企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 內(nèi)部研究報(bào)告 鄭州宇通客車股份有限公司,,1,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed

2、on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,內(nèi)容頁(yè)碼,A. 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用3B.公司的戰(zhàn)略 9C.如何制定公司戰(zhàn)略19D.制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹49,2,,A. 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用,3,戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語異同比較,對(duì)象,目的,內(nèi)容,應(yīng)用層面,類型,所

3、有有關(guān)聯(lián)的群體,發(fā)現(xiàn)公司整體的價(jià)值和原則,公司對(duì)于所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度,公司,可表述的，委婉的,內(nèi)部成員，但出于公共關(guān)系的原因也溝通給公司外部人員,公司行動(dòng)的指導(dǎo)方針，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)合作精神與熱情,公司未來發(fā)展的描述,公司,可表述的，委婉的，但有約束力,與業(yè)績(jī)流程相關(guān)聯(lián)的利益團(tuán)體,集中于經(jīng)營(yíng)秩序(權(quán)力的集中),經(jīng)營(yíng)秩序(定性),業(yè)務(wù)單位,可表述的，與行動(dòng)密切相關(guān),因目標(biāo)不同對(duì)象也不同,提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn),描述未來奮斗的狀況

4、(定性/定量),公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能、部門、員工,非常具體，主要重點(diǎn)定量化，與成功的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)相關(guān),主要是內(nèi)部成員(管理層、員工),定義通向目標(biāo)的途徑,行動(dòng)的參數(shù)和指示,公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能,完全格式化，操作性，與行為相關(guān),,,,,4,公司愿景和使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響,,,,,,5,愿景是面對(duì)未來設(shè)計(jì)的愿望的具體表述,它描述了對(duì)公司未來地位的理解方式(公司意圖、目標(biāo)和自我形象)一種表述公司希望發(fā)展方向的陳述傳達(dá)

5、給所有利益相關(guān)群體對(duì)內(nèi)建立同盟(“發(fā)誓去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)”)對(duì)外主要出于公共關(guān)系考慮 愿景是增強(qiáng)公司管理效果的一種管理工具關(guān)鍵：愿景是”活的”，它一直在不斷發(fā)展,資料來源：羅蘭?貝格公司,6,愿景為什么是必須的？,愿景增加了對(duì)成功進(jìn)行系統(tǒng)化管理的可能性缺乏愿景，公司將依賴于高級(jí)和中級(jí)管理層中所有決策者良好的企業(yè)家技能機(jī)會(huì)主義，而不是系統(tǒng)的成功愿景十分廣泛，但提供了強(qiáng)大的指導(dǎo)方針：重要決策的“石蕊”試驗(yàn)：所有這些決策都必須

6、“與愿景保持一致”(“愿景相容性”)主動(dòng)性的新推動(dòng)力：經(jīng)理人員時(shí)刻被激勵(lì)去問自己：“為增強(qiáng)本部門業(yè)務(wù)與公司愿景的適應(yīng)性，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？”,資料來源：羅蘭?貝格公司,7,使命應(yīng)包含哪些內(nèi)容？,業(yè)務(wù)重點(diǎn)(例如：產(chǎn)品、市場(chǎng)、地理)流程的原則(例如：速度、質(zhì)量、可靠性、先驅(qū)性、最低成本，諸如此類)與服務(wù)循環(huán)圈內(nèi)其他群體協(xié)作的基本規(guī)則(例如：客戶、供應(yīng)商、股東、合作伙伴)商業(yè)道德,資料來源：羅蘭?貝格公司,8,,Roland Be

7、rger & Partner GmbH – International Management ConsultantsBarcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – LisbonLondon – Mad

8、rid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich,B. 公司的戰(zhàn)略,9,,,關(guān)鍵1：戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁,今天,明天,戰(zhàn)略是塑造未來的一種努力,10,關(guān)鍵2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競(jìng)爭(zhēng)以

