人力資源管理概論課件

1、人力資源管理概論,主 要 內(nèi) 容,第一章 企業(yè)核心能力與人力資源管理第二章 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第三章 人力資源管理的基礎(chǔ)——職位分析與職位評價第四章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第五章 員工素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用第六章 人力資源的獲取與再配置第七章 企業(yè)績效管理體系第八章 薪酬設(shè)計與薪酬管理第九章 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)第十章 人力資源外包,,第一章,企業(yè)核心能力與人力資源管理,【本章提要】,本章

2、重點闡述了企業(yè)的核心能力與人力資源的內(nèi)在驅(qū)動關(guān)系，揭示了人力資源及人力資源管理的內(nèi)涵及其特點，系統(tǒng)介紹了中外人力資源管理的理論與實踐模型，研究探討了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)及人力資源部門專業(yè)人員的素質(zhì)，并對人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀、和未來發(fā)展趨勢進行了研究。,課程目標(biāo),通過對本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.什么是企業(yè)的核心能力，核心能力與企業(yè)的競爭優(yōu)勢、企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展是什么關(guān)系？2.識別企業(yè)核心能力要素的標(biāo)準(zhǔn)

3、是什么？企業(yè)核心能力的來源是什么？3.什么是人力資源，人力資源具有哪些特征？4.什么是企業(yè)人力資源管理？不同學(xué)者對人力資源管理的看法存在著什么樣的差異？5.人力資源管理是如何形成和維持企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，從而支持企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展的？6.人力資源管理者在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著什么樣的角色？7.企業(yè)各層各類人員如何實現(xiàn)人力資源管理的責(zé)任分擔(dān)？人力資源部門主要承擔(dān)什么樣的職責(zé)？8.作為一個優(yōu)秀的人力資源管理者，應(yīng)該具備何種素

4、質(zhì)？9.關(guān)于人力資源管理的發(fā)展歷程主要有哪幾種理論？10.當(dāng)前企業(yè)人力資源管理主要存在著哪些問題？人力資源管理在21世紀(jì)發(fā)展的主要特點是什么？,【開篇案例】,科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)核心能力 科創(chuàng)公司是北京一家著名的高科技企業(yè)。該公司主要從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的軟件開發(fā)，其市場主要面向中國北方和沿海城市的企業(yè)客戶。該公司成立于1998年，五年來隨著行業(yè)的高速發(fā)展，公司也獲得了迅速的成長。但另一方面，隨著行業(yè)競爭的日

5、益加劇和企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，企業(yè)在市場拓展、業(yè)務(wù)運營方面感到越來越力不從心。企業(yè)要進一步做大，必須進一步吸納業(yè)界的優(yōu)秀人才，努力培養(yǎng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理骨干，并加強管理的規(guī)范化。但現(xiàn)狀則是，雖然企業(yè)業(yè)績斐然，為員工提供的待遇也很不錯，但卻始終無法強有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的現(xiàn)象卻越來越嚴(yán)重，企業(yè)所面臨的人力資源管理的問題也越來越突出，并且嚴(yán)重束縛了公司的發(fā)展。在面對這樣的形勢下，公司高層痛下決心要建立一套完整的人力資源管

6、理制度。 于是，公司在聘請的外部專家顧問的幫助下，建立起了包括招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核和薪酬管理在內(nèi)的一套人力資源管理制度。為了建立這一套人力資源管理制度，公司調(diào)動了多方面的力量，耗費了不少的財力、人力和物力。但當(dāng)整個制度體系建立起來之后，他們卻發(fā)現(xiàn)，這一套人力資源管理制度在實際的運行過程中發(fā)生了很多的問題。,【開篇案例】（續(xù)）,科創(chuàng)公司是一家高科技企業(yè)，其所面對的軟件市場，競爭要點在于對市場的反應(yīng)速度和軟件的質(zhì)量，但

7、公司在設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)時，卻沒有充分考慮其市場特點和戰(zhàn)略要求，結(jié)果導(dǎo)致人力資源管理制度主要從成本控制的角度來進行安排，無法與企業(yè)的戰(zhàn)略和行業(yè)的特點相匹配，無法幫助公司在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。其結(jié)果是，一線的管理者和員工對人力資源部辛辛苦苦建立起來的人力資源系統(tǒng)不屑一顧，人力資源管理的規(guī)范化和制度化無法得以有效的推行，企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨的一系列問題也沒有得以解決。 那么，科創(chuàng)公司的人力資源管理制度建設(shè)為什么

