蚌埠《績效管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營》課件

1、績效管理需要解決的三大問題,績效制度的設(shè)計指標(biāo)體系績效合約,指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點,考核什么——方法問題 以事實為評價還是以感覺為評價的問題關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題短期利益和長期利益的問題短期考核和長期考核的問題長期目標(biāo)與短期目標(biāo) 團隊業(yè)績與個體業(yè)績目標(biāo)的動態(tài)變化戰(zhàn)略問題激勵方向的問題與獎金掛鉤的問題,怎樣讓大家接受——認(rèn)識的問題文化問題推行的問題 目標(biāo)設(shè)定的問題 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識“考核

2、是枷鎖” 怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題有無數(shù)據(jù)問題 數(shù)據(jù)的可靠性問題數(shù)據(jù)的區(qū)分度問題,績效管理體系構(gòu)建所使用的方法,模糊感覺判斷法 ——德能勤績問題事件檢驗法 ——對事件的評價工作事件檢查法——對事件的評價360度評估法配對排序法——兩個兩個比較強行排序法KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核,什么是目標(biāo),目標(biāo)的定義：想要達到的目的和境界,KPI的基本注意點,指標(biāo)是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具

3、衡量形容和限定以戰(zhàn)略為導(dǎo)向指標(biāo)是可以進行分解的指標(biāo)分為公司指標(biāo)、部門指標(biāo)、個人指標(biāo)有效性，成本與區(qū)分度某企業(yè)的考核指標(biāo),建立KPI體系的思路,公司戰(zhàn)略公司KPI部門KPI個人KPI,,KPI之間的關(guān)聯(lián)性,,績效合約,,,指標(biāo)如何分解,指標(biāo)的分解與落實,誰的責(zé)任整體業(yè)績還是個體業(yè)績?——GMP的失敗,分解的兩種方法,分解的二種方法驅(qū)動因素分解責(zé)任人員分解,按照驅(qū)動因素分解,按照責(zé)任人分解,按照驅(qū)動因素分解上下級K

4、PI之間的關(guān)系,關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）不太密切型：一級KPI?二級KPI+（*）二級KPI+（*） 邏輯關(guān)系型,直接分解關(guān)系,間接分解關(guān)系,分解KPI的四種常用的方法,指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法DOAM分解法貢獻路徑圖法流程關(guān)鍵控制點法,指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法,步驟 1.確定上級指標(biāo) 2.分解為下級指標(biāo) 3.確定指標(biāo)的責(zé)任人,利潤,收入,成本,費用,營銷部,運營部,職能部門,上級指標(biāo)可以分為

5、哪幾個部分？上級指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？,DOAM分解法,DOAM分別代表Direction（行動方向）、Objection（目標(biāo)）、Action（行動計劃）、Measure（衡量標(biāo)準(zhǔn)）唐駿的故事,DOAM分解法案例,DOAM分解法的注意點,D—行動方向基本都按照動賓結(jié)構(gòu)下一級的行動方向，對應(yīng)上一級的行動計劃下一級的目標(biāo)就是上一級行動計劃的衡量標(biāo)準(zhǔn)行動計劃最好不要重疊行動計劃要有側(cè)重點,貢獻路徑圖法,貢獻路徑圖法——質(zhì)量部經(jīng)理

6、的指標(biāo)分解,貢獻路徑圖法的操作程序,明確上級指標(biāo)下級識別自己與上級指標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)度下級自己找自己與上級指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo),流程關(guān)鍵控制點法,,流程關(guān)鍵控制點法,指標(biāo)分解的注意的幾個問題,指標(biāo)的意義指標(biāo)的責(zé)任人自上而下，還是自下而上權(quán)限的影響 LN， WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計,KPI指標(biāo)的定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,職能部門的考核指標(biāo)問題,討論,某公司推行績效管理，用什么指標(biāo)評價人力資源部績效管理推進的如何?某

7、部門經(jīng)理，正在為推進績效管理發(fā)愁，因為手下兩個員工A和B，A的工作能力都強于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價呢？由于集團公司推進各種管理改善活動，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺很為難，A想讓部門

8、內(nèi)員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會有什么樣的問題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個崗位，有2個員工作這個崗位，一個是新招聘來的學(xué)生，一個是干了4年這個崗位的老員工了，新來學(xué)生，能力經(jīng)驗不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個人做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?某公司的職能部門，推行按照任務(wù)考核的方式，對基層員工進行績效管理，可是，公司的臨時任務(wù)非常多，事先定好

