寶潔供應(yīng)鏈管理研究

1、1供應(yīng)鏈模式供應(yīng)鏈模式[紅]:“]:“寶潔沃爾瑪寶潔沃爾瑪“模式漸進(jìn)中國模式漸進(jìn)中國“最近，我們將公布一系列與本地零售商、分銷商供應(yīng)鏈管理的成功案例，比如‘北京華聯(lián)。寶潔嬰兒護(hù)理中心案例’，該項(xiàng)目涉及北京華聯(lián)股份公司分布在全國的至少60家超市；而‘華東某零售集團(tuán)改進(jìn)供應(yīng)鏈流程管理案例’等將更具有代表性?！敝袊鴮殱嵐究蛻魳I(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)副總監(jiān)陳東鋒先生在接受本報(bào)記者專訪時(shí)透露。陳在13年前加入不到兩歲的中國寶潔公司，對(duì)“產(chǎn)品制造、物流陪送

2、到客戶服務(wù)”了如指掌。今年7月底，寶潔公司正式啟動(dòng)中國兩百家分銷商數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，按照計(jì)劃全國各大分銷商的綜合信息管理系統(tǒng)將與寶潔的系統(tǒng)進(jìn)行鏈接。由于該項(xiàng)目幾乎囊括了中國日化消費(fèi)品等商業(yè)分銷環(huán)節(jié)的主要商家，“今后，寶潔和分銷商、零售商的協(xié)同發(fā)展將更加良性?！薄皩殱崱皩殱嵨譅柆敗眳f(xié)同戰(zhàn)略沃爾瑪”協(xié)同戰(zhàn)略“進(jìn)場費(fèi)”等制造商與零售商沖突成為焦點(diǎn)，不禁令業(yè)界想起“寶潔沃爾瑪”模式?！皩殱嵵袊居幸粋€(gè)7人左右的客戶服務(wù)小組，專門負(fù)責(zé)和沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)

3、溝通，該小組直接向?qū)殱嵢蚩偛康奈譅柆旐?xiàng)目部門負(fù)責(zé)，其運(yùn)營的‘寶潔沃爾瑪’供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式為業(yè)界稱道?！?980年發(fā)端于寶潔和沃爾瑪對(duì)“幫寶適紙尿片”的供應(yīng)鏈管理的案例，在經(jīng)歷了相互猜忌、敵對(duì)到坦誠互利的合作，從最初的半自動(dòng)化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消費(fèi)者響應(yīng)）管理逐步發(fā)展為如今的CPFR（協(xié)同計(jì)劃預(yù)測補(bǔ)給戰(zhàn)略，CollabativePlanning，F(xiàn)casting＆Replenishmen

4、t）的半智能化管理。而寶潔正是利用了其供應(yīng)鏈的主導(dǎo)地位，培育并鞏固了強(qiáng)大的、持續(xù)的競爭優(yōu)勢，和沃爾瑪?shù)热蛄闶凵虃兓ダl(fā)展。“基于這些經(jīng)驗(yàn)，寶潔把戰(zhàn)略焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向基于供應(yīng)鏈的服務(wù)變革，此過程涉及顧客、產(chǎn)品和零售行業(yè)?！标悥|鋒分析道。在中國，寶潔公司最先引進(jìn)品牌管理。該管理被國內(nèi)商家競相模仿克隆。市場上寶潔一度受挫。1990年代中期寶潔全面實(shí)施核心的供應(yīng)鏈管理?！艾F(xiàn)在看來，國內(nèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的學(xué)習(xí)比當(dāng)初克隆品牌管理要難得多。”當(dāng)時(shí)，“寶潔感

