年終績效考核與薪酬激勵、績效面談務實

1、年終績效考核、薪酬激勵與績效面談技巧,課程內容,一、年終績效考核的概念導入與常見誤區(qū)二、年終績效考核的目標制定三、年終績效考核的實戰(zhàn)技巧四、年終績效考核與薪酬激勵策略五、年終績效輔導與面談技巧,第一單元 年終績效考核的概念導入與常見誤區(qū),4,學員思考一：年終考核與平時考核的區(qū)別?,5,學員思考二：判斷企業(yè)推行績效考核的成功標準是什么?,6,學員思考三：為什么年終考核的實施這么難？,7,企業(yè)年終考核的十大病癥,一、年初績

2、效目標不明確，或者目標設立不合理（脫離實際，尤其偏高）；,目標編制的SMART原則,Specific具體的Measurable可以衡量的Attainment可以達到的Relevant戰(zhàn)略聯(lián)動性的Time有時間性的,SMART目標舉例,例1：提高企業(yè)經(jīng)濟效益例2：加大培訓力度例3：激發(fā)員工士氣例4：降低成本100萬元例5：在本年度要完成銷售額5000萬，其中新客戶10個，且新客戶銷售額不少于1000萬；,10,企業(yè)年終考核

3、的十大病癥,二、平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習慣，年終考核沒有客觀依據(jù)；,日式管理VS美式管理,12,企業(yè)年終考核的十大病癥,三、目標制定后，執(zhí)行中片面依賴員工的良心與責任心，缺乏績效過程的檢查、輔導與行為糾偏；,13,目標執(zhí)行落地的“兩個武器”----“至上而下的糾偏；至下而上的反饋”,作為員工,工作中出現(xiàn)問題要主動反饋,“你不講,領導難以全部知情”，發(fā)揚香蕉文化;作為管理者,要掌握“行為糾偏”的必要性, 學會“走動式管理”,14,企業(yè)年終

4、考核的十大病癥,四、運營性部門（如生產、銷售）考核指標相對容易衡量，但扣分概率往往較大；支持性部門（如行政、財務）考核指標難以衡量，考核標準模糊，且扣分概率比較小，產生內部心理不公平；,15,企業(yè)年終考核的十大病癥,五、只關注員工本人績效，而忽視企業(yè)總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰(zhàn)略統(tǒng)一，各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜。,16,企業(yè)年終考核的十大病癥,六、打分時的“灰色文化”：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，績效壓力沒

5、有層層傳遞，員工績效分數(shù)明顯趨中、偏高；,17,企業(yè)年終考核的十大病癥,七、績效指標設計的過分追求全面復雜，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且難以執(zhí)行；,18,企業(yè)年終考核的十大病癥,八、考核結果與績效獎金掛鉤過松或過嚴，尤其在考核方案本身不完善的情況下，員工負面情緒更大；,績效獎金來源？,19,企業(yè)年終考核的十大病癥,九、績效面談：針對考核結果，缺乏針對性的績效面談，或僅僅是告知作用，沒有建立通過考核實現(xiàn)管理改進的意識；,20,企

6、業(yè)年終考核的十大病癥,十、公司各部門的中高層干部認為年終考核是人力資源部的事情，消極應付；,21,學員小組討論—換位思考,結合本單元學習，你認為各職能部門干部，應該如何與人力資源部共同推動績效考核工作？各自在績效考核中的職責分工如何?,22,如何不讓年終考核流于形式 ------考核的全程管理,,,2、全過程績效數(shù)據(jù)記錄,,3、全過程績效輔導,4、績效打分,5、績效面談,6、實施改進計劃,,,1、績效目標設立,,第二單元 年終

7、績效考核的目標制定,高績效團隊的基本特征,1+1>2共同的團隊目標 互補的角色定位融洽的溝通關系,討論：你如何理解這個案例？,黑熊和白熊喜吃蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。 黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的

8、工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。白熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。

