如何用目標(biāo)管理法進行績效考核評估工作

1、1如何用目標(biāo)管理法進行績效考核評估工作如何用目標(biāo)管理法進行績效考核評估工作目標(biāo)管理法通常是對經(jīng)理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在於這種做法是與人們的價值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個原因還在於它能更好地把個人組織目標(biāo)有機結(jié)合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至於

2、目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：第一步：建立每位元評估者所應(yīng)達到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達到的結(jié)果，以及為達到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。第二步：制定被評估者達到目標(biāo)的時間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什麼，已經(jīng)做了什麼和下一步還將要做什麼。第三步：將實際達到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什麼未能達到

3、的目標(biāo)，或為何實際達到的目標(biāo)遠遠超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助於決定對於培訓(xùn)的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。第四步：制定新的目標(biāo)以及為達到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實現(xiàn)了目標(biāo)的被評估者都可以被允許叁與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標(biāo)的使用對於激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關(guān)產(chǎn)

4、出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。例如，如果一個經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標(biāo)，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產(chǎn)出評估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對於所有的管理者來說目標(biāo)的設(shè)定也是難點。因為目標(biāo)管理法不僅是一種績效評估方法（當(dāng)雇員叁與目標(biāo)的設(shè)定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標(biāo)的達成必須是雇員的技術(shù)、知識和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。否則目標(biāo)管理法的實施則會導(dǎo)致

5、不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個例子就驗證了這一點。在這一案例中，一家大的速食連鎖店總部決定要對每個分店經(jīng)理實行目標(biāo)管理法，這樣對各分店經(jīng)理都制定了一個目標(biāo)，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經(jīng)理同意了這個固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強烈不滿和工作積極性的下降。原因在於這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達成，比如附

6、近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的後果：有一些經(jīng)理費了很大力氣，卻未達到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應(yīng)把銷售額同其他與個人技術(shù)、知識、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來作為評估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)的：人事管理方面、速食店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案例說明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作

7、問題。為了避免在使用目標(biāo)管理法中建立目標(biāo)時可能會遇到的難題，一些組織已經(jīng)實施了多元評估的政策。例如，一些組織如今在對雇員進行評估時，目標(biāo)的實施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個人基本責(zé)任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現(xiàn)。1如何用目標(biāo)管理法進行績效考核評估工作如何用目標(biāo)管理法進行績效考核評估工作目標(biāo)管理法通常是對經(jīng)理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在於這種做法是與人們的價值觀和處事自學(xué)相一

8、致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個原因還在於它能更好地把個人組織目標(biāo)有機結(jié)合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至於目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：第一步：建立每位元評估者所應(yīng)達到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達到的結(jié)果，以及為達到

9、這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。第二步：制定被評估者達到目標(biāo)的時間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什麼，已經(jīng)做了什麼和下一步還將要做什麼。第三步：將實際達到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什麼未能達到的目標(biāo)，或為何實際達到的目標(biāo)遠遠超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助於決定對於培訓(xùn)的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人

10、無法控制的。第四步：制定新的目標(biāo)以及為達到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實現(xiàn)了目標(biāo)的被評估者都可以被允許叁與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標(biāo)的使用對於激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。例如，如果一個經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標(biāo)，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產(chǎn)出評估

11、能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對於所有的管理者來說目標(biāo)的設(shè)定也是難點。因為目標(biāo)管理法不僅是一種績效評估方法（當(dāng)雇員叁與目標(biāo)的設(shè)定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標(biāo)的達成必須是雇員的技術(shù)、知識和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。否則目標(biāo)管理法的實施則會導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個例子就驗證了這一點。在這一案例中，一家大的速食連鎖店總部決定要對每個分店經(jīng)理實行目標(biāo)管理法，這樣對各分店經(jīng)理都制定了一個目標(biāo)，要比上一年銷售額增

12、加某個固定的值，盡管每個分店經(jīng)理同意了這個固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強烈不滿和工作積極性的下降。原因在於這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的後果：有一些經(jīng)理費了很大力氣，卻未達到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易

13、地實現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應(yīng)把銷售額同其他與個人技術(shù)、知識、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來作為評估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)的：人事管理方面、速食店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案例說明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作問題。為了避免在使用目標(biāo)管理法中建立目標(biāo)時可能會遇到的難題，一些組織已經(jīng)實施了多元評估的政策。例如，一些組織如今在對雇員進行評估時，目標(biāo)的實施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考