8、沒有獲得成功？其失敗的根源在于哪里？人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)該為什么服務(wù)呢？ 從這個案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統(tǒng)失敗的關(guān)鍵，在于其沒能夠有效地支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，沒有幫助提升企業(yè)的核心能力。從另一方面來講，人力資源管理是否能夠真正支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)究竟應(yīng)該如何建立基于核心能力的人力資源管理系統(tǒng)，這就是本章所要解決的主要問題。,主要內(nèi)容,第一節(jié) 企業(yè)的核心能力要素與人力資源 第二節(jié) 通過人力資源管理形

9、成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢第三節(jié) 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責(zé)承擔(dān)第四節(jié)  人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來,第一節(jié)企業(yè)的核心能力要素與人力資源,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢與核心能力,什么是企業(yè)的核心能力,企業(yè)的核心能力，是組織中的一種集體學(xué)習(xí)，尤其是關(guān)于如何來協(xié)調(diào)多樣化的生產(chǎn)技能以及把眾多的技術(shù)流一體化的一種組織能力——加里·哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1990）核心能力是能

10、夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合。例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計，因此Sony率先為消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品；而聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準(zhǔn)時送貨。 ——加里·哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1994）核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則 ——蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano and Sh

11、uen，1990),什么是企業(yè)的核心能力,核心能力是組織資本和社會資本的有機結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性——埃里克森和米克爾森(1998)麥肯錫公司認(rèn)為：核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力。同時，麥肯錫公司認(rèn)為，核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、

12、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形,即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變 ——麥肯錫公司國內(nèi)管理學(xué)界的觀點：企業(yè)核心能力就是無形資產(chǎn)，核心能力的內(nèi)容包括技術(shù)、技能和知識。它在本質(zhì)上是企業(yè)通過對各種技術(shù)、技能和知識進行整合而獲得的能力——李悠誠,企業(yè)核心能力的四大特征,第一，價值性（Valuable）：價值＝收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企

13、業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。因此“價值”標(biāo)準(zhǔn)位列四個標(biāo)準(zhǔn)之首。第二，獨特性(Unique)：一個企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)

14、歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。第四，組織化（Organized）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。,筆者對企業(yè)核心能力的界定,組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合?！P者,企業(yè)核心能力的來源——智力資本,智力資本，是指一個公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟價值：組織資本和人力資本 ——經(jīng)濟

15、合作與發(fā)展組織（OECD） 組織資本包括：部分編碼化或者全部編碼化的組織共享知識、信息和數(shù)據(jù)；制造流程與方法、分銷模式與體系、研發(fā)模式體系；組織愿景與核心價值觀、組織運行機制、典型人物與案例、報酬與激勵；與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、社區(qū)、政府以及其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系；商標(biāo)、專利、品牌知名度、客戶關(guān)系和客戶忠誠程度。人力資本包括：個人的知識、經(jīng)驗和技能；個性品質(zhì)、態(tài)度、可靠性和組織忠誠感等； 內(nèi)驅(qū)力，如分享信息的渴望

16、，對團隊的參與和對組織目標(biāo)的關(guān)注；學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造性。,案例：美國西南航空公司的核心能力,什么是人力資源,人力資源作為一種特殊資源的提出：彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其《管理實踐》一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識?！寥f伯格 Lvan b

17、erg人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的與企業(yè)相關(guān)人，即總經(jīng)理、雇員、合作伙伴和顧客等可提供潛在合作與服務(wù)及有利于企業(yè)預(yù)期經(jīng)營活動的人力的總和?！獌?nèi)貝爾?埃利斯 Nabil Elias人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽的價值?！孜魉?列科Rensis Lakere人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面?！嵔B廉（1995）,人力資源的主要特征,基于人力資源與

18、其他資源相比較的角度，臺灣學(xué)者黃忠英（1997）提出了人力資源所具備的主要特征，具體包括：人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性；存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性；其形成受時代條件的制約；在開發(fā)過程中具有能動；具有時效性；有可再生性；智力與知識性。從人力資源的形成與發(fā)展角度，人力資源具有如下的特征：人力資源生成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組

