崗位管理培訓教材（104頁）

1、崗位管理,1、如何理解“全員人力資源管理”？2、什么是心理契約，如何以勞動契約和心理契約為雙重紐帶構建企業(yè)與員工之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系？,課前提問和討論,變革中員工心理契約的違背與重構,第二章職位分析與職位評價,Job Analysis and Job Evaluation,什么是職位分析職位分析在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理系統(tǒng)中的作用如何構建目標導向的職位分析系統(tǒng)常見的職位分析方法有哪些如何編寫職位說明書職位分析在中國存在

2、哪些認識和使用上的誤區(qū)和問題什么是職位評價職位評價在戰(zhàn)略、組織、人力資源管理中的作用如何構建戰(zhàn)略導向的職位評價方法常見的職位評價方法有哪些職位評價在中國存在的誤區(qū)問題及其解決對策,本章學習要點,一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的

3、理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜來完成，因為勤雜工的職責之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為服務工是分配到車間來做雜務的臨時工，服務工勉強同意， 但是干完后立即向公司投訴。 有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書。機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作 狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書規(guī)定：服務工有責任以各種形式協(xié)助操

4、作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書確實包括各種種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。 思考題：本案例給人哪些啟示？,案例：工作職責分歧,1、企業(yè)對員工的管理必須職責明確，而職責明確必須要進行職位職責分析和說明（日清日結）。2、職位分析不可能完備員工所有的職責，一是因為這樣做成本太高，二是組織的變革，三是團隊工作的興起，四是工作擴大化和豐富化（一些人身兼

5、數(shù)職）,啟示：,職位分析基本概念、術語及作用,第一節(jié),亞瑟.W.小舍曼等認為，職位分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進行一系列的工作調查來收集工作崗位的信息，以確定工作的職責、任務或活動的過程羅伯特.L.馬希斯認為，職位分析是一種系統(tǒng)的收集、分析和職位有關的各種信息的方法R.韋恩.蒙迪等認為，職位分析是確定完成各項工作所需的技能、職責和知識的系統(tǒng)過程加里.德斯勒認為，職位分析是組織確定某一項工作的任務、性質，以及什么樣的人員可以勝

6、任這一工作，并提供與工作本身要求有關的信息的一道程序雷蒙德.A.諾伊等認為，職位分析本身是指獲取與工作有關的詳細信息的工程。我們的觀點：職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是應用科學的方法方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。(投入、產(chǎn)出、過程、關聯(lián)),職位分析,放在人力資源管理的“一個中心，兩個基本點，六大匹配”中來考查，可以發(fā)現(xiàn)它是從崗位出發(fā)，內

7、含著按崗找人的意蘊，它要得到的基本信息是什么樣的人能適合這個崗位，這個崗位對人有什么樣的職責要求它還要找出如何才能更好地完成這項工作的外部條件、協(xié)調關系和判斷標準（工作權限、工作關系、業(yè)績標準）它通過職位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過戰(zhàn)略導向的崗位分析，我們可以知道該職位在企業(yè)戰(zhàn)略中的價值和作用崗位分析中所包含的信息—7W：用誰（Who）；做什么（What）；何時（When）；在哪里（Where）；如何（How）；為什么（Why）

8、；為誰（For whom） 。,從職位分析定義中你能感覺到什么,工作要素（Job Elements） ：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，從抽屜里抽出文件，開啟機床 。任務(Task) ：是為了達成某種目的而進行的一系列工作要素（可以由一個或多個工作要素構成），是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責(Res

9、ponsibility) ：是指為了取得某項工作業(yè)績而完成的一項或多項相互聯(lián)系的任務集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：市場營銷員的職責在于維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象；打字員的職責包括保管和維護打印設備、打字、校對、印刷、裝訂等一系列任務。職權：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。包括進行本職位職責范圍內的決策、指揮下屬人員工作和向其布置任務或發(fā)布命令、監(jiān)

