【技巧】人才盤點的這些雷，你可千萬不要踩

1、01雷區(qū)一：為了盤點而盤點案例A公司規(guī)模不大，公司老板在與人力資源經(jīng)理一起參加了一次人力資源培訓(xùn)之后，對人才盤點產(chǎn)生了興趣，決定要在公司實施。老板將任務(wù)全權(quán)交給了人力資源經(jīng)理來做：“專業(yè)的人做專業(yè)的事兒，你做事我放心！”面對老板的信任，人力資源經(jīng)理卻苦惱起來：“老板的想法來得太突然。人才盤點目的何在？沒有評估工具，沒有應(yīng)用方向，如此‘盤點’，老板放心，我可沒辦法安心啊?！狈治觯篈公司為了人才盤點而盤點，首先沒有明確人才盤點要解決的關(guān)鍵問

2、題，后期很難跟進(jìn)和應(yīng)用；其次，評估的工具和方法也不明確，兩手空空就要去做盤點，看到這個開頭就猜得到結(jié)局，必然以失敗收場。一般來說，進(jìn)行人才盤點首先要在盤點前搞清楚公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，還要依據(jù)崗位設(shè)計，職責(zé)分工。之后，要結(jié)合組織需求和崗位特點去確定評估的維度。比如在做管理者繼任計劃時，在人才盤點評估維度上一般遵循“1XY”的原則。“1”是企業(yè)文化價值觀：重要崗位上的人員一定要和企業(yè)“一條心”，從內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展和價值觀，愿意與公司

3、一起發(fā)展，這是最為重要的?！癤”是管理層的能力要求：盤點管理層人員，當(dāng)然要評定其是否具備管理能力和管理潛質(zhì)。對于在管理崗位工作兩年以上、管理能力依然不高、實際管理效果不好、通過培訓(xùn)等指導(dǎo)也未見起色的管理人員，應(yīng)該考慮其可能不適合管理崗位。如果其專業(yè)能力出色，不妨考慮為其調(diào)整專業(yè)序列。B公司老板認(rèn)為公司目前人太多，人力成本過高，而且對很多員工不滿意，覺得能力不高，在公司就是混工資。他找來人力資源部經(jīng)理，表示希望淘汰一些人，精簡人員，提升人

4、效。人力資源部經(jīng)理向老板提議進(jìn)行一次人才盤點，用人才盤點來衡量員工與崗位的匹配度。老板聽了覺得有道理，就交給人力資源部去做。開始操作后，人力資源部經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)工作量過大。不僅如此，老板對該任務(wù)的時間、成本都有嚴(yán)格要求。由于之前公司勝任力體系不夠完善，人力資源部經(jīng)理想要把每個崗位的任職資格、勝任力搞清楚，再通過員工勝任力的各種測評結(jié)果來看人崗是否匹配。如此大的工作量，在規(guī)定時間內(nèi)根本無法完成。本來老板對人力資源部的招聘選拔能力已經(jīng)有所質(zhì)疑，

5、這次人力資源部經(jīng)理自己的提議也無法順利完成，老板更加不滿意了。分析：人才盤點一般不用于“全員人崗是否匹配”的評定。人才盤點常用于人員選拔，比如關(guān)鍵崗位繼任、人才梯隊建設(shè)、人才能力培養(yǎng)、團(tuán)隊人員配置等方面。因為進(jìn)行人才盤點需要投入較多精力和成本在人才測評工具上，如果用人才盤點的方式來評定全員人崗是否匹配，這項工作的成本太高。對于B公司來說，在時間及成本要求都較為嚴(yán)格的前提下，人力資源部能采取的最簡單快捷的方法，是直接用“任職資格績效”來檢