19、織過程的社會性。,人力資源的主要特征,從人力資源作為一種資本的角度來進行研究，人力資本相對于財務(wù)資本具有如下特征：高價值創(chuàng)造，高風(fēng)險投入的資本；自我經(jīng)營、自我擴張的資本；經(jīng)營復(fù)雜緩慢，收益難以計量的資本；人性化的資本。,什么是人力資源管理——起源,人力資源管理概念的提出：人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動的提出，最早源于工業(yè)關(guān)系和社會學(xué)家懷特·巴克（E. Wight Bakke）于1958年發(fā)表了《人力資源功能》

20、。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業(yè)關(guān)系經(jīng)理的工作范圍。具體包括：人力資源管理職能必須適應(yīng)一定的標(biāo)準(zhǔn)，即“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體”；人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實施；人力資源管理職能的目標(biāo)是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，并利用他們所有的與工作相關(guān)的技能使工作達到更高的效率；人力

21、資源管理職能不僅包括和人事勞動相關(guān)的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關(guān)系；人力資源管理職能和組織中各個層次的人員都息息相關(guān)，甚至包括CEO；人力資源管理職能必須通過組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)。直線管理在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動方面承擔(dān)著基本的人力資源職能；所有人力資源管理的結(jié)果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時實現(xiàn)。,什么是人力資源管理——主流觀點,人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理

22、實踐以及制度?！溃├酌傻?#183;A·諾伊《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益?！溃┦胬盏仍凇豆芾砣肆Y源》人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)?！溃┘永?#183;德斯勒《人力資源管理》人力資源管理包括要影響到公司和雇員之間關(guān)系的（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和

23、行為?！~克·比爾人力資源管理是將組織所有人力資源作最適當(dāng)之確保（acquisition）、開發(fā)（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），為此所規(guī)劃、執(zhí)行和統(tǒng)制之過程?！S英忠對人力這一特殊的資源進行有效開發(fā)，合理利用與科學(xué)管理?！w曙明,人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉,人力資源的價值有效性人力資源的獨特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征,人力資源的

24、價值有效性,人力資源是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素（企業(yè)家與知識創(chuàng)新者）；從企業(yè)經(jīng)營價值鏈看人力資源的價值性（下圖）。,人力資源的價值有效性,人力資源價值性的其他表現(xiàn),推動變革反映消費者需求提供出色的客戶服務(wù)達成最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善發(fā)展新的商業(yè)機會直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本、送貨成本,,核心能力,創(chuàng)造價值,人力資源的稀缺性與獨特性,人力資源的稀缺性分為兩種：一種是顯性稀缺，即一定時期內(nèi)勞動力市場上具有某一特

25、性的人才供給數(shù)量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由于人力資源某種特性往往呈非均質(zhì)分布狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性失衡。人力資源的獨特性（見下圖）：,人力資源的難以模仿性,難以模仿性：認(rèn)同企業(yè)的獨特文化的，與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配和融合的，員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對手難以準(zhǔn)確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。比如：美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是

26、因為“在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已通過企業(yè)的文化教育和制度體系深深銘刻在每位員工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服務(wù)于顧客的核心專長與技能，與新加坡航空公司的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織體制與企業(yè)文化融為一體，競爭對手無法簡單地從空姐的培訓(xùn)入手來簡單地塑造于之相類似的人力資源；海爾總裁張瑞敏提出，海爾集團的人力資源是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以創(chuàng)造價值的能力。因此，成為一種特殊的內(nèi)部資源。,人力資源的組織化特

27、征,只有組織化的，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)配置的人力資源才能為企業(yè)核心能力的構(gòu)筑、為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻。,第二節(jié)通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢,一、“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型 ——（美）Snell教授,模型的框架,核心能力的來源——人與系統(tǒng)的有機整合,核心能力來源企業(yè)中人與系統(tǒng)的有機整合,核心能力與人才的分層分類的關(guān)系,核心能力最終來源于組織中具有高價值性和

28、唯一性的核心人才,針對不同類型的人才采取不同的管理模式,二、人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢的模型 ——勞倫斯.S.克雷曼,三、基于任職資格提升的戰(zhàn)略人力資源管理模型 ——彭劍鋒等,四、基于GREP改進的戰(zhàn)略人力資源管理模型 ——文躍然等,基于GREP改進的戰(zhàn)略人力資