10、督下屬人員的工作和督促其完成任務，以及使用有關生產(chǎn)資料、勞動工具、工作設施的權力和其他相關的職權。它常常用“具有批準……事項的權限”來進行表達。,職位分析中的術語之一,職位(Position) ：即崗位。是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。在組織中，一項工作可能設置一個職位由一個人來完成，也可以設置多個職位由多個人來完成，視其工作量大小而異。（它是人與事的有機結合的基本單

11、元）職務（Job）：指主要職責在重要性和數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。如某工廠高兩個廠領導崗位，一個管生產(chǎn)，一個管理供銷。兩者的職責內容不盡相同，但就工廠的經(jīng)營來說，職責相當，誰也不比誰重要。因此，這兩個職位可統(tǒng)稱為“副廠長”（職務）。并非一一對應。職系（Series）：是職責繁簡難易、輕重大小及所需條件并不相同，但工作性質相似的所有職位的集合。簡言之，一個職系就是一種專門的職業(yè)（如教師、會計、編輯）,職位分析中的術語之二,職組

12、（Group）：工作性質相近的若干職系綜合而成為職組。如高等教育（高校教師、科研人員、實驗人員、圖書資料檔案管理人員）；醫(yī)療衛(wèi)生（醫(yī)生、護理、藥劑）職級（Class）：同一職系中，工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃分同一職級，如中學一級教學教師與小學高等教師就屬于同一個職級，中學一級語文教師和英語教師也屬于同一個職級。職等(Grade)：是指不同職系之間，職責的繁簡難易、輕重大小及任職條件要求充分相似的所有職位的

13、集合。同一職等的所有職位，不管它們屬于哪個職級，其薪金相同。如美國3級看護為第五職等，1級內科醫(yī)生也屬于第五職等。 職級的劃分在于進行同一性質工作程度差異的區(qū)分，形成職級系列；而職等的劃分則是在于尋求不同性質工作之間程度差異的比較或比較的共同點。,職位分析中的術語之三,職業(yè)職業(yè)運動員,職業(yè)足球,職業(yè)籃球,職業(yè)棒球,職業(yè)曲棍球,工作族棒球手,工作,內野手,外野手,接投球手,,,,,,,,,,,,,,職位,職位,職位,,,,工

14、作分析中的術語之四,,,,,,工作分析中的術語之五,,,,,,,,,,,,,,,,,,151413121110987654321,C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1,B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1,D8D7D6D5D4D3D2D1,E6E5E4E3E2E1,A,B,C,D,E,職組1,,,職組2,職系,職等,A13A12

15、A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1,職位分析在戰(zhàn)略、組織與HR中地位,實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值，如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標與部門目標，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落地；明確職位邊界： 通過職位分析，可以明確界定職位的職責與權限，消除職位之間在職責上的相互重疊，從而盡可能地避免由于職位邊界不清導致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責真空，使組織

16、的每一項工作都能夠得以落實。提高流程效率：通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，明確職位在流程中的角色與權限，消除由于職位設置或者職位界定的原因所導致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。實現(xiàn)權責對等：通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責來確定或者調整組織的授權與權力分配體系，從而在職位層面上實現(xiàn)權責一致。強化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責、權限、任職資格等的基礎上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展

17、提供牽引與約束機制。,職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中作用,促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標準化。確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇c培訓內容。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派。獲得有關工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)

18、督職能及員工進行自我控制。辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。,職位分析在人力資源管理中的作用,構建目標導向的職位分析系統(tǒng)模型,第二節(jié),職位分析的系統(tǒng)模型,以戰(zhàn)略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接。以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向、與提升流程的速度與效率相配合，促使任職資格的合理化和適應性。以現(xiàn)狀為出發(fā)點，強調職位對未來的適應。一方面必須以職位的現(xiàn)實狀況為基礎，強調

19、職位分析的客觀性與信息的真實性，另一方面，也要充分考慮組織的內外部環(huán)境的變化、組織變革與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求，強調職位分析的適應性以工作為中心，強調人與工作的有機融合。職位分析必須以工作為基礎，以此來推動職位設計的科學化，強化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時，要充分照顧到任職者的個人能力與工作風格，體現(xiàn)職位對人的適應，處理好職位與人的之間矛盾，實現(xiàn)人與職位的動態(tài)協(xié)調與有機融合以分析為手段，強調對職位的

