改善企業(yè)員工績效考評的八個要點

1、改善企業(yè)員工績效考評的八個要點改善企業(yè)員工績效考評的八個要點要點之一：完整理解績效考評內(nèi)容要點之一：完整理解績效考評內(nèi)容在我國企業(yè)中，有不少員工甚至個別“老總”都錯誤地認(rèn)為，績效考評就是對員工工作結(jié)果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的

2、考量評估的過程。這里，除了對績效考評的目的、方法等認(rèn)識不足外，在績效考評內(nèi)容的界定上存在著對“績效”二字“直譯”領(lǐng)會的偏差。毫無疑問，績效是指員工完成某項工作的結(jié)果。這是績效的最基本含義，也就是說，績效是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。直接對

3、員工工作結(jié)果的考評，是績效考評的最基本部分，在國外被稱為“任務(wù)績效考評”?？冃У纳鲜觥爸弊g”內(nèi)涵一般不為人們所含糊，但績效的“意譯”外延卻常被人們所忽視。有些公司的績效考評就是“赤裸裸”的對員工工作結(jié)果的考評，事實表明，如果說這類考評對執(zhí)行簡單勞動的一線直接生產(chǎn)工人還尚可的話，對管理人員特別是中高層管理人員的考評則幾乎毫無意義。其實，績效還有其外延意義，即指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工

4、把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。針對員工行為、表現(xiàn)與素質(zhì)所進(jìn)行的考評，在國外通常稱為“周邊績效考評”。其實，早期的績效考評多是圍繞員工的工作結(jié)果而進(jìn)行的，隨著企業(yè)的發(fā)展，為了更全面的認(rèn)識和開發(fā)人力資源，也為了更合理的滿足員工多樣化和多層次的需求，績效考評的內(nèi)容逐漸延展到影響員工工作結(jié)果的行為、表

5、現(xiàn)和素質(zhì)。對一個現(xiàn)代企業(yè)而言，只有基于對績效含義全面理解而進(jìn)行的考評，才便于其引才、識才、用才和塑才。事實上，一個不遵守企業(yè)規(guī)章但生產(chǎn)任務(wù)卻完成得十分出色的工人是任何一個現(xiàn)代企業(yè)都不能接受的，這就旁證了“周邊績效考評”的重要性。對企業(yè)而言，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強調(diào)“任務(wù)績效考評”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效考評”。但對任何一個職位的考評，都不能只是“任務(wù)績效考評”或“周邊績效考評”。實

6、踐中，對任務(wù)績效的考評通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行考量評估，對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。兩者互相補充，綜合形成完整的績效考評內(nèi)容。要點之二：科學(xué)設(shè)計績效考評指標(biāo)要點之二：科學(xué)設(shè)計績效考評指標(biāo)選擇和確定什么樣的績效考評指標(biāo)是考評中一個非常重要同時又比較難于解決的問題。通常，企業(yè)所采用的績效考評指標(biāo)一方面是生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。如前所述，能夠從這樣兩

7、方面去考評員工當(dāng)然很好，但是對于如何科學(xué)地確定績效考評的指標(biāo)體系以及什么樣的考評指標(biāo)才具有可操作性，許多企業(yè)感到棘手。通常我們所見到的績效考評一級指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將如果都等到年底再進(jìn)行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考評，例如季度、半年或一年，因為這些

8、關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據(jù)。實踐中，一般沒有將任務(wù)績效考評和周邊績效考評指標(biāo)分開設(shè)定考評周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評周期后，對周邊績效考評指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。要點之四：分層設(shè)定績效考評維度要點之四：分層設(shè)定績效考評維度在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進(jìn)行考評才算科學(xué)的

9、問題?，F(xiàn)在，我們的教科書上或報刊雜志里，不論職位差別，一味強調(diào)360o考評，這是有失偏頗的。所謂360o考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個方面獲取信息對被考評者進(jìn)行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。且不說對所有的被考評對象都采用360o考評科學(xué)與否，在一個稍具規(guī)模的企業(yè)里這樣做的工作量就是無法想象的，而且它會使考評工作復(fù)雜化。通常，不同績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個

10、績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價?？荚u關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的運作方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，管理者也不可能了解關(guān)于被管理者的全部績效指標(biāo)的情況，這就決定了還有從與被管理者有關(guān)的其它方面獲取考評信息的必要。筆者的看法是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考評工作

11、的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360o考評。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請外部同行專家鑒定考評）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結(jié)合為宜。要點之五：清晰界定績效考評重點要點之五：清晰界定績效考評重點員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確評價，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個員工的能