29、源管理示例,人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)一,1、惠悅公司通過對18個國家的750家公司的數(shù)據(jù)進行分析，揭示了在人力資源管理措施上得分高的公司，其五年股東回報率顯著高于其他公司（見圖）。,,同時，惠悅公司的研究還表明：五項人力資源管理措施與企業(yè)的市值呈正相關(guān)：1、整體獎勵回報系統(tǒng)；2、有校園氛圍、靈活的工作場所；3、人員招聘與保留；4、充分的溝通；5、有重點的HR服務(wù)技術(shù)。（見下圖）人力資源管理上一個標(biāo)準(zhǔn)差的改進可以

30、導(dǎo)致公司市值47％的增長。,,人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)一（續(xù)）,人的因素：與組織核心競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素,人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)二,2、美國康奈爾大學(xué)的Patrick M.wright教授對美國公司高層管理者和人力資源經(jīng)理的調(diào)查，得出與組織核心能力和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的前五位的職能：學(xué)習(xí)與開發(fā)、管理組織承諾的工作環(huán)境、吸引/甄選/維系人才、管理繼承人的儲備、績效管理/薪酬設(shè)

31、計。,,人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)二（續(xù)）,Patrick M.wright教授還對理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用進行了調(diào)查，其結(jié)果如下：,“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義,能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動,第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責(zé)承擔(dān),美國企業(yè)人力資源管理角色的變化,雷蒙德.A.諾伊等人的研究表明：在20世紀(jì)末的最后5—7年時間里，人力資源部所履行

32、的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費的時間比重已越來越小，而人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的職能正日益上升。,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者的角色,筆者在對本土人力資源管理進行研究的過程中，提出了人力資源管理必須在企業(yè)中扮演的四種主要角色。,案例：默克公司HR的職能,,企業(yè)中人力資源管理的職責(zé)分擔(dān),人力資源部門的職責(zé),人員招聘錄用與配置,人力資源部門的職責(zé),人員招聘錄用與配置,人力資源部門的職責(zé),績效與報酬管理,人力資源部

33、門的職責(zé),員工關(guān)系和溝通,人力資源部門的職責(zé),培訓(xùn)開發(fā),人力資源管理者的素質(zhì)模型,密歇根商學(xué)院提出的新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型,IPMA人力資源管理者的素質(zhì)模型,IPMA人力資源管理者的四種角色,IPMA人力資源管理者的22種素質(zhì),第四節(jié)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來,人力資源管理的歷史沿革,1、六階段論 ：美國華盛頓大學(xué)的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)形成，

34、以后的發(fā)展主要是在觀點和技術(shù)方面的發(fā)展。并且，F(xiàn)rench將人力資源管理的發(fā)展劃分為6個階段： 第一階段：科學(xué)管理運動 第二階段：工業(yè)福利運動 第三階段：早期的工業(yè)心理學(xué) 第四階段：人際關(guān)系運動時代 第五階段：勞工運動 第六階段：行為科學(xué)與組織理論時代,人力資源管理的歷史沿革,2、五階段論 ：以K·M·Rowland & G·R·Ferris(1982)為代表的學(xué)者根據(jù)人力資源

35、的功能，將其發(fā)展歷史歸納為5個階段。第一階段：工業(yè)革命時代第二階段：科學(xué)管理時代第三階段：工業(yè)心理時代第四階段：人際關(guān)系時代第五階段：工作生活質(zhì)量時代3、四階段論 ：以科羅多拉（丹佛）大學(xué)的Wayne F. Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括： 第一階段：檔案保管階段——20世紀(jì)60年代 第二階段：政府職責(zé)階段——20世紀(jì)70年代前后 第三階段：組織職責(zé)階段——20世界70年

36、代末和80年代 第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀(jì)90年代,人力資源管理的歷史沿革,4、國內(nèi)學(xué)者的觀點：國內(nèi)學(xué)者趙曙明在對國外的人力資源管理發(fā)展史進行研究的基礎(chǔ)上，將人力資源管理的發(fā)展劃分為人事管理的發(fā)展和人力資源管理的發(fā)展兩個部分。在人事管理階段，又細分為：（1）科學(xué)管理理論階段；（2）霍桑實驗和人際關(guān)系運動階段（3）組織行為學(xué)理論的早期發(fā)展以及對人事管理的影響人力資源管理階段。,當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),1、如何