20、系統(tǒng)把握。決不是對職責、任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對其加以系統(tǒng)的把握。包括系統(tǒng)把握其對組織的貢獻，與其他職位之間的內在關系，在流程中的位置與角色，其內在各要素的互動與制約關系。,職位分析的原則,職位分析所需收集的信息,,職位分析所需收集的信息,,職位分析所需收集的信息,,職位分析的信息來源,,職位分析的信息來源,,工作分析的成果形式—職位說明書,基本資料,（1）職務名稱；（2）直接上級職位；（3）所

21、屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質。,職位描述,工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設備和信息說明,任職資格說明,最低學歷； 所需培訓的時間和科目； 從事本職工作和其他相關工作的年限和經(jīng)驗。 一般能力 興趣愛好 個性特征 性別、年齡

22、特征。 體能要求：? 工作姿勢 ? 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 ? 精神緊張程度 ? 體力消耗大小。,工作環(huán)境,? 工作場所 ? 工作環(huán)境的危險性? 職業(yè)病 ? 工作時間特征? 工作的均衡性 ? 工作環(huán)境的舒服程度,工作分析的成果形式—職務說明書,職位描述，是對職位本身的內涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。其主要內容包括工作的目的、職責、任務、權限、業(yè)績標準、職位關系、工作的環(huán)境條件、工作的負荷

23、等。 職位描述包括核心內容和選擇性內容，前者是任何一份職位描述都必須包含的部分，這些內容的缺失，會導致我們無法對本職位與其他職位加以區(qū)分；后者并非是任何一份職位描述所必需的，而可由職位分析專家根據(jù)預先確定的職位分析的具體目標或者職位類別，有選擇性的進行安排。 核心內容：工作標識、工作概要、工作職責、工作關系 選擇性內容：工作權限、履行程序、工作范圍、職責量化信息、工作條件、工作負荷、工作領域特點。,職位描述,工作標識，是關于

24、職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本標志。通過工作標識，可以向職位描述的閱讀者傳遞關于該職位的基本信息，使其能夠獲得對該職位的基本認識。,職位描述---工作標識,工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。根據(jù)前面關于對職位理解模型，任何職位的存在價值都在于它能夠幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，因此，對該職位目的的獲取一般都通過戰(zhàn)略分解的方式而得到。在這一目標分解的過程中，一般需要通過對以下幾個問

25、題的回答來完成：1、組織的整體目標的哪一部分與該職位高度相關？2、該職位如何對這部分組織目標作出貢獻？3、如果該職位不存在，組織目標的實現(xiàn)將會發(fā)生什么問題？4、我們究竟為什么需要該職位的存在？,職位描述---工作概要,所謂工作范圍，是指該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質量，以及該職位的活動范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對企業(yè)產(chǎn)生影響，在多大程度上能夠給企業(yè)帶來損失。該部分信息并非所有職位描述中的必備內容，而是往往用于管

26、理職位、以職位評價為目標的職位描述。工作范圍常常采用清單的方式來表達，主要包括人力資源、財務資源和活動范圍三個部分的內容,職位描述---工作范圍,所謂工作職責，主要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標，并取得什么樣的工作成果。它是在前面的工作標識與工作概要的基礎上，進一步對職位的內容加以細化的部分。工作職責的分析與梳理，主要有兩種方法：一種是基于戰(zhàn)略的職責分解一種是基于流程的職責分析,職位描述---工作職責,它側重于對具

27、體職責內容的界定，主要回答的是“該職位需要通過完成什么樣的職責，來為組織創(chuàng)造價值？實施步驟：,職位描述---工作職責—基于戰(zhàn)略,1、確定職位目的。根據(jù)組織的戰(zhàn)略和部門的職能職責定位確定該職位需要達成的目的。2、分解關鍵成果領域。通過對職位目的的分解得到該職位的關鍵成果領域。所謂關鍵成果領域，是指一個職位需要在哪幾個方面取得成果，來實現(xiàn)職位的目的。3、確定職責目標。即確定該職位在該關鍵成果領域中必須達成的目標（取得的成果）。因為職責的

