shì)。2.為了更好地完善績(jī)效考核體系，發(fā)揮績(jī)效管理的最大效用，樂(lè)百氏公司決心聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢(xún)公司，對(duì)公司現(xiàn)行的績(jī)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化。3.當(dāng)時(shí)選擇了普華永道咨詢(xún)公司，并在其推薦下決定引入平衡計(jì)分卡，期望將公司的績(jī)效考核和目標(biāo)管理體系與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)和部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系，為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的制度支持。三平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施情況三平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施情況(1)咨詢(xún)公司經(jīng)過(guò)與樂(lè)百氏

4、集團(tuán)公司管理層的溝通和協(xié)商，確定了本次項(xiàng)目的范圍，具體包括：第一、確認(rèn)樂(lè)百氏集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此確定公司的核心成功因素第二、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法為集團(tuán)公司總部的11個(gè)部門(mén)設(shè)計(jì)部門(mén)層面的績(jī)效考核指標(biāo)體系第三、為集團(tuán)公司總部25個(gè)關(guān)鍵崗位設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)第四、為集團(tuán)公司總部另外28個(gè)關(guān)鍵崗位復(fù)核績(jī)效考核指標(biāo)第五、設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核的流程、關(guān)鍵步驟以及相關(guān)文件第六、把績(jī)效管理的最佳實(shí)踐方法傳授給公司，有利于績(jī)效考核管理體系的有效實(shí)施5.通

5、過(guò)信息系統(tǒng)建設(shè)、內(nèi)部流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)改革等舉措大幅改善工作效率，降低管理費(fèi)用率百分之三。6.集中力量開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略性的新品類(lèi)和新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的百分之二十到百分之二十五之間。7.注重人才的開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、使用和提拔，總體員工滿(mǎn)意度達(dá)到加權(quán)平均值7分。（4）核心成功因素定位分布A財(cái)務(wù)1.銷(xiāo)售量銷(xiāo)售額2.迅速的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)規(guī)模效益3.經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用的降低4.資本投資回報(bào)5.利潤(rùn)率B客戶(hù)市場(chǎng)1.對(duì)消費(fèi)者需求的反應(yīng)速度2.銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)的建

6、立和控制3.配送渠道網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范和優(yōu)化4.產(chǎn)品質(zhì)量的保證5.品牌的管理和充分利用6.產(chǎn)品綜合的競(jìng)爭(zhēng)力7.客戶(hù)群的維護(hù)和開(kāi)發(fā)C內(nèi)部流程1.高效準(zhǔn)確的信息管理系統(tǒng)2.部門(mén)之間協(xié)調(diào)的合作關(guān)系3.管理政策的執(zhí)行力度4.運(yùn)作流程的簡(jiǎn)化和效率5.新項(xiàng)目的合理投資決策6.新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)老產(chǎn)品的改良D學(xué)習(xí)與發(fā)展1.有效的考核和激勵(lì)體系2.規(guī)范的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)制3.客戶(hù)服務(wù)意識(shí)和技能4.員工的滿(mǎn)意程度5.適應(yīng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的公司文化四平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗原因分析四

7、平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗原因分析執(zhí)行情況：樂(lè)百氏公司于當(dāng)年的12月份開(kāi)始正式使用平衡計(jì)分卡，并作為考核標(biāo)準(zhǔn)每月進(jìn)行業(yè)績(jī)回顧與行動(dòng)改進(jìn)。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方面的原因而無(wú)法進(jìn)行下去，耗資100多萬(wàn)的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目結(jié)束，公司重新采用了目標(biāo)管理考核體系。主要原因分析如下：[1]外部客觀條件分析2001年中國(guó)飲料市場(chǎng)增長(zhǎng)迅猛但同時(shí)行業(yè)內(nèi)非常動(dòng)蕩，呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：1整體大幅度增長(zhǎng)，行業(yè)格局重新洗牌。2終端競(jìng)爭(zhēng)加劇，不再依賴(lài)傳統(tǒng)渠道網(wǎng)絡(luò)。3新企業(yè)大量

8、進(jìn)入。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速崛起占領(lǐng)市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的情況下，而且從2000年開(kāi)始由于銷(xiāo)售渠道的滲透于終端的反應(yīng)欠佳，銷(xiāo)售已經(jīng)下滑的情況下，制定的百分之二十五遠(yuǎn)高于市場(chǎng)增長(zhǎng)率的目標(biāo)很是冒險(xiǎn)。[2]企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的不確定性，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡從一開(kāi)始就不平衡。在并購(gòu)的初期，并購(gòu)雙方還處在磨合期，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)還沒(méi)達(dá)到共識(shí)的情況下，平衡計(jì)分卡的模型只能作為一個(gè)框架。案列中企業(yè)制定的指標(biāo)來(lái)看更偏重與短期的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。2內(nèi)部架