37、來依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來設(shè)計和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展？2、人力資源管理如何實現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)模式、組織模式、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接？3、組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化（如遠程工作，彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn)），人力資源管理如何來適應(yīng)工作方式變化所帶來的沖擊？ 4、在知識經(jīng)濟時代，

38、變革成為企業(yè)和社會的常態(tài)，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以及如何來適應(yīng)變革中的裁員、人才流動與文化的融合等由變所帶來的社會命題。,當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),5、組織的扁平化是企業(yè)適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境，提高對外部環(huán)境的反應(yīng)速度的一大變革趨勢，組織的扁平化給人力資源管理所帶來的沖擊是使員工承擔(dān)更多的自我開發(fā)與自我管理的人力資源管理職責(zé)，在這種條件下，如何通過勞動契約與心理契約的建立來提高員工對組織的承諾與認(rèn)同，從而有效的促

39、進員工的自我開發(fā)與管理，已經(jīng)成為人力資源管理的一個新的關(guān)鍵性的命題。6、知識經(jīng)濟時代工作內(nèi)容和方式的變化，使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術(shù)和方法都面臨著挑戰(zhàn)，許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說明書的理論。那么對中國企業(yè)而言，職位分析是否還具有價值？我們應(yīng)該如何來進行職位分析技術(shù)與方法的創(chuàng)新？7、如何來根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求來進行職位評價，以及如何來開發(fā)新的職位評價技術(shù)以適應(yīng)知識經(jīng)濟時代組織與工作內(nèi)容、方式方法上的轉(zhuǎn)變？,當(dāng)前人力

40、資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),8、人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中，并且在這一過程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問題，同時又考慮到人力資源儲備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力，即如何來根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型來提出對企業(yè)的人力資源要求，并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理中得以落實？9、如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求來構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型，即企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部

41、門如何制定方案來確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力。10、企業(yè)如何來根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進行人員的招聘、甑選和錄用；企業(yè)如何正確處理內(nèi)部招聘與外部招聘之間的關(guān)系，尤其是如何處理空降部隊與地面部隊的矛盾在實際的運作與管理過程中的矛盾？,當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),11、如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略（比如市場領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略，即一種向員工支付比現(xiàn)有市場通行工資水平更高的工資政策）與人才招募之間的關(guān)系，使企業(yè)在

42、人才招募與應(yīng)用上獲得價值與成本的均衡，從而具有在勞動力市場上具有自身獨特的優(yōu)勢。12、現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該采取如何進行人才的分層分類，以及針對不同類型的人才采取不同的雇傭模式；如何來正確處理自由雇傭政策與員工忠誠及員工終身就業(yè)能力之間的關(guān)系。13、如何根據(jù)組織的整體要求和職位的個性化要求，來設(shè)計企業(yè)的人員甑選系統(tǒng)，并進行人員甑選技術(shù)和方法的創(chuàng)新，以在一定成本的前提下確保人員甑選的效度和信度。 14、如何根據(jù)企業(yè)的職業(yè)生涯通道來設(shè)計分層分類

43、的培訓(xùn)體系？如何來依據(jù)組織的戰(zhàn)略和工作的要求，來開展有效的培訓(xùn)需求分析，并設(shè)計基于戰(zhàn)略和工作的培訓(xùn)計劃？如何來建立培訓(xùn)效果的評估體系，從而為培訓(xùn)系統(tǒng)的改進和提升提供客觀的依據(jù)和指導(dǎo)？學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系是什么樣的關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)如何建立學(xué)習(xí)型的組織？,當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),15、如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來設(shè)計企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系；如何實現(xiàn)個人績效、團隊績效和組織績效之間的聯(lián)動，從而依靠對個人績效和團隊績效行為的改進和監(jiān)控

44、，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；如何設(shè)計企業(yè)的績效管理和推進系統(tǒng)，以及如何來安排各層各類人員在績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任；如何來實現(xiàn)績效管理與薪酬管理之間的有機銜接，從而依靠利益動力機制確保績效管理系統(tǒng)的落實。16、如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略來設(shè)計企業(yè)的薪酬體系；如何根據(jù)對職位或者人員的分類來設(shè)計分層分類的薪酬體系（即針對不同類型的人員采取不同的薪酬模式），并如何實現(xiàn)各類薪酬體系之間的比較和對接；如何來進行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，以及實現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)與