9、如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。一年過去了，兩只熊查看比賽結果，黑熊的蜜不及白熊的一半。,總目標,部門目標,基層目標,個人目標,策略,策略,策略,,,,,,,目標分解的工具：將上級的“策略”化為下級的“目標”，滾動細化 。,目標制定和分解圖例,總經(jīng)理降低費用5%，（節(jié)省2.5億元）,A生產部降低制造成本5%（節(jié)省2億元）,B業(yè)務部降低銷售費用5%（節(jié)省0.5億元）,A廠長降低可控制制造

10、費用0.8億元降低直接原料費0.2億元,B廠長降低可控制制造費用0.7億元降低直接原料費0.3億元,B科長節(jié)省電力費用0.6億元，采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1億元,A科長改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.3億元,28,編制年終考核目標卡的六步法,第一步，歸納考核項目；第二步，界定項目內涵；第三步，協(xié)商項目目標；第四步，權重項目配分；第五步，制定評分規(guī)則；第六步，定位數(shù)據(jù)來源；,29,課堂練習一：企業(yè)年終考核目標卡講解,3

11、0,第一步，歸納考核項目,,31,歸納考核項目的三種來源,從職責描述中歸納；從工作計劃中歸納；從管理改進中歸納；,32,工作標準編制的三大原則,能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化的盡量報告化。--職責的見證文檔，表格與行為,33,重點：如何編寫崗位職責與工作標準,自己寫；本部門內部審閱；上級主管審閱；其他業(yè)務關聯(lián)部門審閱；正式下發(fā)，人手一冊，并予公示。,34,在多項工作職責中，選擇關鍵項目的三個原則,體現(xiàn)崗

12、位核心價值的項目；花費工作時間較多的項目；達到結果難度較大的項目。,35,從工作計劃中選擇關鍵項目的原則,1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。,36,管理改進的項目來源,1、前期考核扣分比較重的項目；2、結合企業(yè)不同的發(fā)展階段，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升項目；,37,第二步，界定項目內涵,,38,為什么必須界定項目內涵----案例1：銷售額,銷售額是成品出廠時數(shù)量與單價之積

13、的總和為準；銷售額是客戶對我方產品經(jīng)IQC驗收合格并接收我方產品時的數(shù)量與單價之積的總和為準；銷售額是以產品銷售后的回款總金額為準；銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準備收款的發(fā)票金額為準。…..…..,39,為什么必須界定項目內涵----案例2：采購及時供應率,生產部認為：按照生產計劃的某一天的某一具體時間，到達指定檢查的地方，才算及時；采購部認為：只要最終不影響生產部生產出貨，就算時間及時；品管部認為：只有等待品管部的質

14、量檢驗合格，然后按要求供應給生產部采用才算是及時供應。.,40,界定項目內涵的操作步驟,提出需要界定的疑問點；列出疑問點的各種不同理解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內涵定義，避免沖突；書面方式固化規(guī)范，并通過宣貫，讓相關人員都完全理解界定的內涵；必要時可以增加詳細的說明附件。,41,量化定性KPI：,現(xiàn)實工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質，使得對其的考核指標，大部分甚至全部都是定性KPI，

15、定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問題。思考：“如何進行量化定性KPI的考核？”,42,量化定性指標的兩大步驟：,第一、多維度分解定性KPI時間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時間內完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個等級；質量維度：考察定性KPI完成得結果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個等級；成本維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個等級。,43,第二、設定具體明確的考核標準,考核維度的確定后就要針對每一

16、考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響?？己藰藴实闹贫ǚ椒梢詤⒄找韵氯N方法：等級描述法關鍵事件法確定里程碑法,44,1、等級描述法,人事部門制定招聘制度-----任務性的定性KPI,45,2、關鍵事件法,關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。 例如：某企業(yè)單位實施財務內控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點

17、的執(zhí)行情況，有內控體系執(zhí)行檢查項，可以對評分規(guī)定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項0項為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項扣10分，當內審或外審出現(xiàn)嚴重不符合項，否決當期績效。這里，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關鍵事件。,46,3、確定里程碑法,企業(yè)要申報某投資項目的立項工作，此任務是今年公司的一個重要的工作。,47,案例討論:,如何量化考核研發(fā)工程師的技改項目的完成情況?如何量化考核會計的財務分析報告的完

