396漢普--白沙方案

1、,Han Consulting (China) Ltd.,,,Han Consulting (China) Ltd.,,,長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施項目,集團管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告,漢普長煙顧問組二00 一年五月 長沙,,,,內(nèi)容索引,項目背景白沙集團管理模式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設(shè)計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進方向

2、和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計,內(nèi)容索引,項目背景白沙集團管理模式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設(shè)計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計,項目背景,長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一 全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營 長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作模式 3C時代來臨，

3、企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭 長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計已迫在眉睫,內(nèi)容索引,項目背景白沙集團管理模式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設(shè)計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計,內(nèi)容索引,項目背景白沙集團管理模式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設(shè)計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙

4、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計,集團管理模式分析模型,,研 究 優(yōu) 選,,行業(yè)流水/人才流水,,行業(yè)流水/人才流水,,核 心 競 爭 力,評 估 篩 選,決策層,運 營 層,,,,,,,,,,,實 施 原

5、 則,共享資源/協(xié)同效應(yīng),組 合投 資,反 饋運 營,監(jiān) 控 績 效,,,,進 入,遠景目標集團戰(zhàn)略,,進入閾值,,退出閾值,,退 出,,,,,,,①,②,②,③,③,④,風 險 管 理 機 制,白沙集團現(xiàn)狀問題,集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則 行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制 行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞 集團管理模式不規(guī)范,集

6、團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則,集團尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認識 集團發(fā)展的指導思想與原則不明 沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略 集團內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用,行業(yè)進入的選擇論證不足,行業(yè)選擇缺乏評估機制 “六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)” 歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”,行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞,基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風險過于集中沒有合適的行業(yè)

7、退出渠道和退出方式,集團管理模式不夠規(guī)范,母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰 集團的法人治理結(jié)構(gòu)不健全 集團資源共享機制尚未形成 高素質(zhì)的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一,內(nèi)容索引,項目背景白沙集團管理模式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設(shè)計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計,白沙集團管理的指導思想,集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持

8、“有所為有所不為”的原則 總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制 建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當”的集分權(quán)規(guī)則 強化風險意識，建立風險防范體系 完善高層管理人員考核激勵體制 積極引進和開發(fā)集團型的管理人才 整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團整體利益最大化,以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標,,,加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè),時間,價值,三年,五年,五至十年,煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè),煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團

9、,以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略,“非相關(guān)多元化”的主體思路 “煙草更強，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè) 有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出 實現(xiàn)核心競爭力在集團多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升,白沙集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層 建立“集團總裁制”的決策體制 建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當”的授權(quán)管理 建立“責任中心”考核機制 實現(xiàn)集團的資源共享、建立

10、風險防范體系,白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系,白沙集團的組織架構(gòu),涉及長煙管理的部門,白沙集團決策管理體系,決策委員會是集團的決策層 決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成集團總部職能管理機構(gòu)是集團的管理層 集團總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能集團成員企業(yè)是集團的運營層 實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理,白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制,方案一：

11、分業(yè)務(wù)管理的集團領(lǐng)導體制,方案二：分職能管理的集團領(lǐng)導體制,白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制,白沙集團管理集分權(quán)原則,堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當”的集分權(quán)原則： 統(tǒng)一制定集團整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)部門 控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè) 進行財務(wù)預(yù)算控制，日常財務(wù)管理和財務(wù)核算由各企業(yè)獨立運作 對企業(yè)實行關(guān)鍵業(yè)績指標控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成,對企業(yè)高層管理人員的激勵措施,在企業(yè)利潤中按一定比例提取

12、高層管理人員獎勵基金 對效益很差的企業(yè)，集團公司部分承擔派出高層管理人員的獎勵費用 以期權(quán)形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤 建立集團內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機制，使干部下得去、上得來,白沙集團股權(quán)多元化建議,對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點放在整體規(guī)模的迅速擴張上 對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與 對于準備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部

13、職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員,白沙集團資源共享機制,共享人力資源 共享營銷企劃、公關(guān)資源 共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源 共享研究開發(fā)資源 共享采購資源 共享資本資源,白沙集團風險防范機制,內(nèi)容索引,項目背景白沙集團管理模式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設(shè)計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計,白沙集團持續(xù)發(fā)展

14、建議,白沙集團持續(xù)發(fā)展“863工程” 8項課題研究 6種能力評估 3項重點建設(shè),8項課題研究,1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團監(jiān)控體系研究7、集團戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團可持續(xù)發(fā)展研究,6種能力評估,1、創(chuàng)新能力評估2、學習能力評估3、協(xié)作能力評估4、集團風險防范能力評估5、國際對

15、話能力評估6、資源整合能力評估,3項重點建設(shè),1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機構(gòu)搞活：機構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進行相應(yīng)的變革。,白沙集團持續(xù)發(fā)展模式圖,內(nèi)容索引,項目背景白沙集團管理模式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設(shè)計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束

16、條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計,內(nèi)容索引,項目背景白沙集團管理模式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設(shè)計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計,長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型,,競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點，只有以開放的思維追求整個系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與

17、煙草市場競爭。,長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段,,生產(chǎn),,銷售,,分銷,長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求,供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：階段1和2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對應(yīng)于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時對供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；階段5，要求社會化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決

18、策支持工具。,長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析,供應(yīng)商,用戶,煙草公司,銷售,生產(chǎn),采購,原輔料庫存,科研設(shè)計,,,國內(nèi)外市場,,,,,,,內(nèi)部供應(yīng)鏈,成品庫存,,,,信息流,長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析,問題：銷售計劃變動與生產(chǎn)、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計劃；作為計劃編制源頭的市場預(yù)測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計及原輔料采購中未充分考