45、職位評價、薪酬調(diào)查技術(shù)與方法上的對接；如何正確處理職位、能力、業(yè)績、資歷和市場價值等因素在薪酬設(shè)計中的矛盾和關(guān)系；對企業(yè)的核心人才和中高層管理人員而言，如何正確處理短期、中期和長期收入之間的關(guān)系；如何設(shè)計員工的福利體系，以充分滿足員工的個性化需求。,21世紀(jì)人力資源管理的發(fā)展趨勢,1、知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代。2、員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。

46、3、人力資源管理的重心——知識型員工的管理。4、人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理。5、企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,21世紀(jì)人力資源管理的發(fā)展趨勢,6、人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移 7、人力資源管理的全球化，信息化 8、人才流動速率加快，流動交易成本與流動風(fēng)險增加，人才流向高風(fēng)險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè) 9、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持

47、；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則 10、人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化。,【案例分析】,三星公司的人力資源管理是如何提升其競爭力的？ 美國《商業(yè)周刊》不久前評出“2002年度全球信息技術(shù)(IT)百強”，三星電子名列榜首。并且，三星公司的盈利狀況也十分令人滿意，2001年，三星的營業(yè)額為264億美元，凈利潤約為24億美元。此外，在亞太區(qū)的品牌影響力上，三

48、星緊隨索尼之后，排在前兩位。盡管近些日子媒體頻繁報道索尼否認(rèn)把三星作為同一重量級選手看待，但由于三星迎合消費潮流，將自己定位為“數(shù)字時代的領(lǐng)導(dǎo)公司”，以及在影像、通訊、IT、半導(dǎo)體技術(shù)等方面的飛速發(fā)展，其勢頭讓人不敢低估。 三星競爭力迅速提升的背后原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是三星的人力資源管理。三星文化的一個重要理念，就是堅持“人才第一”的觀點，而三星的人力資源管理，則從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵，充分體現(xiàn)和實踐了

49、這種“人才第一”的理念。這一點正是三星成功的關(guān)鍵。通過以下幾個方面，我們可以管中窺豹，發(fā)現(xiàn)三星人力資源管理的獨特之處： 1、不拘一格攬人才 三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業(yè)文化。 一個新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至

50、是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對每一個職員都有非常系統(tǒng)的教育計劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個人的手中。這種非常大膽的權(quán)利下放是三星成功的重要要素。,【案例分析】（續(xù)）,引進核心人力是三星電子李健熙會長的口頭禪。九十年代初，聘請設(shè)計專家日本人福田為顧問的三星電子經(jīng)營班子曾無視他的忠告。福田就這件事寫了一份批評報告書。偶然的機會，李會長看見這份報告書后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進的人才能夠在最好的

51、環(huán)境下工作給予無微不至的關(guān)懷。 之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇，是因為三星認(rèn)為技術(shù)能夠左右一個企業(yè)的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運營著多種會員俱樂部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當(dāng)選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。據(jù)悉，這是因為這些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想達到被正規(guī)教育課程所馴服的“千篇一律的人”無法追趕的水平。 2、能力主義的考核與分配系統(tǒng) 三星的人力資源管理的最大特色，是堅持以“能力主義”為導(dǎo)向。即按照員工

52、的能力和工作業(yè)績來分配員工的報酬、待遇、升遷發(fā)展和工作機會。比如：三星集團子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標(biāo)EVA(經(jīng)濟性附加值)，對照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。 企業(yè)在研發(fā)和營銷等影響企業(yè)的長期競爭力的領(lǐng)域也被納入到考核指標(biāo)體系之中，并對員工的薪酬產(chǎn)生影響。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的也根據(jù)實際的考核結(jié)果來進行發(fā)放。,【案例分

53、析】（續(xù)）,據(jù)了解，今年（2003年）年初三星電子半導(dǎo)體、無線事業(yè)部所屬6名科長級技術(shù)人員從會社一次性地領(lǐng)取了1.5億韓元現(xiàn)金。一般來講，這是只有股份、房地產(chǎn)或者是風(fēng)險投資者才能夠夢想得到的巨額現(xiàn)金回報。另外，據(jù)介紹，在三星電子，如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績，就難以期待晉升。 3、入社教育培養(yǎng)員工忠誠 三星電子的人對三星充滿了感情。而三星職員忠誠度高的重要原因，源自入社一個月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。