9、的任務(wù)，到最后都會變化，如果是您，將如何處理？一個部門，有一個正主任，兩個副主任，兩個副主任分別給手下員工的任務(wù)打分，但是，一個打分偏低，一個打分偏高，遇到這個問題，您該如何處理？,任務(wù)指標(biāo)的定義,優(yōu)化采購流程財務(wù)分析報告的質(zhì)量生產(chǎn)計劃的合理性,關(guān)注利益相關(guān)者問題,目標(biāo)如何制訂,目標(biāo)如何制訂,制訂目標(biāo)與討價還價,情景劇目標(biāo)完成好壞與被考核者利益關(guān)系小領(lǐng)導(dǎo)強勢壓制目標(biāo)很低目標(biāo)很高，沒完成可能,目標(biāo)與資源,總經(jīng)理與項目經(jīng)理團

10、長和士兵資源的配置與目標(biāo)成正比關(guān)系常見的資源：人、機器、費用、區(qū)域、獎勵，競爭的激烈程度,制定目標(biāo)的討論,某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因為下屬的班組中，有些10個人管一個變電站，有些是15人管理10個變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個人管理10個變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個矛盾？公司今年新開始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，比如，交貨期，以前沒有任

11、何數(shù)據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在要開始定目標(biāo)了，是先定一個目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個合適的目標(biāo)？請說明您選擇的理由。公司給各車間制定成本目標(biāo)，采取一刀切的做法，在去年各個車間在去年的的基礎(chǔ)上降低10％，您認(rèn)為這樣做會有什么問題？公司去年給子公司定利潤目標(biāo)，定了10個億的目標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實現(xiàn)了15個億的利潤，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會如何去定這個利潤目標(biāo)？公司年初制定了5個億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危

12、機再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個時候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？,不同類型目標(biāo)制定的思路,歷史資料的積累目標(biāo)的初始化目標(biāo)的前提和假設(shè)數(shù)據(jù)分析與預(yù)測標(biāo)桿學(xué)習(xí)目標(biāo)的修訂聯(lián)合基數(shù)確定法,制定目標(biāo)的組織模式,不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)部門與職能部門目標(biāo)沖突的處理,指標(biāo)的計分方式,常用的KPI計分方法,比率法非此即彼法說明法層差法,下面幾個指標(biāo)的計分方式有什么問題,

13、指標(biāo)的組合方式,指標(biāo)的組合方式,指標(biāo)之間如何組合,怎樣評估布匹的質(zhì)量呢布匹的重量——越輕越好布匹的柔韌性——越強越好布匹的著色度——泡水,指標(biāo)與指標(biāo)組合,疊加型的組合 A+B+C缺一不可的組合 A*B*C混合型的組合 (A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）,反思,只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評價？,什么是主基二元法,

14、,,基礎(chǔ)指標(biāo),,不獎不罰區(qū),處罰,獎勵,工作職責(zé)基本要求要求不斷改進,主要指標(biāo)獎勵區(qū),基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū),主基二元法的管理思想；主要績效與基礎(chǔ)績效之間的邏輯管理主要績效與基礎(chǔ)績效的管理方法主要績效與基礎(chǔ)績效的計分方法,個人成長與主基二元法,員工個人成長除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）,維持性工作區(qū)域,,發(fā)展性工作區(qū)域,發(fā)展性工作區(qū)域,個人發(fā)展,個人發(fā)展,現(xiàn)狀

15、維持,排名的研討,甲是某公司人事經(jīng)理，最近，上級要求公司推行績效管理，如何排名，是甲所面臨的一個重要問題，現(xiàn)在，甲對排名有三個想法： 1.部門之間第一次排名，按照部門排名的結(jié)果，再分配A和E的名額，也就是說，排名第一的部門，多分配A的名額，排名最差的部門，多分配E的名額； 2.部門之間不排名，部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分，不同部門的員工，放在一起，綜合排名，也就是說，不同部門員工放在一起排名；

16、3.部門之間不排名，只在部門內(nèi)部排名；如果您是甲，您會選擇哪個方案，請說明為什么？c是某部門主任，部門剛成立1年多，本來編制有10個員工，但是，現(xiàn)在只有6個員工，c感覺很委屈，因為，6個人，按照公司規(guī)定，只能有一個a的名額，但是，6個人干了10個人的工作，到底是按照編制確定a的名額，還是按照實際人數(shù)呢？某部門領(lǐng)導(dǎo)，手下只有4個員工，績效評價時候，領(lǐng)導(dǎo)為了平衡四個員工，每個季度給每個人輪流坐莊評為a，但實際上這4個員工是有能力與業(yè)績上