18、成情況?如何量化考核人力資源主管的培訓工作?如何量化考核生產現(xiàn)場的5S工作?,48,關于指標量化的深度思考,理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標都可以量化；然而在實際方案設計中，考慮到效益成本的原因，往往指標量化工作是相對的，而不是絕對的。,49,第三步，協(xié)商項目目標,,50,目標設立的方式：,由上而下：優(yōu)點？；缺點？；由下而上：優(yōu)點？；弱點？；上下互動，共同協(xié)商：優(yōu)點？；缺點？；,請思考：哪種方式最優(yōu)？,

19、51,目標定義的三種水平線：,最低目標（達不到0分，達到60分—電網(wǎng)基準值）參考值：去年同期水平*0.8考核目標（100分—目標值）；參考值：員工自報數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標（120分---超額另外獎勵）參考值：主管期望值水平,馬太效應,52,案例分析,假設某部門經(jīng)理去年業(yè)務完成1000萬，今年討論目標時，他本人提出1200萬目標，做為公司領導期望他完成1600萬。如何編制該部門的業(yè)務目標值？,53,關于設立三種目標水平的思考,

20、讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設立超出最高目標的特殊獎奠定基礎；便于利用數(shù)學公式，計算績效得分。,54,第四步，權重項目配分,,55,權重配分的原則,體現(xiàn)項目的重要程度；根據(jù)項目完成的難度，越難的項目配分要越高；突出業(yè)務重心導向；體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動性，與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目配分要高；工作花費時間較多的項目；要多個部門協(xié)調的項目；業(yè)績指標與基礎管理指標的兼顧性；單一項目的權

21、重適度（5%-50%）,56,權重項目配分的兩種方法,歷史經(jīng)驗法；權值因子判斷法；,57,課堂練習：學習“權值因子判斷法”設計權重,根據(jù)本部門的主要考核職責，列舉出主要考核指標（不少于6項）；并利用“權值因子判斷法”對上述考核指標的權重進行配分設計。,58,權重項目配分的兩個關鍵點,1、權重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務特征與發(fā)展重點，動態(tài)調整,59,權重項目配分的兩個關鍵點,2、權重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的,60

22、,第五步，制定評分規(guī)則,,61,制定評分規(guī)則的方法,經(jīng)驗增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關聯(lián)責任索賠法；,62,1、經(jīng)驗增減法,學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？,63,2、分段增減法,學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？,64,3、等值比例法,學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？,65,4、難易折線法,學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？,66,5、扣分法,適用于范圍：比較重大，禁止發(fā)生的項目；事件發(fā)生概

23、率比較小的項目；統(tǒng)計全過程數(shù)據(jù)的成本太高的項目；,三種扣分原則：扣分最高不超過本項配分；扣分可以超過配分，但規(guī)定上限；本項本身不配分，但可以倒扣分，且沒有最高上限。,學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？,67,6、關聯(lián)責任索賠法,總體原則：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導引起的，被考核者也要扣分。（如績效評分時，如果發(fā)生被考核者扣分的主導原因為其他人員，則該考核項目的被扣分數(shù)的80%由其他人員承擔，20%由被考核者承擔。）

24、出現(xiàn)問題，提倡主動建立內部溝通機制。倫理型效率型人際型,68,第六步，定位數(shù)據(jù)來源,,69,如何定位數(shù)據(jù)來源；,避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人，同部門；多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)要適當驗證；把及時準確提供第三方數(shù)據(jù)也納入考核范疇；工具：《各部門關聯(lián)提供績效數(shù)據(jù)表》,70,,71,企業(yè)年終考核目標卡—回顧總結,第三單元 年終績效考核的實戰(zhàn)技巧,73,打分客觀：,為什么多數(shù)經(jīng)理人感到打分難？沒有事先確定目標？沒有日常紀