19、慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。,長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析,改進建議：加強銷售信息的收集，并與科研、采購共享產(chǎn)品設(shè)計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機器轉(zhuǎn)換的時間和費用，給采購留出足夠的提前期。合理設(shè)計和構(gòu)建生產(chǎn)線，進一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。建立部門及上下級間真正

20、的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的計劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個過程都能夠協(xié)調(diào)一致。,內(nèi)容索引,項目背景白沙集團管理模式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設(shè)計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計,長煙外部供應(yīng)鏈的改進方向,長煙實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一

21、個集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。  合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴于以下幾點：v     自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持v      雙方的正式承諾和對雙方利益的界定v      建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團

22、隊和聯(lián)合型團隊v      合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確v      識別合作關(guān)鍵要素，并在適當?shù)臅r候采取糾正措施的機制v      把不斷加強的原則賦予實施并說明好處，作為持續(xù)改進的一部分v      共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信

23、息技術(shù)手段v     有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標準便于供應(yīng)鏈的連接,長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計的影響,煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響 從產(chǎn)品年銷量指標的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運輸?shù)目刂?，決定了其供應(yīng)鏈的設(shè)計必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運用的設(shè)計原則和具體做法，在長煙無法運用，尤其反映在專賣原輔料的采購及

24、與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。,內(nèi)容索引,項目背景白沙集團管理模式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設(shè)計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計,外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計,問題：經(jīng)過分析，長煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：v      原煙庫存占用巨額資金，實際庫存情況

25、缺乏外部監(jiān)督。強調(diào)對生產(chǎn)的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實際的采購價格。v      采購職能過于分散。v      供應(yīng)商的資格評審缺乏權(quán)威性。v     與供應(yīng)商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導地位，積極推動雙方合作的深化

26、。,外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計,改進建議:采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進行整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對外。 原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進入煙葉市場領(lǐng)域。 戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對“縱向一體化

27、”進行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。,長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟,內(nèi)部承諾和團隊組建 合作伙伴選擇 供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團隊的組建 行動實施和過程回顧,合作伙伴評價、選擇步驟,合作伙伴的選擇原則,供應(yīng)商必須具備以下基本條件：有與長煙形成長期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)能力，能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平，提供優(yōu)于市場性能價格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 長煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門也

28、可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長煙供應(yīng)鏈上每個節(jié)點的優(yōu)質(zhì)、高效。,建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標的關(guān)系,招標與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動可以在以下供應(yīng)鏈合作伙伴間的三種關(guān)系中得到體現(xiàn)：v      開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標

29、，在供應(yīng)鏈設(shè)計初期對供應(yīng)商的篩選中可以考慮這種方式。v      限制型：當最終價格及其他合作關(guān)鍵條款無法確定時，對那些已經(jīng)通過預(yù)選的投標者，可采用限制型，并從中選擇長期的戰(zhàn)略合作伙伴。v      戰(zhàn)略型：這種合作方式并不意味完全的排他性，競爭始終存在于戰(zhàn)略型伙伴之間及其與限制型合作伙伴之間，但這種競爭應(yīng)該是適度的，深入有效的合

30、作是衡量的首要標準。,長煙供應(yīng)鏈下游的主要問題,市場開發(fā)方面沒有表現(xiàn)出更多的主動性、積極性和創(chuàng)造性；現(xiàn)有品牌銷售調(diào)研不深入，新品開發(fā)與市場實際情況有距離；銷售和科研在市場調(diào)研中的相互配合不夠，無法對銷售變化做出有效的預(yù)測，供應(yīng)鏈的后續(xù)環(huán)節(jié)無法對即將出現(xiàn)的需求變動提前做出相應(yīng)的準備；與經(jīng)銷商的合作處于被動地位，合作困難；產(chǎn)成品沒有庫存，造成的缺貨損失、生產(chǎn)采購調(diào)整成本與零庫存收益之間沒有進行衡量。盡管零庫存是企業(yè)的追求目標

31、，但適度合理的成品庫存可以緩解需求變動對生產(chǎn)、采購的沖擊，兩者之間的選擇必須建立在科學評價的基礎(chǔ)之上。,供應(yīng)鏈下游改進建議,跨地域橫向一體化： 為打破區(qū)域市場封鎖，可以考慮煙草主業(yè)的跨地域橫向一體化，采用對異地煙草廠家的兼并、聯(lián)營等多種手段將其所依托的經(jīng)銷商資源納入自己的合作伙伴范圍。國際化： 在國際化方面，長煙在95年后有所回收。在全球供應(yīng)鏈一體化的今天，長煙可以再次向國際化發(fā)展，可以考慮在合資、合作等方面與海外煙草企業(yè)聯(lián)手，甚至

32、直接在目標市場建廠，打開海外和國內(nèi)新的銷售渠道。市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)： 在市場信息方面，長煙可以利用管理手段及經(jīng)濟利益為紐帶，繞開煙草公司，在批發(fā)商及零售商中建立自己的信息網(wǎng)。由銷售、科研、財務(wù)、生產(chǎn)、采購及審計等各部門提出所需的與市場相關(guān)的信息要素，將其歸集整理后要求信息網(wǎng)定期提供，并支付一定費用或以其他形式的回報作為交換，以此為銷售、生產(chǎn)、及采購等各環(huán)節(jié)的計劃安排和工作提供統(tǒng)一的信息源頭。,,,Han Consulting (Ch