人力資源管理概論課件

1、人力資源管理概論,主 要 內(nèi) 容,第一章 企業(yè)核心能力與人力資源管理第二章 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第三章 人力資源管理的基礎(chǔ)——職位分析與職位評(píng)價(jià)第四章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第五章 員工素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用第六章 人力資源的獲取與再配置第七章 企業(yè)績效管理體系第八章 薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理第九章 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)第十章 人力資源外包,,第一章,企業(yè)核心能力與人力資源管理,【本章提要】,本章

2、重點(diǎn)闡述了企業(yè)的核心能力與人力資源的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)關(guān)系，揭示了人力資源及人力資源管理的內(nèi)涵及其特點(diǎn)，系統(tǒng)介紹了中外人力資源管理的理論與實(shí)踐模型，研究探討了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)及人力資源部門專業(yè)人員的素質(zhì)，并對(duì)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀、和未來發(fā)展趨勢進(jìn)行了研究。,課程目標(biāo),通過對(duì)本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.什么是企業(yè)的核心能力，核心能力與企業(yè)的競爭優(yōu)勢、企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展是什么關(guān)系？2.識(shí)別企業(yè)核心能力要素的標(biāo)準(zhǔn)

3、是什么？企業(yè)核心能力的來源是什么？3.什么是人力資源，人力資源具有哪些特征？4.什么是企業(yè)人力資源管理？不同學(xué)者對(duì)人力資源管理的看法存在著什么樣的差異？5.人力資源管理是如何形成和維持企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，從而支持企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展的？6.人力資源管理者在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著什么樣的角色？7.企業(yè)各層各類人員如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理的責(zé)任分擔(dān)？人力資源部門主要承擔(dān)什么樣的職責(zé)？8.作為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者，應(yīng)該具備何種素

4、質(zhì)？9.關(guān)于人力資源管理的發(fā)展歷程主要有哪幾種理論？10.當(dāng)前企業(yè)人力資源管理主要存在著哪些問題？人力資源管理在21世紀(jì)發(fā)展的主要特點(diǎn)是什么？,【開篇案例】,科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)核心能力 科創(chuàng)公司是北京一家著名的高科技企業(yè)。該公司主要從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的軟件開發(fā)，其市場主要面向中國北方和沿海城市的企業(yè)客戶。該公司成立于1998年，五年來隨著行業(yè)的高速發(fā)展，公司也獲得了迅速的成長。但另一方面，隨著行業(yè)競爭的日

5、益加劇和企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，企業(yè)在市場拓展、業(yè)務(wù)運(yùn)營方面感到越來越力不從心。企業(yè)要進(jìn)一步做大，必須進(jìn)一步吸納業(yè)界的優(yōu)秀人才，努力培養(yǎng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理骨干，并加強(qiáng)管理的規(guī)范化。但現(xiàn)狀則是，雖然企業(yè)業(yè)績斐然，為員工提供的待遇也很不錯(cuò)，但卻始終無法強(qiáng)有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的現(xiàn)象卻越來越嚴(yán)重，企業(yè)所面臨的人力資源管理的問題也越來越突出，并且嚴(yán)重束縛了公司的發(fā)展。在面對(duì)這樣的形勢下，公司高層痛下決心要建立一套完整的人力資源管

6、理制度。 于是，公司在聘請的外部專家顧問的幫助下，建立起了包括招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核和薪酬管理在內(nèi)的一套人力資源管理制度。為了建立這一套人力資源管理制度，公司調(diào)動(dòng)了多方面的力量，耗費(fèi)了不少的財(cái)力、人力和物力。但當(dāng)整個(gè)制度體系建立起來之后，他們卻發(fā)現(xiàn)，這一套人力資源管理制度在實(shí)際的運(yùn)行過程中發(fā)生了很多的問題。,【開篇案例】（續(xù)）,科創(chuàng)公司是一家高科技企業(yè)，其所面對(duì)的軟件市場，競爭要點(diǎn)在于對(duì)市場的反應(yīng)速度和軟件的質(zhì)量，但

7、公司在設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)時(shí)，卻沒有充分考慮其市場特點(diǎn)和戰(zhàn)略要求，結(jié)果導(dǎo)致人力資源管理制度主要從成本控制的角度來進(jìn)行安排，無法與企業(yè)的戰(zhàn)略和行業(yè)的特點(diǎn)相匹配，無法幫助公司在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。其結(jié)果是，一線的管理者和員工對(duì)人力資源部辛辛苦苦建立起來的人力資源系統(tǒng)不屑一顧，人力資源管理的規(guī)范化和制度化無法得以有效的推行，企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨的一系列問題也沒有得以解決。 那么，科創(chuàng)公司的人力資源管理制度建設(shè)為什么