9、獲取優(yōu)勢(shì)，它天生是一種智力活動(dòng),作為智力活動(dòng)的戰(zhàn)略,,,分析性 - 理性的流程，包括將問題分解成各個(gè)組成部分收集/整理每一部分的實(shí)際情況綜合成一個(gè)問題的整體解決方案 分析性戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢顧問的職權(quán),,直覺性 - 一種無法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 直覺性戰(zhàn)略是企業(yè)家的職權(quán)，偶爾包括經(jīng)理人員,,資料來源：羅蘭?貝格公司,11,明天,關(guān)鍵3：戰(zhàn)略思考必須相互協(xié)調(diào)并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃,資料來

10、源：羅蘭?貝格公司,今天,戰(zhàn)略思考,,轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)、行動(dòng)計(jì)劃、程序、預(yù)算，諸如此類獲取一致認(rèn)同,12,關(guān)鍵4：獲得一致認(rèn)同是一項(xiàng)復(fù)雜的過程，涉及許多利益相關(guān)者之間的平衡,立法者,政府,非盈利部門,供應(yīng)商,股東,雇員,競(jìng)爭(zhēng)者,公眾,鄰近社區(qū),消費(fèi)者,設(shè)定目標(biāo)和戰(zhàn)略,13,關(guān)鍵5：市場(chǎng)? 你選擇競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)?是成功的最終/唯一評(píng)判,戰(zhàn)略成功的測(cè)量,資料來源：羅蘭?貝格公司,14,,,,,關(guān)鍵6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，共同組成公司、業(yè)務(wù)

11、單位和產(chǎn)品的戰(zhàn)略,,,生產(chǎn),研發(fā),人事,組織,財(cái)務(wù),營(yíng)銷,物料管理,,,協(xié)調(diào)一致,公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,資料來源：羅蘭?貝格公司,15,“戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的各種行動(dòng)的綜合”,綜合的可操作的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì),目標(biāo)：帶給客戶一流的回報(bào),資料來源：羅蘭?貝格公司,16,公司戰(zhàn)略管理是在過去一個(gè)世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來的,預(yù)算,長(zhǎng)期規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略性公司管理,,,20世紀(jì)30年代,20世紀(jì)50年代,

12、20世紀(jì)60和70年代,20世紀(jì)80和90年代,未來,趨勢(shì)：商品的稀缺性賣方市場(chǎng)瓶頸：生產(chǎn)發(fā)展可以預(yù)見,趨勢(shì)：商品的豐富性買方市場(chǎng)瓶頸：銷售快速變化/不連續(xù),,各種細(xì)分市場(chǎng)的不同發(fā)展,?,17,公司為何需要一種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程?,有助于辨識(shí)重要戰(zhàn)略議題有助于公司目標(biāo)形成有助于有限戰(zhàn)略資源的分配指導(dǎo)和整合組織中眾多不同的管理和運(yùn)作活動(dòng)有助于預(yù)測(cè)組織的未來業(yè)績(jī)并且….有助于高層管理人員思考輪廓的發(fā)展有助于高級(jí)和

13、中級(jí)管理人員的評(píng)估,18,,Roland Berger & Partner GmbH – International Management ConsultantsBarcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kie

14、v – LisbonLondon – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich,C. 羅蘭?貝格公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法,19,中國(guó)企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國(guó)際化的以及品牌

15、的高度綜合化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境,20,在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國(guó)企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，更加國(guó)際化的市場(chǎng)中的生存與發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃有統(tǒng)一明確的效果評(píng)價(jià)體系,大多只制定短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃缺乏效果評(píng)價(jià)體系,缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式過分依賴價(jià)格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益

16、為代價(jià)的(惡性競(jìng)爭(zhēng)),競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式,多角化戰(zhàn)略,全面評(píng)價(jià)自身的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ),盲目跟蹤市場(chǎng)熱點(diǎn)簡(jiǎn)單模仿同行企業(yè),西方企業(yè),中國(guó),企業(yè),成本優(yōu)先細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略結(jié)盟標(biāo)新立異,21,戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,,,今天的位置,22,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃,,,,,,,集團(tuán)戰(zhàn)略,“集團(tuán)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”,業(yè)務(wù)發(fā)展