5、到的市場壓力比兩三年前小了一些?！鞭D(zhuǎn)折從1997年開始。當(dāng)越來越多的國際零售商進(jìn)入中國，以及中國本地大型零售集團(tuán)快速成長，寶潔一改此前經(jīng)由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始向重點(diǎn)零售商直接供貨。與此相匹配，全球銷售部門重組同時(shí)進(jìn)行。此次重組成立了中國寶潔客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，從而誕生全球第一個(gè)、也是目前為止唯一一家不設(shè)銷售部的公司。寶潔與分銷、零售企業(yè)的銜接，由傳統(tǒng)的凹透鏡型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為如今的凸透鏡型——寶潔將與大客戶合作的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)

6、中的財(cái)務(wù)、IT、物流、市場、品類管理與銷售等環(huán)節(jié)的人員綜合組成“聯(lián)合團(tuán)隊(duì)”，將“后臺(tái)部門”推到“前臺(tái)”直接服務(wù)客戶、解決問題，以項(xiàng)目管理的方式密切寶潔供應(yīng)鏈中各個(gè)合作伙伴的關(guān)系，以降低成本、提高效率。2從內(nèi)部理順了供應(yīng)鏈管理架構(gòu)后，寶潔開始積極奔走，大力游說中國本土的零售商采用其管理模式“以實(shí)現(xiàn)共贏。我們一方面通過ECR協(xié)會(huì)普及現(xiàn)代工商關(guān)系管理理念、推動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)；另一方面積極配合本地零售商，改進(jìn)供應(yīng)鏈管理觀念、優(yōu)化流程。”力推行業(yè)標(biāo)

7、準(zhǔn)力推行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為了共同的目標(biāo)，市場上的夙敵比如寶潔和聯(lián)合利華、沃爾瑪和家樂福走到了一起?！?0多家外資以及本土的制造、零售企業(yè)通過ECR協(xié)會(huì)，探討供應(yīng)鏈管理中制造商和零售商關(guān)系的方方面面。最近集中在品類管理、商品條行碼標(biāo)準(zhǔn)、用六個(gè)西格瑪改進(jìn)流程等方面”，陳東鋒成為寶潔在這些項(xiàng)目的主要代言人。陳東鋒將制造商和零售商關(guān)系分成需求管理和供應(yīng)管理兩個(gè)方面。具體分析，寶潔在推廣管理理念的同時(shí)，實(shí)際業(yè)務(wù)有條不紊地開展著。需求管理的核心問題是以消費(fèi)者

8、為導(dǎo)向的品類管理?！拔覀兣c北京華聯(lián)聯(lián)合推出‘嬰兒護(hù)理中心’的創(chuàng)新，市場效果明顯：寶潔品牌的產(chǎn)品銷量同比增長50％，同時(shí)帶動(dòng)了華聯(lián)嬰幼兒用品的銷量。我們同時(shí)還與其他眾多的零售商積極接觸，開展幾十種品類的管理?！惫?yīng)管理的問題集中在以生產(chǎn)同步為目的的自動(dòng)訂貨系統(tǒng)、依托精確的數(shù)據(jù)決策進(jìn)行的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，以及最佳物流支撐的零庫存目標(biāo)管理?！氨热缛毡镜某腥必浡首詈每梢赃_(dá)到0.02％，庫存周期達(dá)到1周－2周，中國在這些方面的差距巨大。其中有一個(gè)關(guān)

9、鍵原因是商店缺貨率、庫存等未被零售商列為績效考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），導(dǎo)致大多數(shù)經(jīng)理重視不足。”陳東鋒說。實(shí)際上，管理思想的轉(zhuǎn)變比工具的應(yīng)用更重要?！拔覀兒腿A東某零售集團(tuán)做了一個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目，首先增加了超市經(jīng)理在庫存、缺貨及庫存記錄準(zhǔn)確率方面的KPI指標(biāo)，然后再輔以先進(jìn)的工具、方法，比如共同引入六西格瑪管理等。效果立桿見影，店面缺貨由原來的平均8％降低到2％左右，庫存降低到25天左右?！标愓J(rèn)為，正是有了這些方面的坦誠合作，接下來才可