8、沒有獲得成功？其失敗的根源在于哪里？人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該為什么服務(wù)呢？ 從這個(gè)案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統(tǒng)失敗的關(guān)鍵，在于其沒能夠有效地支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，沒有幫助提升企業(yè)的核心能力。從另一方面來講，人力資源管理是否能夠真正支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)究竟應(yīng)該如何建立基于核心能力的人力資源管理系統(tǒng)，這就是本章所要解決的主要問題。,主要內(nèi)容,第一節(jié) 企業(yè)的核心能力要素與人力資源 第二節(jié) 通過人力資源管理形

9、成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢第三節(jié) 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責(zé)承擔(dān)第四節(jié)  人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來,第一節(jié)企業(yè)的核心能力要素與人力資源,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢與核心能力,什么是企業(yè)的核心能力,企業(yè)的核心能力，是組織中的一種集體學(xué)習(xí)，尤其是關(guān)于如何來協(xié)調(diào)多樣化的生產(chǎn)技能以及把眾多的技術(shù)流一體化的一種組織能力——加里·哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1990）核心能力是能

10、夠提供給消費(fèi)者特殊價(jià)值的一系列技能和技術(shù)的組合。例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計(jì)，因此Sony率先為消費(fèi)者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品；而聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費(fèi)者帶來的好處是準(zhǔn)時(shí)送貨。 ——加里·哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1994）核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則 ——蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano and Sh

11、uen，1990),什么是企業(yè)的核心能力,核心能力是組織資本和社會(huì)資本的有機(jī)結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會(huì)資本顯示了社會(huì)環(huán)境的對(duì)企業(yè)核心能力的重要性——埃里克森和米克爾森(1998)麥肯錫公司認(rèn)為：核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補(bǔ)的知識(shí)和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。同時(shí)，麥肯錫公司認(rèn)為，核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識(shí)、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、

12、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形,即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變 ——麥肯錫公司國內(nèi)管理學(xué)界的觀點(diǎn)：企業(yè)核心能力就是無形資產(chǎn)，核心能力的內(nèi)容包括技術(shù)、技能和知識(shí)。它在本質(zhì)上是企業(yè)通過對(duì)各種技術(shù)、技能和知識(shí)進(jìn)行整合而獲得的能力——李悠誠,企業(yè)核心能力的四大特征,第一，價(jià)值性（Valuable）：價(jià)值＝收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)因素的收益與成本之比必須大于1，否則企

13、業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對(duì)企業(yè)核心能力的貢獻(xiàn)也就越高。因此“價(jià)值”標(biāo)準(zhǔn)位列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之首。第二，獨(dú)特性(Unique)：一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時(shí)不具備),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的獨(dú)特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)

14、歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。第四，組織化（Organized）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。,筆者對(duì)企業(yè)核心能力的界定,組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競爭對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿的、各種知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素的集合?！P者,企業(yè)核心能力的來源——智力資本,智力資本，是指一個(gè)公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：組織資本和人力資本 ——經(jīng)濟(jì)

15、合作與發(fā)展組織（OECD） 組織資本包括：部分編碼化或者全部編碼化的組織共享知識(shí)、信息和數(shù)據(jù)；制造流程與方法、分銷模式與體系、研發(fā)模式體系；組織愿景與核心價(jià)值觀、組織運(yùn)行機(jī)制、典型人物與案例、報(bào)酬與激勵(lì)；與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、社區(qū)、政府以及其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系；商標(biāo)、專利、品牌知名度、客戶關(guān)系和客戶忠誠程度。人力資本包括：個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能；個(gè)性品質(zhì)、態(tài)度、可靠性和組織忠誠感等； 內(nèi)驅(qū)力，如分享信息的渴望

16、，對(duì)團(tuán)隊(duì)的參與和對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)注；學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造性。,案例：美國西南航空公司的核心能力,什么是人力資源,人力資源作為一種特殊資源的提出：彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其《管理實(shí)踐》一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識(shí)。——伊萬伯格 Lvan b

17、erg人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的與企業(yè)相關(guān)人，即總經(jīng)理、雇員、合作伙伴和顧客等可提供潛在合作與服務(wù)及有利于企業(yè)預(yù)期經(jīng)營活動(dòng)的人力的總和?！獌?nèi)貝爾?埃利斯 Nabil Elias人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽(yù)的價(jià)值?！孜魉?列科Rensis Lakere人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的綜合，它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面?！嵔B廉（1995）,人力資源的主要特征,基于人力資源與

18、其他資源相比較的角度，臺(tái)灣學(xué)者黃忠英（1997）提出了人力資源所具備的主要特征，具體包括：人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性；存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性；其形成受時(shí)代條件的制約；在開發(fā)過程中具有能動(dòng)；具有時(shí)效性；有可再生性；智力與知識(shí)性。從人力資源的形成與發(fā)展角度，人力資源具有如下的特征：人力資源生成過程的時(shí)代性；開發(fā)對(duì)象的能動(dòng)性；使用過程的時(shí)效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組