17、,戰(zhàn)略,“公司應(yīng)該如何發(fā)展和,管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？”,產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,“針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)分,區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操,作？”,,,功能性戰(zhàn)略,“各個(gè)功能性資源應(yīng)如何分配和使用？”,23,,戰(zhàn)略制定包括四個(gè)核心要素,資料來源：羅蘭?貝格公司,,,,,初步審計(jì)(第一印象),外部分析,內(nèi)部分析,分析,評(píng)估/綜合,外部環(huán)境中機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的描述,為咨詢團(tuán)隊(duì)提供的情況介紹,公司強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)的列示,在內(nèi)、外部分析結(jié)果的基礎(chǔ)上作出，同時(shí)包含定位要素，它代

18、表著向戰(zhàn)略制定的過渡,,,,,,24,初步審計(jì)或第一印象,,,,,,初步審計(jì)(第一印象),外部分析,內(nèi)部分析,分析,評(píng)估/綜合,25,第一印象或初步審計(jì)的作用在于盡快提供有關(guān)戰(zhàn)略重點(diǎn)的印象,提供對(duì)公司及其所在產(chǎn)業(yè)的大致印象獲得對(duì)初始狀況的一致認(rèn)識(shí)獲得對(duì)項(xiàng)目的共同認(rèn)識(shí)(目標(biāo)和重點(diǎn))及時(shí)認(rèn)請(qǐng)中心問題(手段),有利于起草建議并準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議和初步訪談,,26,通常在公司得到的常規(guī)信息來源足以形成第一印象,,,,,,初步印象階段的構(gòu)成

19、要素,可能的信息來源,公司活動(dòng)范圍產(chǎn)品線主要生產(chǎn)和銷售技術(shù)消費(fèi)者及供應(yīng)商群體粗略的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分析現(xiàn)金流量流動(dòng)性盈利性諸如此類雇員競(jìng)爭(zhēng)狀況的印象主要競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)業(yè)盈利狀況公司內(nèi)部的職責(zé)分配,年報(bào)組織結(jié)構(gòu)圖剪報(bào)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)報(bào)告(例如德意志銀行分析報(bào)告)信用/財(cái)務(wù)報(bào)告(例如德意志銀行，中介公司)工作程序(如果有)過去的項(xiàng)目報(bào)告,27,外部分析,,,,,,初步審計(jì)(第一印象),外部分析,內(nèi)部分析,分析

20、,評(píng)估/綜合,28,一個(gè)管理完善的公司在其追求目標(biāo)時(shí)，應(yīng)將外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅考慮在內(nèi),一個(gè)管理完善的公司能夠準(zhǔn)確辯識(shí)外部環(huán)境中不斷出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅從一開始就必須明確對(duì)公司外部環(huán)境中哪些方面的因素進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控一個(gè)管理完善的公司能夠觀察到外部環(huán)境中的變化以及這些變化所預(yù)示的機(jī)會(huì)和威脅，并且使自己適應(yīng)它們,29,盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務(wù)單位兩個(gè)層次有著不同的側(cè)重點(diǎn)，但兩者都需要評(píng)估市場(chǎng)吸引力,,公司層次的環(huán)境分析,,目前及未來相

21、關(guān)市場(chǎng)的“吸引力”,,業(yè)務(wù)層次的環(huán)境分析,對(duì)環(huán)境的假設(shè)相關(guān)情景的定義側(cè)重于宏觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營(yíng)措施和未來規(guī)劃,關(guān)鍵成功因素的定義和評(píng)估產(chǎn)品市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)吸引力的估計(jì)側(cè)重于微觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營(yíng)措施和未來規(guī)劃,資料來源：羅蘭?貝格公司,30,外部分析的第一部分是宏觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境,,,市場(chǎng)分析,競(jìng)爭(zhēng)分析,產(chǎn)業(yè)分析(微觀環(huán)境),機(jī)會(huì)和威脅,31,公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析,宏觀環(huán)境的主要組