25、錄？沒有過程反饋與糾偏？當然無法打分；,74,,年終考核時的八大心理誤區(qū)：,光環(huán)效應：平均主義；個人情結；公司政治；,標桿印象：近視偏見：從眾心理：思維定勢：,75,五大典型的年終考核工具分析,360度測評—德能勤績行為考核法關鍵績效指標KPI 目標管理法MBO平衡計分卡BSC,76,工具之一：360度測評—德能勤績,77,工具之二：行為考核法；------《某企業(yè)大堂經(jīng)理考核細則》營業(yè)大廳宣傳資料,客戶意見

26、簿及各類業(yè)務憑證等資料不 齊備的,發(fā)現(xiàn)一次扣當事人 1 分. ATM自助設備在正常狀態(tài)下發(fā)現(xiàn)因無現(xiàn)鈔等造成不能正常運轉,發(fā)現(xiàn)一次扣當事人 1 分. 所需辦公用品(如產品介紹,表格,憑條等)不齊備的, 發(fā)現(xiàn)一次扣當事人 1 分不能按要求分流疏導客戶造成大廳大量客戶擁擠,秩序混 亂,致使客戶等候時間加長的,發(fā)現(xiàn)一次扣當事人 2 分. -,78,工具之三：KPI —關鍵績效指標,79,工具之四：MBO —目標管理法,80,工具之五：B

27、SC —平衡計分卡,,,,財務,客戶,流程,學習成長,81,,平衡計分卡----何謂“平衡”,外部財務領先結果定量短期目標,內部非財務滯后過程定性 長期目標,82,課堂討論,討論：公司“全年品質目標”如何用平衡記分卡來分解？財務方面？客戶方面？流程方面？學習與成長方面？,83,年終考核工具的使用總結,針對企業(yè)總經(jīng)理，副總，事業(yè)部負責人：平衡計分卡+管理述職；針對企業(yè)各職能部門負責人：MBO目標管理+KP

28、I關鍵績效指標；針對一般員工：行為考核通用素質測評考核：360度評估,84,員工季度最終考核分數(shù),,某企業(yè)員工年終考核的掛鉤模型,公司年度BSC考核,,年度成績,權重占70%,權重占30%,85,,,為什么績效考核推行困難----企業(yè)變革管理的規(guī)律曲線,時間,團隊參與熱情,86,,績效工具之一 ：理論考試,考試內容：1、目標管理與績效考核的基本理念2、目標管理與績效考核的操作流程3、目標管理與績效考核的主要內容4、

29、本公司考核體系的核心要點5、本公司考核與薪酬，以及其他結果運用說明,87,績效工具之二：部門獎勵基金設立,88,績效工具之三：“年度績效之星”評選,評選范圍：除中高層以外的所有基層員工。評選條件（至少符合下述兩個條件）：當年享受到本部門獎勵基金至少一次；當年考核成績在本部門居優(yōu)秀級別（部門內部員工分數(shù)至高到低排序，前10%屬于優(yōu)秀級別）；當年本部門有特別杰出貢獻的人員。評選細則（略）,89,績效工具之四：所有部門績效執(zhí)行力評

30、比排名,90,績效工具之五：考核工資掛鉤的馬太效應換算表,考核收入=個人考核系數(shù)*績效工資基數(shù)+其他獎罰,,91,績效工具之六：看板管理,公司層面：月度公司目標公開員工層面：每周員工行為紀錄；月度考核分數(shù)公開；,看板管理威力無窮！讓一切過程目視化！,92,績效工具之七：合理使用考核分數(shù),考核分數(shù)需要與員工績效獎金掛勾時，跨部門的共同使用要盡量避免；通常為部門考核成績決定部門績效總額，然后由部門主管考核下屬，并參考貢獻系數(shù)，

31、形成績效分配原則。,員工績效工資＝部門績效工資總額×,∑本部門人員崗位貢配值×考核分數(shù),本人崗位貢配值×考核分數(shù),,93,年終考核公司總排序，可以用部門考核成績進行分值修正處理，以最大限度減少跨部門主管之間評分的不均衡性。,,,,94,,績效工具之八：管理改進--成立績效變革推行小組,,設立跨部門小組負責實施考核發(fā)現(xiàn)的問題解決與改進方案,客戶組\產品組\信息組\流程組\人事組\....,跨部門組織；自愿