19、織過程的社會(huì)性。,人力資源的主要特征,從人力資源作為一種資本的角度來進(jìn)行研究，人力資本相對(duì)于財(cái)務(wù)資本具有如下特征：高價(jià)值創(chuàng)造，高風(fēng)險(xiǎn)投入的資本；自我經(jīng)營、自我擴(kuò)張的資本；經(jīng)營復(fù)雜緩慢，收益難以計(jì)量的資本；人性化的資本。,什么是人力資源管理——起源,人力資源管理概念的提出：人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動(dòng)的提出，最早源于工業(yè)關(guān)系和社會(huì)學(xué)家懷特·巴克（E. Wight Bakke）于1958年發(fā)表了《人力資源功能》

20、。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個(gè)方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業(yè)關(guān)系經(jīng)理的工作范圍。具體包括：人力資源管理職能必須適應(yīng)一定的標(biāo)準(zhǔn)，即“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個(gè)工作的一個(gè)整體”；人力資源管理必須在任何組織活動(dòng)的開始就要加以實(shí)施；人力資源管理職能的目標(biāo)是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機(jī)會(huì)，并利用他們所有的與工作相關(guān)的技能使工作達(dá)到更高的效率；人力

21、資源管理職能不僅包括和人事勞動(dòng)相關(guān)的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關(guān)系；人力資源管理職能和組織中各個(gè)層次的人員都息息相關(guān)，甚至包括CEO；人力資源管理職能必須通過組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督他人的每一個(gè)成員來實(shí)現(xiàn)。直線管理在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動(dòng)方面承擔(dān)著基本的人力資源職能；所有人力資源管理的結(jié)果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。,什么是人力資源管理——主流觀點(diǎn),人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理

22、實(shí)踐以及制度。——（美）雷蒙德·A·諾伊《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》人力資源管理是采用一系列管理活動(dòng)來保證對(duì)人力資源進(jìn)行有效的管理，其目的是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人、社會(huì)和企業(yè)的利益?！溃┦胬盏仍凇豆芾砣肆Y源》人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)?！溃┘永?#183;德斯勒《人力資源管理》人力資源管理包括要影響到公司和雇員之間關(guān)系的（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和

23、行為?！~克·比爾人力資源管理是將組織所有人力資源作最適當(dāng)之確保（acquisition）、開發(fā)（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），為此所規(guī)劃、執(zhí)行和統(tǒng)制之過程?！S英忠對(duì)人力這一特殊的資源進(jìn)行有效開發(fā)，合理利用與科學(xué)管理。——趙曙明,人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉,人力資源的價(jià)值有效性人力資源的獨(dú)特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征,人力資源的

24、價(jià)值有效性,人力資源是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素（企業(yè)家與知識(shí)創(chuàng)新者）；從企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈看人力資源的價(jià)值性（下圖）。,人力資源的價(jià)值有效性,人力資源價(jià)值性的其他表現(xiàn),推動(dòng)變革反映消費(fèi)者需求提供出色的客戶服務(wù)達(dá)成最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善發(fā)展新的商業(yè)機(jī)會(huì)直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本、送貨成本,,核心能力,創(chuàng)造價(jià)值,人力資源的稀缺性與獨(dú)特性,人力資源的稀缺性分為兩種：一種是顯性稀缺，即一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)力市場上具有某一特

25、性的人才供給數(shù)量絕對(duì)不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由于人力資源某種特性往往呈非均質(zhì)分布狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性失衡。人力資源的獨(dú)特性（見下圖）：,人力資源的難以模仿性,難以模仿性：認(rèn)同企業(yè)的獨(dú)特文化的，與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配和融合的，員工獨(dú)特的價(jià)值觀、核心專長與技能，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對(duì)手難以準(zhǔn)確地加以識(shí)別，更難以進(jìn)行簡單的模仿。比如：美國杜邦公司的競爭對(duì)手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是

26、因?yàn)椤霸谶@個(gè)制造炸藥起家的公司里，安全意識(shí)早已通過企業(yè)的文化教育和制度體系深深銘刻在每位員工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服務(wù)于顧客的核心專長與技能，與新加坡航空公司的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織體制與企業(yè)文化融為一體，競爭對(duì)手無法簡單地從空姐的培訓(xùn)入手來簡單地塑造于之相類似的人力資源；海爾總裁張瑞敏提出，海爾集團(tuán)的人力資源是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以創(chuàng)造價(jià)值的能力。因此，成為一種特殊的內(nèi)部資源。,人力資源的組織化特

27、征,只有組織化的，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)配置的人力資源才能為企業(yè)核心能力的構(gòu)筑、為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。,第二節(jié)通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢,一、“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型 ——（美）Snell教授,模型的框架,核心能力的來源——人與系統(tǒng)的有機(jī)整合,核心能力來源企業(yè)中人與系統(tǒng)的有機(jī)整合,核心能力與人才的分層分類的關(guān)系,核心能力最終來源于組織中具有高價(jià)值性和