22、成部分,,,,,,,,宏觀環(huán)境,人口例如：家庭結(jié)構(gòu)的變化,社會(huì)文化例如：亞文化,政治/法律例如：歐盟法律的影響,技術(shù)例如：基因技術(shù)的發(fā)展,經(jīng)濟(jì)例如：高利率,生態(tài)例如：政府的環(huán)境 保護(hù)法規(guī),32,宏觀環(huán)境分析旨在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)最重要的和公司無法影響的因素進(jìn)行診斷分析,公司、供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者都在一個(gè)有著眾多影響因素和發(fā)展趨勢(shì)的環(huán)境中運(yùn)作公司無法控制這些發(fā)展；但能夠通過及早反應(yīng)而實(shí)施必要的適應(yīng)措施

23、基本的公司陳述(例如：愿景)應(yīng)指明公司宏觀環(huán)境中哪些主要組成部分應(yīng)予以重視分析不應(yīng)僅局限于簡(jiǎn)單的信息及數(shù)據(jù)羅列，它必須嚴(yán)格解釋并評(píng)估數(shù)據(jù),33,存在眾多的信息和技術(shù)來源以判斷重大的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和它們可能產(chǎn)生的后果,外部來源,內(nèi)部來源,專家訪談行業(yè)協(xié)會(huì)大學(xué)公司頭腦風(fēng)暴法從事趨勢(shì)分析的研究機(jī)構(gòu)，例如NaisbittPopcorn,與公司行業(yè)專家的訪談與信息中心專家的討論與國(guó)外公司(如果)同事討論經(jīng)常閱讀/利

24、用一些最重要的媒體,沒有什么能比通過最重要的媒體和與人交談而使自己廣開眼界更重要的；只有這樣做，你才能體會(huì)到“世界上正在發(fā)生什么”,,34,內(nèi)部分析,,,,,,初步審計(jì),外部分析,內(nèi)部分析,分析,評(píng)估/綜合,35,內(nèi)部分析以外部分析為基礎(chǔ)，重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)公司的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng),目標(biāo)：在與相關(guān)行業(yè)細(xì)分中關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者相比公司具體的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)基礎(chǔ)上，辨識(shí)公司的可能行動(dòng)僅當(dāng)通過外部環(huán)境分析識(shí)別成功因素之后，才能分析公司的強(qiáng)項(xiàng)/弱點(diǎn)組合因而，公司分析不

25、僅局限于對(duì)現(xiàn)狀的評(píng)估(“我們今天處于什么位置，我們是如何達(dá)到這一步的？”)，而且應(yīng)該在市場(chǎng)環(huán)境機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的背景中，指明公司利用當(dāng)前和未來資源所擅長(zhǎng)的行為,36,內(nèi)部分析同時(shí)將當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來前景考慮在內(nèi),公司層次的內(nèi)部審計(jì),業(yè)務(wù)單位層次的內(nèi)部審計(jì),杰出能力的評(píng)估發(fā)展?jié)摿Φ目紤]推動(dòng)力(當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來規(guī)劃),關(guān)鍵成功因素的定義和評(píng)估- 競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估(當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來規(guī)劃),37,在對(duì)內(nèi)部分析進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)考慮以下因素,,并不是所有

26、內(nèi)部分析要素都有相同的審查期,1) 例如：建造一家工廠,38,財(cái)務(wù)/成本分析,銷售分析,資源分析,強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn),內(nèi)部分析主要由財(cái)務(wù)/成本分析、銷售分析、資源分析構(gòu)成,39,評(píng)估/綜合,,,,,,初步審計(jì)(第一印象),外部分析,內(nèi)部分析,分析,評(píng)估/綜合,40,在綜合過程中，外部和內(nèi)部分析的結(jié)果都結(jié)合在一起進(jìn)行評(píng)估,外部分析,內(nèi)部分析,宏觀環(huán)境,,,市場(chǎng)分析,競(jìng)爭(zhēng)分析,產(chǎn)業(yè)分析,機(jī)會(huì)和威脅,強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn),綜合,銷售分析,財(cái)務(wù)/成本分析,