28、描述是要說明這項職責的主要做什么以及為什么做。4、確定達成職責目標的行動。即確定該職位為了取得達成這些職責目標，需要采取的行動。職責目標表達了在該職位為什么要完成這些職責，而確定行動則表達了任職者到底要進行什么樣的活動，來達成這些目標。5、形成初步的職責描述。通過將上述四個步驟得到的職責目標與行動相結合，我們可以得到關于該職位的基本職責的初步描述。,側重于對每項工作職責中的角色與權限進行理順，主要回答的是“在每項工作職責中，該職位應

29、該扮演什么樣的角色？應該如何處理與流程上下游之間的關系？”常采用如下的規(guī)范格式來對工作職責進行表達：,職位描述---工作職責—基于流程,1、 必須盡量避免采用模糊性的動詞，如“負責”、“管理”、“領導”等；2、必須盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞，如“許多”、“一些”等，而盡可能表達為準確的數(shù)量；3、 必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉的專業(yè)化術語，尤其要盡量避免采用管理學專業(yè)的冷僻術語。4、當其存在著多個行動和多個對象時，如會在行

30、動動詞和對象之間的關系引起歧義，需要進行分別表述。,工作權限，是指根據(jù)該職位的工作目標與工作職責，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度，該項目主要應用于管理人員的職位描述與職位評價，以確定職位”對企業(yè)的影響大小”和“過失損害程度”，另一方面通過在職位說明書中對該職位擁有的工作權限的明確表達，可以進一步強化組織的規(guī)范化、提升任職者的職業(yè)化意識、并有助于其職業(yè)化能力的培養(yǎng)。職位描述中的工作權限往往并非來自于對工作本身的分析，而是來自于

31、組織內部《分權手冊》賦予該職位的權限。在實際的職位分析操作中，工作權限一般包括三個部分：人事權限、財務權限和重大的業(yè)務權限，其分別和《分權手冊》中的人事管理分權、財務管理分權、業(yè)務與技術管理分權等不同板塊相對應。,職位描述---工作權限,業(yè)績標準，又稱為“業(yè)績變量”，是在明確界定工作職責的基礎上，對如何衡量每項職責的完成情況的規(guī)定。它是提取職位層級的績效考核指標的重要基礎和依據(jù)，在以考核為導向的職位描述中，業(yè)績標準是其所必須包含的關鍵部

32、分。但是，業(yè)績標準不是簡單的等同于績效考核中的考核指標，它主要是告訴我們應該從那些方面和角度去構建該職位的考核指標體系，而沒有提供具體的操作性的考核指標。業(yè)績指標的提取主要有以下操作性的思路：Ø         直接以結果為導向，將職責所要達成的目標的完成情況作為業(yè)績標準；Ø     

33、;    通過分析在職責完成的整個流程中存在著哪些關鍵點，從這些關鍵點中找到對整個職責的完成效果影響最大、最為重要的關鍵點，來作為業(yè)績標準；反向提取，主要是要回答這樣一個問題：“該項職責如果完成得不好，其負面影響可以表現(xiàn)在哪些方面”。業(yè)績標準的的篩選主要遵循以下基本要求：關鍵性、可操作性、可控性、上級認可,職位描述---業(yè)績標準,職位描述中所提到的工作關系主要包括兩部分：一部分是該職位在組織中的位置，

34、用組織結構圖來進行反映；另一部分是該職位任職者在工作過程中，與組織內部和外部各單位之間的工作聯(lián)系，包括聯(lián)系的對象、聯(lián)系的方式、聯(lián)系的內容和聯(lián)系的頻次等。工作聯(lián)系所涉及到的方面很多，包括聯(lián)系的對象、頻率、內容、方式、聯(lián)系所采用的工具等。但在職位分析的實際操作中，我們主要關注其兩個方面：聯(lián)系的對象和內容，因為，這兩個方面說明了聯(lián)系的本質特征與溝通的難度，可以運用于職位評價，,職位描述---工作聯(lián)系,職位描述---工作聯(lián)系示例,工作壓力因素主