28、唯一性的核心人才,針對(duì)不同類型的人才采取不同的管理模式,二、人力資源管理實(shí)踐獲取競爭優(yōu)勢的模型 ——?jiǎng)趥愃?S.克雷曼,三、基于任職資格提升的戰(zhàn)略人力資源管理模型 ——彭劍鋒等,四、基于GREP改進(jìn)的戰(zhàn)略人力資源管理模型 ——文躍然等,基于GREP改進(jìn)的戰(zhàn)略人力資

29、源管理示例,人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)一,1、惠悅公司通過對(duì)18個(gè)國家的750家公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，揭示了在人力資源管理措施上得分高的公司，其五年股東回報(bào)率顯著高于其他公司（見圖）。,,同時(shí)，惠悅公司的研究還表明：五項(xiàng)人力資源管理措施與企業(yè)的市值呈正相關(guān)：1、整體獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)系統(tǒng)；2、有校園氛圍、靈活的工作場所；3、人員招聘與保留；4、充分的溝通；5、有重點(diǎn)的HR服務(wù)技術(shù)。（見下圖）人力資源管理上一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的改進(jìn)可以

30、導(dǎo)致公司市值47％的增長。,,人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)一（續(xù)）,人的因素：與組織核心競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素,人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)二,2、美國康奈爾大學(xué)的Patrick M.wright教授對(duì)美國公司高層管理者和人力資源經(jīng)理的調(diào)查，得出與組織核心能力和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的前五位的職能：學(xué)習(xí)與開發(fā)、管理組織承諾的工作環(huán)境、吸引/甄選/維系人才、管理繼承人的儲(chǔ)備、績效管理/薪酬設(shè)

31、計(jì)。,,人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)二（續(xù)）,Patrick M.wright教授還對(duì)理想的人力資源職能對(duì)獲取競爭優(yōu)勢的作用進(jìn)行了調(diào)查，其結(jié)果如下：,“理想的人力資源職能和角色”對(duì)企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義,能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動(dòng),第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責(zé)承擔(dān),美國企業(yè)人力資源管理角色的變化,雷蒙德.A.諾伊等人的研究表明：在20世紀(jì)末的最后5—7年時(shí)間里，人力資源部所履行

32、的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費(fèi)的時(shí)間比重已越來越小，而人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的職能正日益上升。,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者的角色,筆者在對(duì)本土人力資源管理進(jìn)行研究的過程中，提出了人力資源管理必須在企業(yè)中扮演的四種主要角色。,案例：默克公司HR的職能,,企業(yè)中人力資源管理的職責(zé)分擔(dān),人力資源部門的職責(zé),人員招聘錄用與配置,人力資源部門的職責(zé),人員招聘錄用與配置,人力資源部門的職責(zé),績效與報(bào)酬管理,人力資源部

33、門的職責(zé),員工關(guān)系和溝通,人力資源部門的職責(zé),培訓(xùn)開發(fā),人力資源管理者的素質(zhì)模型,密歇根商學(xué)院提出的新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型,IPMA人力資源管理者的素質(zhì)模型,IPMA人力資源管理者的四種角色,IPMA人力資源管理者的22種素質(zhì),第四節(jié)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來,人力資源管理的歷史沿革,1、六階段論 ：美國華盛頓大學(xué)的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)形成，

34、以后的發(fā)展主要是在觀點(diǎn)和技術(shù)方面的發(fā)展。并且，F(xiàn)rench將人力資源管理的發(fā)展劃分為6個(gè)階段： 第一階段：科學(xué)管理運(yùn)動(dòng) 第二階段：工業(yè)福利運(yùn)動(dòng) 第三階段：早期的工業(yè)心理學(xué) 第四階段：人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)時(shí)代 第五階段：勞工運(yùn)動(dòng) 第六階段：行為科學(xué)與組織理論時(shí)代,人力資源管理的歷史沿革,2、五階段論 ：以K·M·Rowland & G·R·Ferris(1982)為代表的學(xué)者根據(jù)人力資源

35、的功能，將其發(fā)展歷史歸納為5個(gè)階段。第一階段：工業(yè)革命時(shí)代第二階段：科學(xué)管理時(shí)代第三階段：工業(yè)心理時(shí)代第四階段：人際關(guān)系時(shí)代第五階段：工作生活質(zhì)量時(shí)代3、四階段論 ：以科羅多拉（丹佛）大學(xué)的Wayne F. Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括： 第一階段：檔案保管階段——20世紀(jì)60年代 第二階段：政府職責(zé)階段——20世紀(jì)70年代前后 第三階段：組織職責(zé)階段——20世界70年