27、資源分析,41,羅蘭?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制,,,,,,,,,,企業(yè)初步,診斷,,外部因素,分析,內(nèi),部因素,分析,綜合分析,,確定差距,,檢驗(yàn)相關(guān)前,提條件,制定戰(zhàn)略,,評(píng)估與篩選,,敏感性因素,,財(cái)務(wù)評(píng)價(jià),,制定行動(dòng)方案,,制定預(yù)算計(jì)劃,,制定業(yè)務(wù)計(jì)劃,,,實(shí)施方案,,實(shí)施計(jì)劃,,備選方案,要素分析,制定戰(zhàn)略,計(jì)劃/預(yù)算,戰(zhàn)略實(shí)施,,1,,2,,3,,4,,,,,,,,反饋,,特色,客戶參

28、與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對(duì)戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實(shí)施,42,與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,模塊1 外部分析-1,43,如果企業(yè)無法針對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時(shí)，我們還將對(duì)新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)的分析與搜索,模塊2 外部分析-2,項(xiàng)目?jī)?nèi)容,工作方法,結(jié)果,市場(chǎng)機(jī)會(huì)搜索根據(jù)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)初步選擇潛在的產(chǎn)品領(lǐng)域- 關(guān)鍵/ 先進(jìn)生產(chǎn) 設(shè)備- 現(xiàn)

29、有客戶- 價(jià)值鏈延伸/優(yōu)化,內(nèi)部研討會(huì)相關(guān)企業(yè)拜訪拜訪行業(yè)專家,行業(yè)資料拜訪行業(yè)專家重點(diǎn)經(jīng)銷商/客戶拜訪,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)銷商/最終客戶訪談業(yè)績(jī)最好的企業(yè)訪談,確定分類/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部研討會(huì),A 類市場(chǎng),B 類市場(chǎng),C 類市場(chǎng),高潛力市場(chǎng)需要適量投資,中等潛力大規(guī)模投資,潛力有限,市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)規(guī)模與分布發(fā)展?jié)摿π枨筇卣麂N售渠道銷售價(jià)格和毛利市場(chǎng)進(jìn)入壁壘產(chǎn)品生產(chǎn)周期,基準(zhǔn)比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(國(guó)內(nèi)/國(guó)外)

30、市場(chǎng)重點(diǎn)銷售渠道及伙伴戰(zhàn)略和優(yōu)勢(shì)成本結(jié)構(gòu)和盈利能力品牌/價(jià)格定位技術(shù)/裝備水平,市場(chǎng)分類存在機(jī)會(huì)的市場(chǎng)進(jìn)入的時(shí)機(jī)對(duì)能需投資額與回報(bào)的初步估計(jì)進(jìn)入的市場(chǎng)壁壘,C,A,D,B,44,在進(jìn)行市場(chǎng)分析的同時(shí)，羅蘭?貝格公司還將展開全面的內(nèi)部評(píng)價(jià),模塊3 內(nèi)部評(píng)價(jià),項(xiàng)目?jī)?nèi)容,工作方法,結(jié)果,銷售分析產(chǎn)品線分析現(xiàn)有銷售模式存在的主要問題分析銷售業(yè)績(jī)結(jié)果的分析(側(cè)重于高、中檔產(chǎn)品)，其中將包括：銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)

31、、客戶結(jié)構(gòu)特征：獲得或丟失客戶的原因等現(xiàn)有銷售組織和流程的優(yōu)點(diǎn)和存在的問題分析其它部門對(duì)銷售工作的影響銷售激勵(lì)機(jī)制,,,內(nèi)部訪談工作資料,,,財(cái)務(wù)/ 成本分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)主要財(cái)務(wù)比率- 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率- 銷售利潤(rùn)率- 凈資產(chǎn)回報(bào)率- 債務(wù)比率融資能力損益平衡點(diǎn),內(nèi)部資源分析現(xiàn)有設(shè)備狀況水平技術(shù)裝備水平研究開發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制資產(chǎn)狀況管理流程生產(chǎn)能力,C,A,B,內(nèi)部訪談工作資料,問卷調(diào)查高層研

32、討會(huì)內(nèi)部訪談,企業(yè)的核心能力是什么？企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)/ 劣勢(shì)是什么？,企業(yè)的核心能力還適用于哪些相關(guān)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)？影響或制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？,45,制定戰(zhàn)略的過程不僅要求有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺,46,在進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個(gè)步驟進(jìn)行,綜合分析與發(fā)展戰(zhàn)略制定,項(xiàng)目?jī)?nèi)容,工作方法,結(jié)果,綜合分析機(jī)制分析(SWOT)產(chǎn)品組合分析(Portfolio analys

