以平衡計(jì)分卡推動績效管理 (1)

1、1以平衡計(jì)分卡推動績效管理未來企業(yè)的績效衡量方法工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競爭模式與假設(shè)，已經(jīng)無法套用在資訊時(shí)代，例如：有形資產(chǎn)逐漸被無形資產(chǎn)取代；大量生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)化逐漸被彈性大、回應(yīng)快、創(chuàng)新、客制化所取代；功能別專業(yè)化流程逐漸被客戶導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部流程取代；穩(wěn)定的技術(shù)逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新、知識經(jīng)濟(jì)、資訊科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯(lián)盟所取代。在此情況下，企業(yè)急迫需要一套嶄新的衡量績效的方法，并進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為

2、被淘汰的企業(yè)。從美國《財(cái)富》雜志每十年前五百大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：1.1970~198032%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。2.1980~199047%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。3.1990~199854%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。過去十年，美國許多企業(yè)的經(jīng)理人，都覺得過分依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效，對企業(yè)未來的附加價(jià)值及競爭優(yōu)勢，似乎毫無幫助。於是美國一所研究機(jī)構(gòu)“NolanNtonInstitute”集合來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)

3、、重工業(yè)、高科技業(yè)等經(jīng)理人作了一個(gè)嶄新的研究，叫做：“未來企業(yè)的績效衡量方法”，開始將“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)”等四個(gè)構(gòu)面，列入企業(yè)評量績效的指標(biāo)。即為：平衡計(jì)分卡(BalancedScecard)之發(fā)展起源。傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點(diǎn)傳統(tǒng)的績效管理，對過去數(shù)十年間，幫助了企業(yè)在管理員工上，的確得到了很多效益，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)了下列四個(gè)原則：一、評估什么，就得到什么結(jié)果(Yougetwhatyoumeasure.)。二、告知員工，公司重視

4、什么(Whatweemphasize)。叁、讓員工知道公司鼓勵(lì)何種行為(Whatbehaviwillbeencouraged)。四、不再僅強(qiáng)調(diào)員工作哪些事(whattheydo!)，更強(qiáng)調(diào)要做到何種程度(Howwelltheydo!)。但是，傳統(tǒng)的績效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點(diǎn)無法突破，例如：一、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎與公司的競爭優(yōu)勢無關(guān)。二、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)叁、傳統(tǒng)的績效考核制度，似

5、乎并未鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。四、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業(yè)長期需要。五、傳統(tǒng)的績效考核，似乎只報(bào)告上期的事，無法告知經(jīng)理人下期要如何改善。平衡考慮各項(xiàng)績效指標(biāo)有時(shí)企業(yè)達(dá)到一個(gè)目標(biāo)的同時(shí)，很可能也犧牲了另一個(gè)目標(biāo)，例如：1955~1975年間的全錄公司(Xerox)，當(dāng)時(shí)公司租售影印機(jī)的獲利成績甚佳，所有財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)都顯現(xiàn)出卓越的水準(zhǔn)，但卻忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價(jià)格過高的不滿，但這一切都未顯

6、現(xiàn)在績效衡量指標(biāo)上；於是，當(dāng)日本影印機(jī)產(chǎn)品以合理的價(jià)格與全錄公司2競爭時(shí)，全錄公司便發(fā)生了財(cái)務(wù)危機(jī)。這就是達(dá)到了財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，犧牲了客戶滿意績效指標(biāo)的最好印證。所以，我們需要一些績效管理指標(biāo)，好讓公司同時(shí)在各項(xiàng)構(gòu)面取得平衡，平衡計(jì)分卡就是在這樣的情形下誕生。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從四個(gè)構(gòu)面來衡量績效：一、客戶是如何看待我們公司(客戶觀點(diǎn)：客戶滿意)二、我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出專長(內(nèi)部觀點(diǎn)：核心流程)叁、我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎(長期觀點(diǎn)：

7、成長學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)四、我們的財(cái)務(wù)營運(yùn)表現(xiàn)如何(投資者觀點(diǎn)：財(cái)務(wù)數(shù)字)平衡計(jì)分卡也要求企業(yè)要取得下列的平衡，而非僅專注於某些績效指標(biāo)：一、訴求短期指標(biāo)與長期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。二、訴求財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。叁、訴求內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)(客戶滿意)的平衡。四、訴求過去指標(biāo)與未來指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。五、訴求落後指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。如同飛機(jī)駕駛的儀表板，在復(fù)雜的飛行任務(wù)

8、中，若只有一項(xiàng)指標(biāo)資料，航行是非常危險(xiǎn)的。儀表板必須能同時(shí)提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預(yù)測模擬，好讓飛機(jī)駕駛員作做好的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達(dá)目的地?？冃Ч芾砼c平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的績效指標(biāo)，以幫助企業(yè)落實(shí)企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。因?yàn)榭冃Ч芾淼哪康?，就是用來引?dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)“年度

9、目標(biāo)”的達(dá)成，若將年度目標(biāo)擴(kuò)大為中長期的企業(yè)愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，不就與平衡計(jì)分卡的觀念一致嗎？只不過平衡計(jì)分卡涉及的范圍較大、時(shí)間較長、難度更深，也不是由一般的人資人員所能單獨(dú)完成的任務(wù)。平衡計(jì)分卡之所以難度較高，因?yàn)殛P(guān)鍵在於企業(yè)必須先有明確的“經(jīng)營策略”及“競爭優(yōu)勢”，再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績效指標(biāo)，最後還要詳細(xì)展開并連結(jié)到員工的績效指標(biāo)。這些過程說來簡單，執(zhí)行起來恐怕不甚容易，必須得全體動員（包括最高主管），耗費(fèi)幾個(gè)月（甚至