400漢普—長沙卷煙bpr&erp項目—供應鏈匯報

1、,Han Consulting (China) Ltd.,,,Han Consulting (China) Ltd.,,,長沙卷煙廠業(yè)務流程重組與ERP實施項目,集團管理模式與長煙供應鏈設計報告,漢普長煙顧問組二00 一年五月 長沙,,,,內容索引,項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向

2、和約束條件 長煙上下游供應鏈設計,內容索引,項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計,項目背景,長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一 全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經營 長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作模式 3C時代來臨，

3、企業(yè)間的競爭升格為供應鏈之間的競爭 長煙廠供應鏈設計已迫在眉睫,內容索引,項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計,內容索引,項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計 長煙

4、供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計,集團管理模式分析模型,,研 究 優(yōu) 選,,行業(yè)流水/人才流水,,行業(yè)流水/人才流水,,核 心 競 爭 力,評 估 篩 選,決策層,運 營 層,,,,,,,,,,,實 施 原

5、 則,共享資源/協同效應,組 合投 資,反 饋運 營,監(jiān) 控 績 效,,,,進 入,遠景目標集團戰(zhàn)略,,進入閾值,,退出閾值,,退 出,,,,,,,①,②,②,③,③,④,風 險 管 理 機 制,白沙集團現狀問題,集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則 行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制 行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞 集團管理模式不規(guī)范,集

6、團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則,集團尚未形成對核心競爭力的統一認識 集團發(fā)展的指導思想與原則不明 沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略 集團內部資源沒有得到較好的整合和利用,行業(yè)進入的選擇論證不足,行業(yè)選擇缺乏評估機制 “六大產業(yè)”格局并非“六大支柱產業(yè)” 歷史原因是產業(yè)優(yōu)化調整的“路障”,行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞,基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風險過于集中沒有合適的行業(yè)

7、退出渠道和退出方式,集團管理模式不夠規(guī)范,母公司與子公司之間產權關系不清晰 集團的法人治理結構不健全 集團資源共享機制尚未形成 高素質的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一,內容索引,項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計,白沙集團管理的指導思想,集團產業(yè)發(fā)展上堅持

8、“有所為有所不為”的原則 總裁制與專家委員會相結合的決策管理體制 建立“集權有度，分權適當”的集分權規(guī)則 強化風險意識，建立風險防范體系 完善高層管理人員考核激勵體制 積極引進和開發(fā)集團型的管理人才 整合內外部資源，實現集團整體利益最大化,以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標,,,加速拓展核心業(yè)務，優(yōu)化現有產業(yè),時間,價值,三年,五年,五至十年,煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè),煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團

9、,以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略,“非相關多元化”的主體思路 “煙草更強，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向 優(yōu)化產業(yè)結構，集中優(yōu)質資源，發(fā)展優(yōu)勢產業(yè) 有計劃、有步驟地從部分產業(yè)退出 實現核心競爭力在集團多元化經營中的穩(wěn)步提升,白沙集團組織結構設計原則,建立獨立的集團管理機構，明晰決策層、管理層、經營層 建立“集團總裁制”的決策體制 建立“集權有度、分權適當”的授權管理 建立“責任中心”考核機制 實現集團的資源共享、建立

10、風險防范體系,白沙集團的內部聯結關系,白沙集團的組織架構,涉及長煙管理的部門,白沙集團決策管理體系,決策委員會是集團的決策層 決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成集團總部職能管理機構是集團的管理層 集團總部下設投資管理部、技術中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能集團成員企業(yè)是集團的運營層 實行管理中心下移、業(yè)務與管理融為一體的流水線管理,白沙集團總裁制的領導體制,方案一：

11、分業(yè)務管理的集團領導體制,方案二：分職能管理的集團領導體制,白沙集團總裁制的領導體制,白沙集團管理集分權原則,堅持“集權有度、分權適當”的集分權原則： 統一制定集團整體戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務部門 控制核心企業(yè)的“一把手”及關鍵職位，其他人事權下放各企業(yè) 進行財務預算控制，日常財務管理和財務核算由各企業(yè)獨立運作 對企業(yè)實行關鍵業(yè)績指標控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成,對企業(yè)高層管理人員的激勵措施,在企業(yè)利潤中按一定比例提取