36、代末和80年代 第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀(jì)90年代,人力資源管理的歷史沿革,4、國內(nèi)學(xué)者的觀點(diǎn)：國內(nèi)學(xué)者趙曙明在對(duì)國外的人力資源管理發(fā)展史進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，將人力資源管理的發(fā)展劃分為人事管理的發(fā)展和人力資源管理的發(fā)展兩個(gè)部分。在人事管理階段，又細(xì)分為：（1）科學(xué)管理理論階段；（2）霍桑實(shí)驗(yàn)和人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段（3）組織行為學(xué)理論的早期發(fā)展以及對(duì)人事管理的影響人力資源管理階段。,當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),1、如何

37、來依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來設(shè)計(jì)和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展？2、人力資源管理如何實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)模式、組織模式、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個(gè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的對(duì)接？3、組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化（如遠(yuǎn)程工作，彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn)），人力資源管理如何來適應(yīng)工作方式變化所帶來的沖擊？ 4、在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，

38、變革成為企業(yè)和社會(huì)的常態(tài)，人力資源管理如何推動(dòng)企業(yè)的組織與管理變革，以及如何來適應(yīng)變革中的裁員、人才流動(dòng)與文化的融合等由變所帶來的社會(huì)命題。,當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),5、組織的扁平化是企業(yè)適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境，提高對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度的一大變革趨勢，組織的扁平化給人力資源管理所帶來的沖擊是使員工承擔(dān)更多的自我開發(fā)與自我管理的人力資源管理職責(zé)，在這種條件下，如何通過勞動(dòng)契約與心理契約的建立來提高員工對(duì)組織的承諾與認(rèn)同，從而有效的促

39、進(jìn)員工的自我開發(fā)與管理，已經(jīng)成為人力資源管理的一個(gè)新的關(guān)鍵性的命題。6、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工作內(nèi)容和方式的變化，使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術(shù)和方法都面臨著挑戰(zhàn)，許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說明書的理論。那么對(duì)中國企業(yè)而言，職位分析是否還具有價(jià)值？我們應(yīng)該如何來進(jìn)行職位分析技術(shù)與方法的創(chuàng)新？7、如何來根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求來進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，以及如何來開發(fā)新的職位評(píng)價(jià)技術(shù)以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織與工作內(nèi)容、方式方法上的轉(zhuǎn)變？,當(dāng)前人力

40、資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),8、人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中，并且在這一過程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問題，同時(shí)又考慮到人力資源儲(chǔ)備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力，即如何來根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型來提出對(duì)企業(yè)的人力資源要求，并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理中得以落實(shí)？9、如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求來構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型，即企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為、態(tài)度、價(jià)值觀、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部

41、門如何制定方案來確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價(jià)值觀、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力。10、企業(yè)如何來根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進(jìn)行人員的招聘、甑選和錄用；企業(yè)如何正確處理內(nèi)部招聘與外部招聘之間的關(guān)系，尤其是如何處理空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾在實(shí)際的運(yùn)作與管理過程中的矛盾？,當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),11、如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略（比如市場領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略，即一種向員工支付比現(xiàn)有市場通行工資水平更高的工資政策）與人才招募之間的關(guān)系，使企業(yè)在

42、人才招募與應(yīng)用上獲得價(jià)值與成本的均衡，從而具有在勞動(dòng)力市場上具有自身獨(dú)特的優(yōu)勢。12、現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該采取如何進(jìn)行人才的分層分類，以及針對(duì)不同類型的人才采取不同的雇傭模式；如何來正確處理自由雇傭政策與員工忠誠及員工終身就業(yè)能力之間的關(guān)系。13、如何根據(jù)組織的整體要求和職位的個(gè)性化要求，來設(shè)計(jì)企業(yè)的人員甑選系統(tǒng)，并進(jìn)行人員甑選技術(shù)和方法的創(chuàng)新，以在一定成本的前提下確保人員甑選的效度和信度。 14、如何根據(jù)企業(yè)的職業(yè)生涯通道來設(shè)計(jì)分層分類

43、的培訓(xùn)體系？如何來依據(jù)組織的戰(zhàn)略和工作的要求，來開展有效的培訓(xùn)需求分析，并設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略和工作的培訓(xùn)計(jì)劃？如何來建立培訓(xùn)效果的評(píng)估體系，從而為培訓(xùn)系統(tǒng)的改進(jìn)和提升提供客觀的依據(jù)和指導(dǎo)？學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系是什么樣的關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)如何建立學(xué)習(xí)型的組織？,當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),15、如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效和組織績效之間的聯(lián)動(dòng)，從而依靠對(duì)個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效行為的改進(jìn)和監(jiān)控

44、，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；如何設(shè)計(jì)企業(yè)的績效管理和推進(jìn)系統(tǒng)，以及如何來安排各層各類人員在績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任；如何來實(shí)現(xiàn)績效管理與薪酬管理之間的有機(jī)銜接，從而依靠利益動(dòng)力機(jī)制確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的落實(shí)。16、如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系；如何根據(jù)對(duì)職位或者人員的分類來設(shè)計(jì)分層分類的薪酬體系（即針對(duì)不同類型的人員采取不同的薪酬模式），并如何實(shí)現(xiàn)各類薪酬體系之間的比較和對(duì)接；如何來進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，以及實(shí)現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)與

