e課程文章豐田管理

1、管理論文跟豐田學(xué)員工管理由若松義人先生編著，裴立杰先生翻譯的《誰都能成為一流員工》是筆者見到過無數(shù)不多的好書，該書全面闡述了豐田員工管理和豐田員工培育的哲學(xué)，多次細(xì)讀這本書后，便將這本書在員工培育和管理上的幾個(gè)獨(dú)特的觀念進(jìn)行摘錄、整理、修飾、提煉，編寫出《跟豐田學(xué)員工管理》這篇文章，與您共饗豐田人才之道。跟豐田學(xué)跟豐田學(xué)員工管理工管理※姜上泉豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今全世界各行各業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，豐田的成功，核心是人才培育和員工管理的獨(dú)特哲學(xué)。記住

2、豐田的名言：“制造產(chǎn)品就是在培育人才”。“先培育人才，再經(jīng)營事業(yè)，商機(jī)由此而生”。去年冬天，筆者在長春講授《生產(chǎn)現(xiàn)場精益化改善》，一汽大眾的培訓(xùn)部主管詢問：“請(qǐng)問老師，豐田公司員工的獎(jiǎng)金并不是很高，為什么豐田員工的改善行動(dòng)力卻如此之強(qiáng)呢？”要回答這個(gè)問題，就得了解豐田對(duì)員工的管理方式，許多人誤認(rèn)為TPSJIT就是直接引進(jìn)豐田式的經(jīng)營手段和方法，其實(shí)，豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開始的，這樣，改革才能作為一種文化扎根于企業(yè)中。也

3、難怪豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。豐田員工管理的獨(dú)特模式是什么呢？我們從以下三點(diǎn)進(jìn)行探討：一一讓員讓員工學(xué)會(huì)工學(xué)會(huì)動(dòng)腦動(dòng)腦筋：筋：大野耐一先生說：“如果所有工作都由領(lǐng)導(dǎo)者鋪平道路，這豈不是無法發(fā)揮現(xiàn)場工作人員的智慧了嗎”？先詢問各位管理者一個(gè)問題：“員工為何懶得動(dòng)腦”？得到的可能有“工資太低、員工素質(zhì)差、員工不關(guān)心企業(yè)”等等答案，看看豐田的說法，“員工懶得

4、動(dòng)腦的原因是管理者直接下達(dá)命令，告訴員工照管理者說的去做”。直接告訴員工怎么做這樣或許可以早日看到改革成果，然而，這樣的改革無法真正幫助企業(yè)成長，如果各項(xiàng)工作都為員工鋪平道路，員工就不會(huì)再獨(dú)立思考問題。即使短期內(nèi)能夠看到成效，管理者一旦離開，企業(yè)便會(huì)迅速恢復(fù)原來的狀態(tài)。豐田生產(chǎn)方式最看重的正是讓員工“自己尋找答案”。舉個(gè)案例：“這條生產(chǎn)線有7名員工，效率太低，請(qǐng)想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級(jí)的命令，他感到手足無措。于

5、是他只好請(qǐng)求上級(jí)給出具體的指示，但得到的答復(fù)卻是“請(qǐng)你自己尋找答案吧”。這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產(chǎn)線參觀，然后再征求上級(jí)的意見，如此循環(huán)反復(fù)，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會(huì)到：“讓員工自己尋找答案，上級(jí)加以指點(diǎn)，這種做法非常有利于員工個(gè)人的發(fā)展”。豐田改革活動(dòng)的支柱是“創(chuàng)意提案制度”，讓員工感到貢獻(xiàn)智慧能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，為了讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋改善工作現(xiàn)場的不合理，豐田提出了“多提方案比

6、提出好的方案更有價(jià)值”的口號(hào)。管理論文跟豐田學(xué)員工管理作關(guān)系的重要性，如“不要離群索居”、“開展互助活動(dòng)”等。這些話語中透露出的信息其實(shí)都離不開與員工有效的溝通方式。理光公司的濱田廣會(huì)長認(rèn)為，要想讓“員工滿意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。分享一個(gè)案例：某企業(yè)推行TPS生產(chǎn)方式，遭遇到員工的強(qiáng)烈抵制，他們認(rèn)為，TPS生產(chǎn)方式提高了生產(chǎn)效率，就要減少工作人員，自己就會(huì)丟掉工作。有一天，他們向工廠負(fù)責(zé)人提問：“這么改下去，最后

7、就不需要我們了吧？”因此，大家自然會(huì)認(rèn)為“TPS就是為了裁減人員”。如果企業(yè)負(fù)責(zé)人沒有面對(duì)面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。與員工面對(duì)面溝通，讓每一個(gè)人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。因此，豐田鼓勵(lì)管理人員多到一線現(xiàn)場傾聽、詢問。例如，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會(huì)遇到各樣的情況，于是他們獨(dú)立思考改進(jìn)方案，以進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)作

8、業(yè)在不知不覺間轉(zhuǎn)變成了員工自己的工作方式，自己制定的規(guī)則，當(dāng)然容易遵守。所以，我們常說：“員工認(rèn)同的事情更容易被員工執(zhí)行”。管理人員不要獨(dú)自冥思苦想現(xiàn)場的改善方法，要養(yǎng)成經(jīng)常與員工面對(duì)面溝通，收集點(diǎn)滴啟示，并把啟示轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳茖?duì)策的習(xí)慣。那些習(xí)慣于聆聽員工的聲音并歸納總結(jié)的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。大哲學(xué)家蘇格拉底說：“答案盡在問題中”。管理界流行一句名言：“不會(huì)說的不如會(huì)說的，會(huì)說的不如會(huì)聽的，會(huì)聽的不會(huì)問的”。記住，向員工問問題是沒

9、有成本的。答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問正確的問題。管理者唯一愚蠢的問題就是你不去問。豐田有一句名言“員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。不懂得利用員工的腦力資源為企業(yè)最大的浪費(fèi)。激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力”。管理的第一要素是人（彼得德魯克）。員工管理最有效最恰當(dāng)?shù)姆绞骄褪恰鞍l(fā)揮員工的智慧，讓員工自己找答案”。2009年1月稿于深圳月稿于深圳姜上泉姜上泉人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才復(fù)制人才復(fù)制人才批量復(fù)制人才批量復(fù)制精益運(yùn)