33、is)ABC分析行業(yè)趨勢(shì)分析形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能的方式,產(chǎn)品和服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)產(chǎn)品和技術(shù)必要的市場(chǎng)適應(yīng)性？?jī)r(jià)格分區(qū)/價(jià)格定位客戶分區(qū)(增長(zhǎng)潛力、購(gòu)買能力、毛利)客戶購(gòu)買決策特征(價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)水平)產(chǎn)品定位,內(nèi)部研討會(huì)成本模式比較可行性分析,市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)部研討會(huì),基準(zhǔn)比較(Benchmarking)內(nèi)部專訪內(nèi)部研討會(huì),內(nèi)部研討會(huì),資源需求分析營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與組織組織結(jié)構(gòu)與組織產(chǎn)品開發(fā)能力與水平生產(chǎn)設(shè)備/工藝

34、人員素質(zhì)成本結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)能力(投資需求),制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃3~5年業(yè)務(wù)發(fā)展的目 標(biāo)預(yù)算及營(yíng)業(yè)額結(jié)構(gòu)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)進(jìn) 入戰(zhàn)略/模式投資/費(fèi)用初步估算,存在機(jī)會(huì)和比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品領(lǐng)域,確定相關(guān)定位確定核心分區(qū),確定資源需求差距,C,A,B,D,47,羅蘭?貝格公司還將對(duì)戰(zhàn)略框架方案進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)估算并細(xì)化成詳細(xì)的行動(dòng)方案,行動(dòng)方案,業(yè)務(wù)計(jì)劃(每種業(yè)務(wù)),最差方案,最佳方案,,,項(xiàng)目,48,,Roland Ber

35、ger & Partner GmbH – International Management ConsultantsBarcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – LisbonLondon – Madr

36、id – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich,D. 制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹,49,,Roland Berger & Partner GmbH – International Management

37、 ConsultantsBarcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – LisbonLondon – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris –

38、 Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich,SWOT分析(強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅分析),50,思考戰(zhàn)略時(shí)一個(gè)基本工具是SWOT分析,,強(qiáng)項(xiàng),弱點(diǎn),機(jī)會(huì),威脅,雖然SWOT分析框架提供了一種整合、總結(jié)各種分析結(jié)果的有效途徑，它通常并不適用于指導(dǎo)所需進(jìn)行的分析,,資料來源：Mintzbtrh, 《戰(zhàn)略規(guī)劃的興

39、衰》,51,SWOT分析將內(nèi)部和外部分析結(jié)合在一起,1)：或者：強(qiáng)項(xiàng)、失敗、機(jī)會(huì)、威脅,SWOT=強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅1),外部分析,內(nèi)部分析,,戰(zhàn) 略,目 標(biāo),實(shí) 施,環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅,組織中的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn),成功因素,核心能力,定義關(guān)鍵議題,SWOT,,,,,52,TUI公司的SWOT分析為進(jìn)一步成功發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),西歐和本土德國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)自由化導(dǎo)致了35萬~50萬額外顧客市場(chǎng)不斷淘汰小的競(jìng)爭(zhēng)者，大公司

40、市場(chǎng)份額不斷增加與競(jìng)爭(zhēng)者相比，TUI的成本劣勢(shì)有減少的趨勢(shì),市場(chǎng)的進(jìn)一步增長(zhǎng)和自由化,TUI的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn),53,GAP分析,,54,潛力/差距分析的目的在于檢驗(yàn)公司從基本業(yè)務(wù)到未來可能發(fā)展極限之間的現(xiàn)有潛力,Source: Kkeikebaim，“戰(zhàn)略性公司管理”,潛力分析,差距分析,依照戰(zhàn)略決策的可獲得性辨識(shí)公司資源,尋找一條能通過對(duì)公司潛力充分利用，將企業(yè)以目前經(jīng)營(yíng)狀況引導(dǎo)到未來發(fā)展目標(biāo)的有效途徑,*：60年代的規(guī)劃工具,55,,