45、職位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查技術(shù)與方法上的對(duì)接；如何正確處理職位、能力、業(yè)績、資歷和市場價(jià)值等因素在薪酬設(shè)計(jì)中的矛盾和關(guān)系；對(duì)企業(yè)的核心人才和中高層管理人員而言，如何正確處理短期、中期和長期收入之間的關(guān)系；如何設(shè)計(jì)員工的福利體系，以充分滿足員工的個(gè)性化需求。,21世紀(jì)人力資源管理的發(fā)展趨勢,1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才“贏家通吃”的時(shí)代。2、員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。

46、3、人力資源管理的重心——知識(shí)型員工的管理。4、人力資源管理的核心——人力資源價(jià)值鏈管理。5、企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,21世紀(jì)人力資源管理的發(fā)展趨勢,6、人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移 7、人力資源管理的全球化，信息化 8、人才流動(dòng)速率加快，流動(dòng)交易成本與流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增加，人才流向高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè) 9、溝通、共識(shí)；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持

47、；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則 10、人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化。,【案例分析】,三星公司的人力資源管理是如何提升其競爭力的？ 美國《商業(yè)周刊》不久前評(píng)出“2002年度全球信息技術(shù)(IT)百強(qiáng)”，三星電子名列榜首。并且，三星公司的盈利狀況也十分令人滿意，2001年，三星的營業(yè)額為264億美元，凈利潤約為24億美元。此外，在亞太區(qū)的品牌影響力上，三

48、星緊隨索尼之后，排在前兩位。盡管近些日子媒體頻繁報(bào)道索尼否認(rèn)把三星作為同一重量級(jí)選手看待，但由于三星迎合消費(fèi)潮流，將自己定位為“數(shù)字時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)公司”，以及在影像、通訊、IT、半導(dǎo)體技術(shù)等方面的飛速發(fā)展，其勢頭讓人不敢低估。 三星競爭力迅速提升的背后原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源管理。三星文化的一個(gè)重要理念，就是堅(jiān)持“人才第一”的觀點(diǎn)，而三星的人力資源管理，則從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，充分體現(xiàn)和實(shí)踐了

49、這種“人才第一”的理念。這一點(diǎn)正是三星成功的關(guān)鍵。通過以下幾個(gè)方面，我們可以管中窺豹，發(fā)現(xiàn)三星人力資源管理的獨(dú)特之處： 1、不拘一格攬人才 三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個(gè)一級(jí)圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個(gè)重要的企業(yè)文化。 一個(gè)新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至

50、是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對(duì)每一個(gè)職員都有非常系統(tǒng)的教育計(jì)劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會(huì)把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個(gè)人的手中。這種非常大膽的權(quán)利下放是三星成功的重要要素。,【案例分析】（續(xù)）,引進(jìn)核心人力是三星電子李健熙會(huì)長的口頭禪。九十年代初，聘請?jiān)O(shè)計(jì)專家日本人福田為顧問的三星電子經(jīng)營班子曾無視他的忠告。福田就這件事寫了一份批評(píng)報(bào)告書。偶然的機(jī)會(huì)，李會(huì)長看見這份報(bào)告書后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進(jìn)的人才能夠在最好的

51、環(huán)境下工作給予無微不至的關(guān)懷。 之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇，是因?yàn)槿钦J(rèn)為技術(shù)能夠左右一個(gè)企業(yè)的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運(yùn)營著多種會(huì)員俱樂部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當(dāng)選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對(duì)象。據(jù)悉，這是因?yàn)檫@些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想達(dá)到被正規(guī)教育課程所馴服的“千篇一律的人”無法追趕的水平。 2、能力主義的考核與分配系統(tǒng) 三星的人力資源管理的最大特色，是堅(jiān)持以“能力主義”為導(dǎo)向。即按照員工

52、的能力和工作業(yè)績來分配員工的報(bào)酬、待遇、升遷發(fā)展和工作機(jī)會(huì)。比如：三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價(jià)上升率和效益性指標(biāo)EVA(經(jīng)濟(jì)性附加值)，對(duì)照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。 企業(yè)在研發(fā)和營銷等影響企業(yè)的長期競爭力的領(lǐng)域也被納入到考核指標(biāo)體系之中，并對(duì)員工的薪酬產(chǎn)生影響。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的也根據(jù)實(shí)際的考核結(jié)果來進(jìn)行發(fā)放。,【案例分