32、參加；業(yè)余時間工作；專項津貼補助；集中區(qū)域辦公；,第四單元 年終績效考核與薪酬激勵策略,96,大多數(shù)員工的心聲,最討厭什么？_______ 最向往什么？ _______最希望什么？ _______最炫耀什么？ _______,97,薪酬激勵體系的設計,—看芝加哥公牛隊如何薪資激勵？,1、固定年薪800萬美元,新的激勵合同：1、年薪最高可得1050萬美元，其中僅有450萬是有保障的；2、參加所有付費的比賽可得100萬；

33、3、再次獲得“籃板王”稱號再加50萬；4、第60場開始每場出場費提高到18.5萬；5、助攻成功次數(shù)多于失球次數(shù)再加10萬；,1、82場常規(guī)賽只參加了55場2、為缺席的27場比較支付了300萬美元3、公牛隊失去本賽季冠軍,1、82場常規(guī)賽參加了80場2、發(fā)揮自己最佳水平，并贏得第七個“籃板王”稱號3、得到了1010萬美元總薪酬4、公牛隊重新贏得聯(lián)賽冠軍，老板們大賺一筆,羅德曼本人也很滿意,,原來的激勵合同：,,98,年終績

34、效評估與工資調整的五種模式,老板決定模式；集體商討模式；專家咨詢模式；個別談判模式；綜合設計模式。,99,張經(jīng)理的困惑？----年終績效考核與調薪關系,張經(jīng)理是某企業(yè)的人事經(jīng)理，最近他非常困惑：張經(jīng)理在老總的授意組織下，年底將公司內部一部分員工加薪，這原是個皆大歡喜的好事，但實施年終加薪的結果老板不滿意，員工也不滿意。為什么會有加薪的困惑？,員工薪酬調整的三大公平原則,內部公平,外部公平,自我公平,崗位價值評估 —崗位系

35、數(shù)，,績效考核---個人勝任能力（考核分數(shù)）,薪酬水平調查---工資總額增長,101,如何實現(xiàn)薪酬調整的“外部公平”-----薪酬調研,薪酬對比的標桿崗位，在選擇時應要求類似行業(yè)調查了解別人公司政策及規(guī)模不同級別的崗位都要包含調查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對穩(wěn)定的有詳細的描述與界定,102,小組討論：通過以下兩張圖表的薪資回歸數(shù)據(jù)分析M公司的薪酬問題？,圖1：M公司員工總收入的市場競爭力回歸分析,圖2：M公司員工固

36、定收入的市場競爭力回歸分析,103,崗位評價體系中：價值評估指標的一般要求,基于各個崗位的共同特點要素相互獨立而不重疊易于定義和評估清晰劃分多個層次對崗位而非對人,如何實現(xiàn)薪酬調整的“內部公平”----崗位價值評估,最通用的崗位評價體系[滿分500分]-------因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價,要素一：對企業(yè)的影響[125]指標1：對企業(yè)的影響要素二：管理監(jiān)督[75]指標2：直接管理對象

37、指標3：管理人數(shù)要素三：職責范圍[50]指標4：責任范圍指標5：工作獨立性要素四：解決問題的難度[125]指標6：工作復雜性指標7：工作創(chuàng)造性要素五：溝通協(xié)調[50]指標8：內部溝通指標9：外部溝通要素六：任職資格[50]指標10：任職學歷要求指標11：任職經(jīng)驗要求要素七：環(huán)境條件[25]指標12：工作環(huán)境指標13：工作危險性,,要素,,指標,,1