12、高層管理人員獎勵基金 對效益很差的企業(yè)，集團公司部分承擔派出高層管理人員的獎勵費用 以期權形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤 建立集團內部高層管理人員選拔淘汰機制，使干部下得去、上得來,白沙集團股權多元化建議,對核心企業(yè)的核心業(yè)務進行控股，其他非核心業(yè)務重點放在整體規(guī)模的迅速擴張上 對于非核心企業(yè)，用資產置換及部分產權出讓等方式吸引相關產業(yè)內的其他企業(yè)共同參與 對于準備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權轉讓給內部

13、職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員,白沙集團資源共享機制,共享人力資源 共享營銷企劃、公關資源 共享銷售網絡資源 共享研究開發(fā)資源 共享采購資源 共享資本資源,白沙集團風險防范機制,內容索引,項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計,白沙集團持續(xù)發(fā)展

14、建議,白沙集團持續(xù)發(fā)展“863工程” 8項課題研究 6種能力評估 3項重點建設,8項課題研究,1、國內外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導產業(yè)與多元產業(yè)的關系研究4、集團法人治理結構研究5、集團母子公司及子公司之間關系研究6、集團監(jiān)控體系研究7、集團戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團可持續(xù)發(fā)展研究,6種能力評估,1、創(chuàng)新能力評估2、學習能力評估3、協作能力評估4、集團風險防范能力評估5、國際對

15、話能力評估6、資源整合能力評估,3項重點建設,1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機構搞活：機構順應企業(yè)發(fā)展而進行相應的變革。,白沙集團持續(xù)發(fā)展模式圖,內容索引,項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束

16、條件 長煙上下游供應鏈設計,內容索引,項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計,長煙供應鏈結構模型,,競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應鏈之間的競爭；從供應商的供應商到客戶的客戶都是長煙供應鏈中的節(jié)點，只有以開放的思維追求整個系統的優(yōu)化，才能以供應鏈的整體優(yōu)勢參與

17、煙草市場競爭。,長煙供應鏈建設的幾個階段,,生產,,銷售,,分銷,長煙供應鏈環(huán)節(jié)集成的技術要求,供應鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應用的程度是相輔相成的：階段1和2，對應于局部的信息系統應用；階段3，對應于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應用；階段4，對應于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統的構建，同時對供應商和分銷伙伴的IT建設也提出了要求；階段5，要求社會化IT應用格局已經形成，企業(yè)內部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決

18、策支持工具。,長煙供應鏈現狀分析,供應商,用戶,煙草公司,銷售,生產,采購,原輔料庫存,科研設計,,,國內外市場,,,,,,,內部供應鏈,成品庫存,,,,信息流,長煙內部供應鏈分析,問題：銷售計劃變動與生產、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產、采購及科研計劃；作為計劃編制源頭的市場預測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；在產品結構季節(jié)性調整時，部分設備產能不足；產品設計及原輔料采購中未充分考

19、慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產、采購的柔性；采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應采購。,長煙內部供應鏈分析,改進建議：加強銷售信息的收集，并與科研、采購共享產品設計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強生產過程的柔性，減少用于機器轉換的時間和費用，給采購留出足夠的提前期。合理設計和構建生產線，進一步優(yōu)化產能分配，增加設備對產品產量和品種變化的適應性。建立部門及上下級間真正

20、的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術手段，使產、供、銷各個環(huán)節(jié)的計劃從編制到執(zhí)行再到調整整個過程都能夠協調一致。,內容索引,項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計,長煙外部供應鏈的改進方向,長煙實現供應鏈管理的關鍵在于將企業(yè)內部供應鏈與外部供應商和用戶的集成，形成一

21、個集成化供應網絡，而與主要供應商和經銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系是供應鏈管理中關鍵的關鍵。  合作伙伴關系的成功建立有賴于以下幾點：v     自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持v      雙方的正式承諾和對雙方利益的界定v      建立與供應商打交道的內部的跨職能團

22、隊和聯合型團隊v      合作關系的轉變流程非常明確v      識別合作關鍵要素，并在適當的時候采取糾正措施的機制v      把不斷加強的原則賦予實施并說明好處，作為持續(xù)改進的一部分v      共同具有與雙方合作內容相應的信

23、息技術手段v     有統一的管理和技術的標準便于供應鏈的連接,長煙的特殊行業(yè)背景對供應鏈設計的影響,煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應鏈的全程都有著極大影響 從產品年銷量指標的額度管理，年產量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運輸的控制，決定了其供應鏈的設計必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運用的設計原則和具體做法，在長煙無法運用，尤其反映在專賣原輔料的采購及