53、析】（續(xù)）,據(jù)了解，今年（2003年）年初三星電子半導(dǎo)體、無線事業(yè)部所屬6名科長級(jí)技術(shù)人員從會(huì)社一次性地領(lǐng)取了1.5億韓元現(xiàn)金。一般來講，這是只有股份、房地產(chǎn)或者是風(fēng)險(xiǎn)投資者才能夠夢想得到的巨額現(xiàn)金回報(bào)。另外，據(jù)介紹，在三星電子，如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績，就難以期待晉升。 3、入社教育培養(yǎng)員工忠誠 三星電子的人對(duì)三星充滿了感情。而三星職員忠誠度高的重要原因，源自入社一個(gè)月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。

54、入門教育比新兵教育訓(xùn)練還嚴(yán)格，從上午5時(shí)50分開始到晚上9時(shí)為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動(dòng)時(shí)間外，正常進(jìn)行教育。 第一周教育的重點(diǎn)是作為社會(huì)人的素質(zhì)提高。從合適的襯衫長度、系領(lǐng)帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個(gè)組進(jìn)行攀巖游擊訓(xùn)練等，在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵(lì)和聲援的過程中，自然而然地形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)和同志愛。第二周則進(jìn)行有關(guān)三星式經(jīng)營觀教育。以自愿服

55、務(wù)及挑戰(zhàn)主題活動(dòng)等為內(nèi)容的第三周課程結(jié)束后，最后一周則進(jìn)行總結(jié)及評(píng)價(jià)。為期四周的日程結(jié)束后新職員就發(fā)生了很大的改變——臉上露出緊張感，脫胎換骨成為“三星人”。,【案例分析】（續(xù)）,討論題1、三星集團(tuán)的核心競爭力是什么？2、三星集團(tuán)的人力資源管理的特色在哪里？3、三星集團(tuán)的人力資源管理是如何支持該公司獲得核心競爭力的？,第二章,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),【本章提要】,本章重點(diǎn)分析了戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型，對(duì)構(gòu)成模型的兩大基礎(chǔ)、

56、五大組成要素、四大機(jī)制進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，并提出其重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的思想。最后，文章對(duì)模型各要素之間的接口與運(yùn)行機(jī)理進(jìn)行了研究，從系統(tǒng)的角度探討了如何通過整合人力資源管理來提高企業(yè)人力資源管理的運(yùn)行效率和效果。,課程目標(biāo),通過對(duì)本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么，怎樣理解？2.在組織體系、人力資源管理的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些3.如何理解人力資本價(jià)值？4.戰(zhàn)略性人力資源管理系

57、統(tǒng)的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)共同體現(xiàn)出人力資源管理選人用人育人留人的功能？5.人力資源管理的四大運(yùn)行機(jī)制具體內(nèi)容是什么，它們是如何從不同的角度來整合和激活組織的人力資源、提升人力資源管理的有效性的？6.怎樣理解四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的整合？7.人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運(yùn)行機(jī)理是怎樣的？整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)是如何相互銜接與配合從而為實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？

58、,【開篇案例】,A公司的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)為什么會(huì)失?。?A公司是位于大連的一家生產(chǎn)涂料的企業(yè)。隨著該公司業(yè)務(wù)上的不斷拓展，企業(yè)面臨的人力資源管理問題也越來越多。比如：1、企業(yè)所面臨著工資管理上的難題：隨著公司的做大，人員迅速增加，許多新人，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不再認(rèn)識(shí)，他們無法判斷應(yīng)該如何來對(duì)這些支付報(bào)酬；2、企業(yè)面臨著招人上的難題：隨著企業(yè)的做大，迫切需要從勞動(dòng)力市場上招募大量的新員工，但應(yīng)該

59、采用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人員的招聘和甑選？企業(yè)如何來保證自己在勞動(dòng)力市場上的吸引力？這成為了企業(yè)在業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的條件下面臨的嚴(yán)峻問題。3、企業(yè)面臨的績效考核上的問題：以前企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候，主要依靠管理人員的主管判斷來對(duì)下屬進(jìn)行考核，但隨著企業(yè)對(duì)規(guī)范的需求越來越強(qiáng)烈，員工對(duì)這種主觀評(píng)價(jià)的考核方法也越來越不滿，在這種狀況下，考核中的走形式、送人情等現(xiàn)象也越來越普遍。考核的本來意義正在被嚴(yán)重歪曲?！?【開篇案例】（續(xù)）,在出現(xiàn)上述種種問題

60、的情況下，該公司對(duì)先后進(jìn)行了幾次人力資源管理方面的改革，先是在去年重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)薪酬如果沒有考核的支持往往難以有效的發(fā)揮作用，于是該公司又在今年的年初設(shè)計(jì)了一套新的考核體系。但當(dāng)考核體系加以運(yùn)行的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)考核體系沒有與員工的工作進(jìn)行有效的對(duì)接，需要重新設(shè)計(jì)職位說明書來對(duì)企業(yè)的考核系統(tǒng)提供基礎(chǔ)性的信息，于是在年中的時(shí)候，企業(yè)又準(zhǔn)備開始進(jìn)行職位分析項(xiàng)目。但隨著這些改革的推進(jìn)，企業(yè)的人力資源管理問題并沒有得以解決，舊的問題仍