38、05,說明：以下職位評估結果是根據(jù)以往學員代表的練習得出，僅供參考。,,,,,,如何實現(xiàn)薪酬調整的“自我公平”,績效成功，理念先行,在商業(yè)社會里,績效考核的公平性只能是相對的,而不會是絕對的。員工的薪酬調整的主要決定的內部因素：本崗位在企業(yè)內部的相對貢獻價值；任職崗位價值系數(shù)本人從事崗位的勝任能力素質；員工個人考核分數(shù),案例：年終考核與薪酬調整的關聯(lián)示范,案例分析：典型人員薪酬結構模型設計要點,中高層管理干部年薪制技術人員的

39、項目獎金制銷售人員業(yè)務提成制生產現(xiàn)場人員計件制行政支持類的崗位績效制,110,薪資橫向定級的核心原則,薪資定級的總體原則要剛性量化，盡可能減少人為因素；以崗位評價結果為主，決定縱向職等;以本人內部技術職稱(專業(yè)技能+學歷)、工齡及小部門職務為主，決定橫向薪級。重點：《企業(yè)內部專業(yè)技術職稱評定辦法》（包括管理序列、技術序列、營銷序列、工勤序列等）,111,薪酬調整與獎金分配----如何看待學歷、 資歷和工齡因素?,模式一：素

40、質導向型薪酬體系強調員工的學歷、 資歷和工齡因素設計調整薪酬。模式二：業(yè)績導向型薪酬模式把員工的綜合素質技能與業(yè)績因素用價值化的形式體現(xiàn)出來，員工根據(jù)所擁有的綜合素質技能與業(yè)績因素的多少，來確定其薪酬水平。,112,素質導向型薪酬模式的利弊,優(yōu)勢：把員工的薪資提升與專業(yè)技術能力提高聯(lián)系起來，調動員工的專業(yè)學習積極性；把員工薪資提升與職業(yè)發(fā)展結合，拓展員工的職業(yè)晉升渠道。促進員工專業(yè)技術與職位管理的并行發(fā)展，培養(yǎng)復合型人才。,

41、,劣勢：過分強調技能素質提升本身，而忽略技能素質提升是否帶來經(jīng)濟價值；沒有建立員工技能素質發(fā)展與企業(yè)經(jīng)濟效益的因果驅動關系；對企業(yè)內部技術職稱的評定規(guī)則的完整性、系統(tǒng)性與科學合理性提出復雜要求。,113,如何避免在薪酬調整中的勞動爭議,平時系統(tǒng)的績效考核體系+年終考核相結合做好有關員工績效表現(xiàn)的記錄根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，及時面談反饋給員工建立任職者的勝任力素質模型薪酬激勵與考核機制相匹配，加減并重,114,討論,張先生200

42、7年5月進入某合資公司工作，2009年9月離職。2010年春節(jié)前， 張先生得知公司發(fā)放 2009年年終獎，認為自己也應至少拿到50%獎金。公司不同意，說只有發(fā)放年終獎時仍然在冊的員工才能享受年終獎，而張先生已經(jīng)離職，無權再拿年終獎。張先生不服，向勞動爭議仲裁委員會提起仲裁。 雙方的爭議焦點就在于：中途離職員工是否有權領取年終獎?,你認為調解或裁決結果是什么?,115,年終績效評估與年終獎分配,116,年終獎分配的七大策略原則,第一、公

43、司年度財務業(yè)績?yōu)榍疤幔坏诙?、公平的程序和結果；第三、制度公開,數(shù)字保密；第四、“文官給名，武官給錢”；第五、薪酬就是“溝通” ；第六、事先約定；第七、預防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭。,117,案例：某企業(yè)年終獎激勵的實戰(zhàn)技巧,1. 間歇強化發(fā)放法2. 化整為零法3. 發(fā)給精神獎,年終績效評估與福利計劃,找出員工的最大需求，靈活掌握，按需獎勵。做到因人而異；給其最好的不如給其最需要的。,成功激勵的個性化：人之欲，施于人,11