35、要指由于工作本身或工作環(huán)境的特點給任職者帶來壓力和不適的因素。在薪酬理論中，這樣的因素應該得到額外的補償性工資，因此它常常作為職位評價中的要素出現(xiàn)。職位描述中的這部分內容，就是要為職位評價提供與壓力相關的職位信息。由于知識型員工的薪酬因素很少需要考慮這樣的內容，因此，高科技企業(yè)的職位說明書中，往往不會包含這項內容。在眾多的工作壓力因素中，我們主要關注工作時間的波動性、出差時間的百分比、工作負荷的大小這三個方面的特征。并且，這些特征在職

36、位描述中都將其劃分為若干等級，進行等級評定，從而為職位評價直接提供信息。 工作環(huán)境條件，主要針對于操作工人的職位描述，其目標是界定工作的物理環(huán)境在多大程度上會對工人造成身體上的不適或者影響其身體健康。在制造類企業(yè)中，這一部分內容是傳統(tǒng)的“崗位分析”的核心內容。隨著后工業(yè)化時代的到來，該部分已經(jīng)逐步喪失了其傳統(tǒng)的地位，尤其是針對管理人員和專業(yè)人員的職位分析，對“工作環(huán)境”的界定已無實際的意義。 ，,職位描述---工作壓力因素和環(huán)境,任

37、職資格（Qualification），指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需的具備的知識、技能、能力、以及個性特征要求。職位分析中的任職資格，又叫做工作規(guī)范，僅僅包含上述變量的一部分，并且表現(xiàn)出不同的形式。比如，關于“任職者樂于做什么”，其影響因素包括態(tài)度、價值觀、動機、興趣、人格等多方面的心理特質（統(tǒng)稱為個性），但是，為了提高職位分析的可操作性，我們往往只選取上述諸多因素中與

38、工作績效密切相關，并且具有高度穩(wěn)定性和可測性的因素，作為職位說明書的一部分。構建職位的任職資格主要有以下四種途徑1、以工作為導向的推導方法（從工作本身的職責和任務出發(fā)）2、以人員為導向的推導方法（從成功行為和高頻行為出發(fā)）3、基于定量化職位分析方法的任職資格推斷（工作維度得分）：4、基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系（資格中各項要素與實際績效）：,任職資格,顯性任職資格：正式教育程度、工作經(jīng)驗、工作技能、培訓要求、隱性任職資格：（

39、工作能力要求）,任職資格,職務說明書——示例,職務說明書——示例,主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾以及解決方案。具體包括：組織結構與職位設置中的問題與解決方案流程設計與流程運行中的問題與解決方案組織權責體系中的問題與解決方案工作方式和方法中的問題與解決方案人力資源管理中的問題與解決方案等 這部分內容并不是必不可少的,職位分析的成果形式--職位分析報告,職位分析的導向與側重點,職位分析的導向與側

40、重點,選擇一個同伴，假如把學生當作工作。就你的同伴的工作對他（她）進行采訪。你可以問以下問題：請描述您的一個典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項活動中都投入多少比例的時間？您的工作對腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？您的工作的主要成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？交換角色。利用采訪得到的信息，寫出您的

41、同伴的工作描述、業(yè)績評價標準。,練 習（小組作業(yè)）,第三節(jié),職位分析方法與組織實施,職位分析方法---訪談法,訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。能夠適用于各層各類職位特別是適合于中高層管理職位的職位分析。主要圍繞工作內容、工作目標、工作性質與范圍、所負責任等進行訪談。訪談法需要把握以下關鍵點：訪談者培訓：在訪談準備階段應對訪談者進行系統(tǒng)的職位分析理論與技術培訓。事前溝通：應在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并

42、以訪談指引等書面形式告知其訪談內容，使其提前對工作內容進行系統(tǒng)總結。 技術配合：在訪談之前，訪談者須事先對訪談職位進行文獻研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢溝通技巧：在訪談過程中，訪談者應與被訪談者建立并維持良好的互信關系，適當?shù)剡\用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節(jié)奏，防止訪談中的“一邊倒”現(xiàn)象。信息確認：訪談過程中，訪談者應就獲取的信息及時