54、入門教育比新兵教育訓(xùn)練還嚴(yán)格，從上午5時50分開始到晚上9時為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動時間外，正常進行教育。 第一周教育的重點是作為社會人的素質(zhì)提高。從合適的襯衫長度、系領(lǐng)帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個組進行攀巖游擊訓(xùn)練等，在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵和聲援的過程中，自然而然地形成團隊意識和同志愛。第二周則進行有關(guān)三星式經(jīng)營觀教育。以自愿服

55、務(wù)及挑戰(zhàn)主題活動等為內(nèi)容的第三周課程結(jié)束后，最后一周則進行總結(jié)及評價。為期四周的日程結(jié)束后新職員就發(fā)生了很大的改變——臉上露出緊張感，脫胎換骨成為“三星人”。,【案例分析】（續(xù)）,討論題1、三星集團的核心競爭力是什么？2、三星集團的人力資源管理的特色在哪里？3、三星集團的人力資源管理是如何支持該公司獲得核心競爭力的？,第二章,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計,【本章提要】,本章重點分析了戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型，對構(gòu)成模型的兩大基礎(chǔ)、

56、五大組成要素、四大機制進行了系統(tǒng)的闡述，并提出其重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的思想。最后，文章對模型各要素之間的接口與運行機理進行了研究，從系統(tǒng)的角度探討了如何通過整合人力資源管理來提高企業(yè)人力資源管理的運行效率和效果。,課程目標(biāo),通過對本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么，怎樣理解？2.在組織體系、人力資源管理的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些3.如何理解人力資本價值？4.戰(zhàn)略性人力資源管理系

57、統(tǒng)的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)共同體現(xiàn)出人力資源管理選人用人育人留人的功能？5.人力資源管理的四大運行機制具體內(nèi)容是什么，它們是如何從不同的角度來整合和激活組織的人力資源、提升人力資源管理的有效性的？6.怎樣理解四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合？7.人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運行機理是怎樣的？整個人力資源管理系統(tǒng)是如何相互銜接與配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？

58、,【開篇案例】,A公司的人力資源系統(tǒng)設(shè)計為什么會失??？ A公司是位于大連的一家生產(chǎn)涂料的企業(yè)。隨著該公司業(yè)務(wù)上的不斷拓展，企業(yè)面臨的人力資源管理問題也越來越多。比如：1、企業(yè)所面臨著工資管理上的難題：隨著公司的做大，人員迅速增加，許多新人，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不再認(rèn)識，他們無法判斷應(yīng)該如何來對這些支付報酬；2、企業(yè)面臨著招人上的難題：隨著企業(yè)的做大，迫切需要從勞動力市場上招募大量的新員工，但應(yīng)該

59、采用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來進行人員的招聘和甑選？企業(yè)如何來保證自己在勞動力市場上的吸引力？這成為了企業(yè)在業(yè)務(wù)迅速擴張的條件下面臨的嚴(yán)峻問題。3、企業(yè)面臨的績效考核上的問題：以前企業(yè)在規(guī)模小的時候，主要依靠管理人員的主管判斷來對下屬進行考核，但隨著企業(yè)對規(guī)范的需求越來越強烈，員工對這種主觀評價的考核方法也越來越不滿，在這種狀況下，考核中的走形式、送人情等現(xiàn)象也越來越普遍?？己说谋緛硪饬x正在被嚴(yán)重歪曲?！?【開篇案例】（續(xù)）,在出現(xiàn)上述種種問題

60、的情況下，該公司對先后進行了幾次人力資源管理方面的改革，先是在去年重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)薪酬如果沒有考核的支持往往難以有效的發(fā)揮作用，于是該公司又在今年的年初設(shè)計了一套新的考核體系。但當(dāng)考核體系加以運行的時候，才發(fā)現(xiàn)考核體系沒有與員工的工作進行有效的對接，需要重新設(shè)計職位說明書來對企業(yè)的考核系統(tǒng)提供基礎(chǔ)性的信息，于是在年中的時候，企業(yè)又準(zhǔn)備開始進行職位分析項目。但隨著這些改革的推進，企業(yè)的人力資源管理問題并沒有得以解決，舊的問題仍