44、9,年終績效評估與員工晉升,職位升降規(guī)則的公平，公開與公正性；強調360度評估結果的運用；管理與技術雙軌晉升制的新思考；業(yè)務人員與管理者的角色區(qū)別；剛性條件：晉升者是否可以找到“接班人”；,120,案例：某企業(yè)年終績效評估與員工晉升制度示范,職員晉升主辦職級者，考績分數(shù)年終必須在90分（含）以上者；主辦級晉升主管職級者，考績分數(shù)年終必須在90分（含）以上者；主管級晉升副部長職級者，考績分數(shù)連續(xù)兩年在90分（含）以上者；副部

45、長晉升部長職級者，考績分數(shù)連續(xù)兩年在90分（含）以上者；部長晉升副總經(jīng)理職級者，在任部長期間相關部門平級輪崗1-2個部門者，并且考績分數(shù)連續(xù)三年在90分（含）以上；副總經(jīng)理級晉升總經(jīng)理者，在任副總經(jīng)理期間相關部門平級輪崗3-4個部門者，并且考績分數(shù)連續(xù)五年在90分（含）以上；總經(jīng)理級晉升董事者，在任總經(jīng)理期間帶領經(jīng)營團隊超額完成董事會所訂經(jīng)營目標，連續(xù)五年給社會和公司創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益可衡量其價值者；特殊人才及表現(xiàn)突出者，視其

46、情況報請總經(jīng)理或董事會核準后，可不受年限、考績分數(shù)限制，跨級晉升。,121,討論：企業(yè)如何運行“末位淘汰制” ？,潘石屹在SOHO現(xiàn)代城的銷售代表中，實施強制“末位淘汰”，每個月，排在最后一名的銷售代表都要離開公司。其結果是，引發(fā)了兩個現(xiàn)象：其一是現(xiàn)代城銷售的紅紅火火，其二是后來的整個銷售部門的集體跳槽風波。,122,年終考核，企業(yè)合法運用“末位淘汰制”的技巧,（1）科學公正的績效考核體系；（2）履行職工民主程序；（3）薪酬體系設

47、計的配合；（4）解除“末位員工”勞動合同的合法程序；（5）特殊人群的例外考慮。,123,正確、合法辭退員工的“五大法則”,一、試用期內不得隨意辭退員工。二、辭退有過錯的員工應有制度依據(jù)和事實證據(jù)。三、辭退無過錯的員工要提前通知和支付經(jīng)濟補償金。四、辭退員工、經(jīng)濟性裁員必須符合法定條件并履行法定程序。五、辭退員工中的特殊人群限制。,第五單元 年終績效輔導與面談技巧,在績效管理中，有效溝通的三大價值,1、績效過程行為糾偏；

48、2、增進同事工作感情；3、優(yōu)化考核決策信息；,126,討論：某企業(yè)年終考核情景再現(xiàn),根據(jù)以下績效考核面談情景，你認為經(jīng)理有哪些明顯的不妥之處？請每個小組討論后，選一個代表發(fā)言。,127,績效面談案例分析(1/4),經(jīng)理：小A，有時間嗎？小A：什么事情，經(jīng)理？經(jīng)理：想和你談談，關于你本年度績效考核的事情。A：現(xiàn)在？要多長時間？經(jīng)理：恩……就一小會，我9點還有個重要的會議。哎，你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費你的時

49、間?？墒侨肆Y源部門總給我們添麻煩，總要求我們這那的。A：非要現(xiàn)在么，我有個客戶……經(jīng)理：好了，就這么決定了。我們就開始吧，我一貫強調效率。,128,于是小A就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。經(jīng)理：小A，這個年度你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的年度綜合評價是7分，怎么樣？小A：經(jīng)理，這個年度的很多事情你都知道的，我認為我自己還是做的

50、不錯的呀，本年度初安排到我手里的任務我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事很多的工作……,,績效面談案例分析(2/4),129,經(jīng)理：年度初是年度初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在七月份部門就接到新的市場任務，我也對大家做了宣布的，結果到了今年度末，我們的新任務還差一大截沒完成，我的壓力也很重啊！小A：可是你也并沒有因此調整我們的目標??？！這時候，秘書直接走近來說，“經(jīng)理，大家都在會議室里等你呢！”經(jīng)理：好了好了，小A，寫目標計