43、向被訪談者反饋并確認。,職位分析訪談提綱示例,1、請您用一句話概括您的職位在本公司中存在的價值是什么,它要完成的主要的工作內容和要達成的目標？2、請問與您進行工作聯(lián)系的主要人員有哪些？聯(lián)系的主要方式是什么？3、您認為您的主要工作職責是什么？請至少列出8項職責。4、對于這些職責您是怎樣完成的，在執(zhí)行過程中碰到的主要困難和問題是什么?5、請您指出以上各項職責在工作總時間中所占的百分比重。(請指出其中耗費時間最多的三項工作)6、請您

44、指出您的以上工作職責中最為重要、對公司最有價值的工作是什么？7、組織所賦予您的最主要的權限有哪些？您認為這些權限有哪些是合適的，哪些需要重新界定？8、請您就以上工作職責，談談評價這些職責是否出色地完成的標準是什么？9、您認為在工作中您需要其他部門、其他職位為您提供哪些方面的配合、支持與服務？在這些方面，目前做得好的是什么，尚待改進的是什么？10、您認為要出色地完成以上各項職責需要什么樣的學歷和專業(yè)背景？需要什么樣的工作經(jīng)驗（類型

45、和時間）？在外語和計算機方面有何要求？您認為要出色地完成以上各項職責需要具備哪些能力？11、您認為要出色地完成以上各項職責需要具備哪些專業(yè)知識和技能？您認為要出色地完成以上各項職責需要什么樣的個性品質？12、請問您工作中自主決策的機會有多大？工作中是否經(jīng)常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作負荷有多大？,職位分析方法---問卷調查法,問卷法是職位分析中廣泛運用的方法之一，它是以書面的形式、通過任職者

46、或其他職位相關人員單方信息傳遞來實現(xiàn)的職位信息收集方式。問卷調查法收集信息完整、系統(tǒng)，操作簡單、經(jīng)濟，可在事先建立的分析模型的指導下展開，因此幾乎所有的結構化職位分析方法在信息收集階段均采用問卷調查的形式。定量結構化問卷是在相應理論模型和假設前提下，按照結構化的要求設計的相對穩(wěn)定的職位分析問卷，一般采用封閉式問題，問卷遵循嚴格的邏輯體系，分析結果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，定量結構化問卷最大的優(yōu)勢在于問

47、卷一般經(jīng)過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便于職位之間相互比較。非結構化問卷是目前國內使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質、特征進行個性化設計。與定量結構化的問卷相比，非結構化問卷存在精度不夠、隨意性強、與分析師主管因素高度相關等缺陷，但是非結構化問卷也有適應性強、靈活高效等優(yōu)勢。非結構化問卷不僅是一種信息收集工具，而且包含了任職者和職位分析師信息加工過程

48、，因而其分析過程更具互動性、分析結果更具智能性。,問卷調查法—PAQ(position analysis questionnaire),對每個工作元素都要用六個標準之一進行衡量：使用程度、對工作的重要程度；工作所需的時間；發(fā)生的概率；適用性；其他。 用這六個方面的工作元素與六個度量標準，就可決定一職位在溝通、決策、社會責任、工作績效、體能活動、相關條件這五個方面的性質。 根據(jù)這五個方面的性質，工作與工作之間就可相互比較和

49、劃分工作族。,問卷調查法—PAQ(position analysis questionnaire),是美國學者（McCormick）等人的研究成果，它是一種結構化的定量的分析方法，共有187項工作元素，7個與薪資有關的問題，共分為六個類別,職位分析方法---觀察法,觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程。它側重點在于分析提煉履行職位所包含的工作活動所需的外在行為表現(xiàn)以及體力要求、環(huán)境條件等。

50、1、工作應相對穩(wěn)定，即在一定時間內，工作內容、工作程序，對工作人員的要求不會發(fā)生太大的變化 2、主要適用于相對穩(wěn)定的重復性的操作崗位，而不適用于職能和業(yè)務管理崗位。 3、要注意工作行為樣本的代表性 4、觀察者要盡可能不要引起被觀察者的注意，不應干擾觀察者的工作。 5、觀察者應有詳細的觀察提綱和行為標準,觀察法---觀察提綱（部分）,被觀察者姓名：____________ 日 期：___________觀察者