61、在，新的問題又不斷產(chǎn)生，改革基本上沒有能夠改善公司的人力資源管理現(xiàn)狀。 那么，為什么這些改革發(fā)揮不了作用呢？是改革的著力點不對，還是別的原因？其實，根據(jù)筆者的咨詢經(jīng)驗，這家企業(yè)所面臨的問題并非是一個個簡單的問題，而是相互聯(lián)系和相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)性問題，解決系統(tǒng)性問題必須要采用用系統(tǒng)性的方法，否則很難找到問題的根源和突破口，解決問題的方案也不能重根本上解決問題，其結(jié)果就必然是舊的問題尚未解決，新的問題又不斷產(chǎn)生。因此，通過這個案

62、例，我們就可以提出一個具有戰(zhàn)略意義的命題，那就是一家企業(yè)如何來進行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計，這些系統(tǒng)包括哪些模塊，這些模塊之間如何整合，如何來避免不同的制度之間相互扯皮和打架？這就是本章所要解決的基本問題。,主要內(nèi)容,第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù) 第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素 第三節(jié) 人力資源管理的機制 第四節(jié) 人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運行,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng),第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基

63、礎(chǔ)和依據(jù),企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略,企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，必須依賴于兩方面的依據(jù)。一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景；二是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶。所謂使命，就是企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。 所謂愿景，最早由美國著名的管理學(xué)家和組織行為專家彼得·圣吉在其著名的《第五項修煉中提出》。所謂愿景，就是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。,知

64、名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景,NEC公司：NEC公司通過C&C，加深世界各國人民的相互理解，為實現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會貢獻力量。三星集團：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)，貢獻人類社會。索尼公司：體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。沃爾瑪公司：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。3M公司：創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題?；萜展荆簽槿祟惖男腋：桶l(fā)展作出技術(shù)

65、貢獻。深圳華為技術(shù)有限公司：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級的領(lǐng)先企業(yè)。,知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景,聯(lián)想集團的使命：為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量； 為股東：回報股東長遠利益； 為社會：服務(wù)社會文明進步。聯(lián)想集團的愿景：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化

66、的聯(lián)想,企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略,企業(yè)的戰(zhàn)略則是將這樣的使命和愿景進行落實的關(guān)鍵步驟。公司層戰(zhàn)略：主要描述一個公司的總體方向，主要包括一家公司如何來建立自己的業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合和總體增長戰(zhàn)略，比如一家公司決定同時從事家電、IT和通訊終端設(shè)備等幾個領(lǐng)域來保持企業(yè)的快速成長。事業(yè)層戰(zhàn)略：主要發(fā)生在某個具體的戰(zhàn)略事業(yè)單位（比如事業(yè)部或者子公司），具體是指該戰(zhàn)略事業(yè)單位采用什么樣的策略來獲取自己的競爭優(yōu)勢，保持本戰(zhàn)略事業(yè)單位的成長與發(fā)展，以及

67、如何來支持公司層面的總體戰(zhàn)略。比如：某家公司決定在其彩電事業(yè)領(lǐng)域采取低成本戰(zhàn)略吸引低端消費者來獲取自己的競爭優(yōu)勢。職能層戰(zhàn)略：主要在某一職能領(lǐng)域中采用，比如企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等，它們通過最大化公司的資源產(chǎn)出率來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。,組織系統(tǒng)的研究,組織模式的選擇：確定企業(yè)要采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。直線職能制事業(yè)部制集團公司制項目制矩陣制,幾種典型的組織結(jié)構(gòu),幾種典型的組織結(jié)構(gòu),幾種典

68、型的組織結(jié)構(gòu)的比較,幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較,幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較,分權(quán)和授權(quán)體系的建立,職位系統(tǒng)研究,“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。職位與組織的交換模型：（見下圖）。對這種“交換”過程的解析是人力資源管理系統(tǒng)的建立的現(xiàn)實“土壤”；“交換”的性質(zhì)和特征以及交換過程中組織和任職者的反饋是實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)運行有效性的根本動因；如何最大限度的激活雙方的這種“交換”活動，實現(xiàn)

69、組織和任職者的共贏，是人力資源管理乃至所有企業(yè)管理活動根本的出發(fā)點和歸宿。,職位與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系,職位本身是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng),職位分析與職位評價,職位分析是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個人力資源管理體系的建設(shè)提