24、與經銷商煙草公司的合作上。,內容索引,項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計,外部供應鏈的上游設計,問題：經過分析，長煙外部供應鏈上游存在的問題集中體現在：v      原煙庫存占用巨額資金，實際庫存情況

25、缺乏外部監(jiān)督。強調對生產的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質量的把關不能完全控制，從而影響實際的采購價格。v      采購職能過于分散。v      供應商的資格評審缺乏權威性。v     與供應商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導地位，積極推動雙方合作的深化

26、。,外部供應鏈的上游設計,改進建議:采購職能整合。首先將內部的采購職能進行整合，同類產品集中采購，一致對外。 原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎上進入煙葉市場領域。 戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應充分利用供應鏈管理策略，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。對“縱向一體化

27、”進行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。,長煙與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的步驟,內部承諾和團隊組建 合作伙伴選擇 供應商承諾和聯合團隊的組建 行動實施和過程回顧,合作伙伴評價、選擇步驟,合作伙伴的選擇原則,供應商必須具備以下基本條件：有與長煙形成長期合作關系相協調的戰(zhàn)略，領先的行業(yè)經驗和行業(yè)能力，能夠不斷地提升自身技術和管理水平，提供優(yōu)于市場性能價格比的產品和優(yōu)質的服務。 長煙內部非核心業(yè)務部門也

28、可以視同核心業(yè)務的供應商，與外部供應商一并作為核心業(yè)務合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務或產品遠不如外部供應商，應選擇產品外購或服務外包，并將有關部門淘汰，保證長煙供應鏈上每個節(jié)點的優(yōu)質、高效。,建立戰(zhàn)略合作伙伴關系與招標的關系,招標與戰(zhàn)略伙伴關系之間的互動可以在以下供應鏈合作伙伴間的三種關系中得到體現：v      開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標

29、，在供應鏈設計初期對供應商的篩選中可以考慮這種方式。v      限制型：當最終價格及其他合作關鍵條款無法確定時，對那些已經通過預選的投標者，可采用限制型，并從中選擇長期的戰(zhàn)略合作伙伴。v      戰(zhàn)略型：這種合作方式并不意味完全的排他性，競爭始終存在于戰(zhàn)略型伙伴之間及其與限制型合作伙伴之間，但這種競爭應該是適度的，深入有效的合

30、作是衡量的首要標準。,長煙供應鏈下游的主要問題,市場開發(fā)方面沒有表現出更多的主動性、積極性和創(chuàng)造性；現有品牌銷售調研不深入，新品開發(fā)與市場實際情況有距離；銷售和科研在市場調研中的相互配合不夠，無法對銷售變化做出有效的預測，供應鏈的后續(xù)環(huán)節(jié)無法對即將出現的需求變動提前做出相應的準備；與經銷商的合作處于被動地位，合作困難；產成品沒有庫存，造成的缺貨損失、生產采購調整成本與零庫存收益之間沒有進行衡量。盡管零庫存是企業(yè)的追求目標

31、，但適度合理的成品庫存可以緩解需求變動對生產、采購的沖擊，兩者之間的選擇必須建立在科學評價的基礎之上。,供應鏈下游改進建議,跨地域橫向一體化： 為打破區(qū)域市場封鎖，可以考慮煙草主業(yè)的跨地域橫向一體化，采用對異地煙草廠家的兼并、聯營等多種手段將其所依托的經銷商資源納入自己的合作伙伴范圍。國際化： 在國際化方面，長煙在95年后有所回收。在全球供應鏈一體化的今天，長煙可以再次向國際化發(fā)展，可以考慮在合資、合作等方面與海外煙草企業(yè)聯手，甚至

32、直接在目標市場建廠，打開海外和國內新的銷售渠道。市場信息網絡的建設： 在市場信息方面，長煙可以利用管理手段及經濟利益為紐帶，繞開煙草公司，在批發(fā)商及零售商中建立自己的信息網。由銷售、科研、財務、生產、采購及審計等各部門提出所需的與市場相關的信息要素，將其歸集整理后要求信息網定期提供，并支付一定費用或以其他形式的回報作為交換，以此為銷售、生產、及采購等各環(huán)節(jié)的計劃安排和工作提供統一的信息源頭。,,,Han Consulting (Ch