51、姓名：______________ 觀察時間：___________工作類型： 工作部分： 工作內容：1、什么時間開始正式工作？____________2、上午工作多少時間？___________3、上午休息幾次？____________4、第一次休息時間從________到________？5、第二次休息時間從________到________？6、上午完成產(chǎn)品多少件

52、？___________7、平均多長時間完成一件產(chǎn)品？____________8、與同事交談幾次？___________9、每次交談多少分種？___________10、室內溫度________度11、上午抽了________次香煙12、上午喝了________次水13、什么時間開始午休？__________14、出了多少次品？_________15、搬了多少次原材料？_______ 16、工作地噪音貝分是多少？_

53、_______,職位分析方法---工作日志法,是通過任職者在規(guī)定時限內，實時、準確記錄工作活動與與任務的工作信息收集方法。工作日志法的主要是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢更加明顯。操作要點： 單向信息：工作日志法是一種來源于任職者的單向信息獲取方式，而單向信息交流方法容易造成信息缺失、理解誤差等系統(tǒng)性或操作性錯誤，因此在實際操作過程之中，職位分析人員應采取措加強與填寫

54、者的溝通交流，施削弱信息交流的單向性，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。 結構化：工作日志是一項所獲信息相當龐雜的職位信息收集方法，后期信息整理工作量極大，因此在工作日志填寫表格設計階段，我們應按照后期分析整理的要求，設計結構化程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范之處，以減少后期分析的難度。         過程控制：

55、在工作日志填寫過程中，職位分析人員應積極參與填寫過程，為任職者提供專業(yè)幫助與支持，另外項目組也可組織中期講解、職位分析研討會等形式跟蹤填寫全過程，力圖在日志填寫階段減少填寫偏差。,職位分析方法---文獻分析法,文獻分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息，由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻分析法一

56、般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。 在國內各企業(yè)的管理實踐中，或多或少已經(jīng)積累起對于職位的描述大量信息資料，但由于管理基礎和方法的落后，往往不適合企業(yè)發(fā)展的需要。在構建以職位分析、任職資格為基礎的人力資源管理體系的管理變革嘗試中，這些寶貴的原始資料將會對我們的基礎研究工作帶來極大的便利，因此我們要注重對企業(yè)現(xiàn)存有關管理信息的分析提煉，為后續(xù)工作的深入打下良好的信息基礎。當然，對企業(yè)現(xiàn)有文獻的分析中一定要堅持所搜集信息的

57、“參考”地位，切忌先入為主，讓其中錯誤多余的信息影響職位分析乃至其他管理活動的最終結果。,文獻分析法---某煉鋼廠計劃綜合統(tǒng)計員的崗位經(jīng)濟責任,崗位職責：在科長的領導下，按照專業(yè)管理制度和上級有關規(guī)定，負責全廠生產(chǎn)、經(jīng)濟、技術指標綜合統(tǒng)計工作，歸口數(shù)據(jù)管理。 工作標準： 1、綜合統(tǒng)計、編制報表、圖表。月報于次月6日前報出，季、年報表于季后第1月7日前、次年1月10日前報出，每月15日前完成圖表上墻，每月28日前提出產(chǎn)品、品

58、種及主要經(jīng)濟指標預測，準確率達99%。 2、負責結算煉鐵廠生產(chǎn)原料、燃料耗用量。每月1日與燒結廠、原料處結算燒結礦、廢鐵數(shù)量，做到準確無差錯。 3、負責收集國內外同行業(yè)有關生產(chǎn)經(jīng)濟指標等資料。每月20日前將16個單位主要指標登入如賬，填寫圖表上墻。 4、負責指出統(tǒng)計分析，每月28日前完成。 5、建立健全數(shù)據(jù)管理制度，建立廠級數(shù)據(jù)庫，使全廠數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)化、規(guī)范化。 任職條件：必須熟悉上級有關統(tǒng)計規(guī)章制度、統(tǒng)計方法，并嚴