51、劃什么的都是人力資源部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務！現(xiàn)在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看……..,績效面談案例分析(3/4),130,.....其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低……工作卻比你做的好，所以我想你心理應該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們再聊。小A：可是經(jīng)理，上個年度評估的時候……經(jīng)理沒有理會小A，匆匆地和秘

52、書離開了自己的辦公室。,績效面談案例分析(4/4),131,年終績效面談的八個步驟,良好的開場白，取得心理認同；主管以坦誠，友善的態(tài)度提出績效問題；討論問題產生的原因；請員工協(xié)助提出解決方案；共同討論解決方案的可行性，并達成共識；雙方明確提出具體書面的行動計劃，并簽字確認；約定再次面談的時間，以及將來的即時交流方式；主管總結面談要點的共識確認，并再次鼓勵員工。,海爾集團的80/20原則,沒有落后的員工，只有落后的干部；

53、當我是員工時，我個人的成功就是我所有的成功；當我已經(jīng)是主管時，我所有下屬的成功，才是我個人最終的成功。,員工為什么業(yè)績不好？--ASK模型,技能,知識,態(tài)度,績效輔導與培訓員工形式,“教育”方式“訓練”方式“學習”方式,知識技能態(tài)度,,,,破除工作拖延的四大陋習,“講過了”與“盯”；“我不會”與“練”“不可能”與“逼”“找借口”與“沒有任何借口”,如何提升團隊執(zhí)行藝術,執(zhí)行之前，最重要的“決心”！執(zhí)行之中，最重要

54、的“速度”！執(zhí)行之后，最重要的“結果”！,137,學員討論,作為企業(yè)管理者，你認為有哪些方法可以促進內部員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃？,對下屬員工輔導的需求如何產生的？,不是簡單的匯總統(tǒng)計；而是根據(jù)本部門的績效偏差分析得出。,,管理者培養(yǎng)下屬主要方式,給下屬布置明確的工作任務：5W2HOJT—on the job training工作中的隨時指導；充分利用業(yè)務會議，“群策群力”；共同參與下屬的工作，協(xié)助解決；身教言傳，你就是品牌；

55、成長為企業(yè)內部培訓師。,案例：某企業(yè)建立學習型組織,專題：主管的OJT指導技巧,課堂討論：案例中的主管在培訓下屬中出現(xiàn)什么錯誤？,視頻思考：如何迎接明年新人 - 讓新員工感受到企業(yè)文化 人力資源部組織的新員工入職指導直接經(jīng)理一對一的入職談話,書面的崗位職責經(jīng)理親自介紹認識其他員工共進第一個午餐部門秘書協(xié)助安排好辦公環(huán)境，提供及時幫助 確定新人的指導員；排定新人第一周、第一月的時間表，任務密度要強；給新人與其他同事

56、安排互動交流的機會新進人員的書面總結,142,管理是一門科學，也是一門藝術。學會“四種員工”的督導重點與培訓技巧？工作輔導中，四種管理風格如何隨人而變？,課堂練習二：管理風格診斷-----針對不同部屬如何改進我們的績效輔導風格？,,四種不同的管理風格,偶數(shù)偏重人,奇數(shù)偏重事,主管如何清理“ ”員工,三劍攻心：工作輔導計劃；心理溝通計劃；團隊融合計劃。末位淘汰制；已成定局，主動放棄；隨時檢討公司的體制問題。,思

57、維技能,管理技能,人際技能,專業(yè)技能,主管如何培養(yǎng)“ ”員工,主管如何引導“ ” 員工,1、觀念轉變--“管理”的真諦，用人所長；2、抬高他人，貶低自己，多贊美，給面子；3、用績效考核的事實數(shù)據(jù)說話4、培養(yǎng)新星，競爭產生壓力5、加強主管自身的不斷學習,主管如何激勵“ ” 員工,提拔重用，多讓員工參與決策；勤于觀察異常行為，果斷采取措施建立“無事不可談”的良好溝通渠道，讓員工知道你對他們工作的評價善于