61、在，新的問題又不斷產(chǎn)生，改革基本上沒有能夠改善公司的人力資源管理現(xiàn)狀。 那么，為什么這些改革發(fā)揮不了作用呢？是改革的著力點(diǎn)不對(duì)，還是別的原因？其實(shí)，根據(jù)筆者的咨詢經(jīng)驗(yàn)，這家企業(yè)所面臨的問題并非是一個(gè)個(gè)簡單的問題，而是相互聯(lián)系和相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)性問題，解決系統(tǒng)性問題必須要采用用系統(tǒng)性的方法，否則很難找到問題的根源和突破口，解決問題的方案也不能重根本上解決問題，其結(jié)果就必然是舊的問題尚未解決，新的問題又不斷產(chǎn)生。因此，通過這個(gè)案

62、例，我們就可以提出一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的命題，那就是一家企業(yè)如何來進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，這些系統(tǒng)包括哪些模塊，這些模塊之間如何整合，如何來避免不同的制度之間相互扯皮和打架？這就是本章所要解決的基本問題。,主要內(nèi)容,第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù) 第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素 第三節(jié) 人力資源管理的機(jī)制 第四節(jié) 人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng),第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基

63、礎(chǔ)和依據(jù),企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略,企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，必須依賴于兩方面的依據(jù)。一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景；二是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶。所謂使命，就是企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答為誰創(chuàng)造價(jià)值，以及創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。 所謂愿景，最早由美國著名的管理學(xué)家和組織行為專家彼得·圣吉在其著名的《第五項(xiàng)修煉中提出》。所謂愿景，就是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。,知

64、名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景,NEC公司：NEC公司通過C&C，加深世界各國人民的相互理解，為實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會(huì)貢獻(xiàn)力量。三星集團(tuán)：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)，貢獻(xiàn)人類社會(huì)。索尼公司：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。沃爾瑪公司：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西。3M公司：創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題。惠普公司：為人類的幸福和發(fā)展作出技術(shù)

65、貢獻(xiàn)。深圳華為技術(shù)有限公司：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)。,知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景,聯(lián)想集團(tuán)的使命：為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量； 為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益； 為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步。聯(lián)想集團(tuán)的愿景：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化

66、的聯(lián)想,企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略,企業(yè)的戰(zhàn)略則是將這樣的使命和愿景進(jìn)行落實(shí)的關(guān)鍵步驟。公司層戰(zhàn)略：主要描述一個(gè)公司的總體方向，主要包括一家公司如何來建立自己的業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合和總體增長戰(zhàn)略，比如一家公司決定同時(shí)從事家電、IT和通訊終端設(shè)備等幾個(gè)領(lǐng)域來保持企業(yè)的快速成長。事業(yè)層戰(zhàn)略：主要發(fā)生在某個(gè)具體的戰(zhàn)略事業(yè)單位（比如事業(yè)部或者子公司），具體是指該戰(zhàn)略事業(yè)單位采用什么樣的策略來獲取自己的競爭優(yōu)勢，保持本戰(zhàn)略事業(yè)單位的成長與發(fā)展，以及

67、如何來支持公司層面的總體戰(zhàn)略。比如：某家公司決定在其彩電事業(yè)領(lǐng)域采取低成本戰(zhàn)略吸引低端消費(fèi)者來獲取自己的競爭優(yōu)勢。職能層戰(zhàn)略：主要在某一職能領(lǐng)域中采用，比如企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等，它們通過最大化公司的資源產(chǎn)出率來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。,組織系統(tǒng)的研究,組織模式的選擇：確定企業(yè)要采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。直線職能制事業(yè)部制集團(tuán)公司制項(xiàng)目制矩陣制,幾種典型的組織結(jié)構(gòu),幾種典型的組織結(jié)構(gòu),幾種典

68、型的組織結(jié)構(gòu)的比較,幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較,幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較,分權(quán)和授權(quán)體系的建立,職位系統(tǒng)研究,“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。職位與組織的交換模型：（見下圖）。對(duì)這種“交換”過程的解析是人力資源管理系統(tǒng)的建立的現(xiàn)實(shí)“土壤”；“交換”的性質(zhì)和特征以及交換過程中組織和任職者的反饋是實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行有效性的根本動(dòng)因；如何最大限度的激活雙方的這種“交換”活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)

69、組織和任職者的共贏，是人力資源管理乃至所有企業(yè)管理活動(dòng)根本的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。,職位與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系,職位本身是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng),職位分析與職位評(píng)價(jià),職位分析是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對(duì)象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個(gè)人力資源管理體系的建設(shè)提