59、格執(zhí)行；懂得煉鐵生產(chǎn)工藝及主要設備生產(chǎn)能力；掌握企業(yè)管理的一般知識和工業(yè)統(tǒng)計理論知識及統(tǒng)計計算技能。 顯然，能為工作描述和任職說明提供許多有用的信息。,關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件，關鍵事件記錄包括以下幾個方面： ?導致事件發(fā)生的原因和背景 ?員工特別有效或多余的行為 ?關鍵行為的后果 ?員工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集這些關鍵事件以后，再對它們

60、進行分類，總結出該工作的關鍵特征和行為要求。關鍵事件記錄要求既能獲得工作的表態(tài)信息，也能獲得工作的動態(tài)信息,職位分析方法---關鍵事件記錄法,?對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；?善于提前作出工作計劃?對用戶和上級都忠誠老實，講信用?能夠說到做到?堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求?向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品? 不斷掌握新的銷售技術和方法? 在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神?保護公司的形象?結清賬目?工作態(tài)度積極主動

61、,關鍵事件記錄法---有關銷售的關鍵行為,功能性工作分析法主要是通過對人、事、信息三者之間關系的確定來進行工作描述與任職說明，它以員工應發(fā)揮的功能與應盡的責任為核心，列舉員工要從事的工作活動，確定工作活動程度或測量方法。 功能性工作分析法的四個前提假設： 1、完成什么事件與員工應完成什么事件應有明確的界限； 2、每個工作均在一定程度上與人、事、信息相關； 3、事件需要用體能完成，信息需要思考才能處

62、理，而對于人則需要運用人際關系方法。 4、盡管員工的行為或他們所執(zhí)行的任務有非常多的方式方法，但所要完成的職能是非常有限的。 5、與人、事、信息相關的職能根據(jù)從復雜到簡單的順序按等級排列，復雜的職能包含了簡單的職能。例如：編輯數(shù)據(jù)包括了比較、復制、計算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特點分析和員工職能分析。工作特點包括員工的職責、工作的種類及材料、產(chǎn)品、知識范疇三大類。員工的職能是指工人在工作過程中，與

63、人、事、信息這三個基本要素打交道的過程。,職位分析方法---功能性工作分析法,功能性工作分析—員工基本職能,觀察法,能較多、較深刻地了解工作要求,不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作,面談法,效率較高,面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真,問卷調查法,費用低；速度快，調查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析,對問卷設計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致,實踐法,短期內可

64、掌握的工作,不適用于需進行大量訓練或危險的工作,典型事例法,可揭示工作的動態(tài)性，生動具體,費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念,各種工作分析方法的優(yōu)缺點,準備階段,明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；把各項工作分解成若干元素和環(huán)節(jié)。利用現(xiàn)有文件與資料（崗位責

65、任制、工作日記等）對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析和總結。制定工作計劃，確定工作的基本難度。,調查階段,編制調查提綱，確定調查內容和調查方法；廣泛收集有關資料、數(shù)據(jù)（到工作現(xiàn)場、對各層次員工進行問卷調查）；對重點內容做重點、細致調查；要求被調查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。,工作分析過程,分析階段,分析階段的主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的總結分析。

66、仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分歸納、總結出工作分析的必需材料和要素,完成階段,任務：根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“任職說明書”根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“工作描述”和“任職說明書”將草擬的與實際對比，根據(jù)對比的結果來決定是否需要再次調查研究修正“工作描述”和“任職說明書”（1-3不斷重復）將修正后的“工作描述”與“任職說明書”應用于實際工作中，并注意收集應用的反饋信息，不

67、斷完善之對職務分析進行總結評估，并歸檔保存。,職務分析過程,職位分析的組織與實施,Traditional Factor,Division of labor and clear-cut labor-management distinction Static jobsMinimal interaction with coworkersAccountability to supervisorsOne-way relation t

68、o technologyLong-term employmentCultural homogeneityTolerance for budgetary slack,Preoccupation with job boundary definition and job worthFixed and long-lasting job requirementsAnalysis of within-job activities