績效工作中的幾大誤區(qū)

1、績效工作中的幾大誤區(qū)績效工作中的幾大誤區(qū)員工最關(guān)心的人力資源話題之七截止到2003年4月底，集團總部、燃氣集團及下屬各成員企業(yè)的績效推廣工作已經(jīng)基本完成。回顧績效推廣過程，結(jié)合與相關(guān)人員的溝通，總結(jié)績效工作誤區(qū)如下。一、觀念上的誤區(qū)觀念上，有這么幾類人易產(chǎn)生誤區(qū)：總經(jīng)理、推行者、原績效管理者。第一，總經(jīng)理的誤區(qū)?？冃Ч芾硎强偨?jīng)理確保運營目標實現(xiàn)的有力工具。通過目標的梳理、內(nèi)外部環(huán)境的分析以及行動策略的思考，基本上對未來一年中如何完成任務(wù)

2、，有了初步的思考和醞釀。在就目標與員工進行針對性的溝通過程中，雙方基本上也達成了共識。然對于這些績效管理觀念，并沒有真正深入人心。推行過程中，由于諸多很現(xiàn)實的原因，總經(jīng)理往往把抓績效的工作委托給他的副手，而他的副手又把此項工作委托給計統(tǒng)主管，甚至計統(tǒng)主管又委托給計統(tǒng)員。如此層層委托，使績效工具的使用權(quán)旁落，如同皇帝丟失金印。第二，推行者的誤區(qū)。績效管理是最貼近日常經(jīng)營的一項管理活動，目的是幫助人們通過層層計劃分解將其職業(yè)行為集中指向集團

3、或公司的整體目標，所以，績效內(nèi)容必須與日常的經(jīng)營行為和員工的職業(yè)行為相接軌。然而，推行過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)推行者們本身對企業(yè)經(jīng)營理解程度有限，往往將績效管理與日常經(jīng)營割裂，在幫助企業(yè)填寫《行動策略表》等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上不能很好地結(jié)合經(jīng)營實際而出現(xiàn)思路上的偏差。由于行動策略等重要環(huán)節(jié)上沒有做實，導(dǎo)致季、月度考核內(nèi)容和員工的行為指標偏離總體目標。第三，原績效管理者的思維誤區(qū)。此次績效體系的推廣可謂是對舊績效體系的一場革命，考核思路大相徑庭，對于已

4、經(jīng)習慣了舊考核體系的管理者，特別是原績效管理者來說容易走進思維誤區(qū)。時間緊、任務(wù)重，調(diào)整統(tǒng)計體系、績效新舊項目的對接、思路切換等成了對他們的一次嚴峻考驗。與舊績效割裂從新績效體系中去系統(tǒng)地進行思考總結(jié)提煉，成為當前績效管理者的重頭工作。所以，正確理解考核思路，扎實做好每一項工作，才能聚焦目標，傳遞壓力，績效管理才會如虎添翼般地為經(jīng)營管理發(fā)揮它本身所特有的功效。二、方法上的誤區(qū)推行方法上，往往在指標提取和表格填寫中容易產(chǎn)生誤區(qū)。第一，我提

5、煉的指標是否就是要考核我或者由我去考核？這是眾多推行者在提取指標時的疑問。答案是：不是所有提取的指標都在本期進行考核，各周期的考核指標均按照當期的成功關(guān)鍵因素進行確定。第二，是不是指標提煉越多越好？當然不是指標越多越好。考核本身是有成本的，考核的目的是促進管理，確保任務(wù)的完成，而指標是考核的一個要素，是為管理者雙方就某項任務(wù)完成的質(zhì)量和數(shù)量達成一致服務(wù)的，如果一個指標能考核就不能用兩個指標。第三是不是所有的指標都要量化？并非所有的指標

6、都要量化，也不是所有指標都能量化。管理既是科學又是藝術(shù)，把所有指標都進行量化的思維本身就是機械的和違背科學的，量化指標是為了更好地衡量工作目標的實現(xiàn)程度，如果不量化也能衡量就不一定要量化，如果量化不了但也要衡量就考慮用其它的辦法。第四，各表格間是什么關(guān)系？它們分別起什么作用？大凡參與本次績效推行的人可能都有一個感覺，那就是：績效項目所要求的表格太多。從《企業(yè)目標責任書》到《企業(yè)年度行動策略表》等等再到每一個員工的考核表，不下幾十張。如果

7、對整個績效思路不理解的話，一看到這些大量的表格估計就會“暈”，或有老虎吃天無從下口的感覺，或一下被打擊得失去學習的興趣和耐性。但是如果一旦把各表格間的思路打通后，這些表格就成了引導(dǎo)你思路不斷前行的導(dǎo)師。下面我簡要地介紹一下績效的相關(guān)表格：績效表格共分三個層次：公司級、部門級、員工級。公司級、部門級的表格大體相同，主要有以下幾類表格，即《目標責任書》，《年度行動策略表》，《季度月度分解表》，《季度月度考核表》。員工級表格主要有《月度考核表

8、》。在此，我以部門表格為例，介紹一下各表格間的關(guān)系?！恫块T目標責任書》是依據(jù)公司總體目標分解、部門職責及環(huán)境分析等因素確定的?！恫块T年度行動策略表》是對《部門目標責任書》的分解，是把責任書中的每一個目標都落實成怎么做、誰來做、什么時間做、如何衡量等四個要素，此表格又是《員工月度考核表》的主要分解依據(jù)?！恫块T季度月度分解表》是對部門目標在每一季度月度完成任務(wù)程度的分解，此表格為《部門月度考核表》的主要依據(jù)。三、行為上的誤區(qū)第一，推行錯位的

9、誤區(qū)。在績效體系推廣過程中，績效小組成員承擔的角色應(yīng)是傳播績效思路，提供操作的方法，起的是牽引作用，真正落實績效管理的應(yīng)是各單位各部門的主管，但在推行過程中存在著一定程度的錯位現(xiàn)象。第二，完成任務(wù)的誤區(qū)。績效項目的推廣現(xiàn)已基本告一段落，對于積極配合推廣的各成員企業(yè)、各職能部門以及績效小組成員或許為完成了任務(wù)而松了一口氣。但是，績效考核這個新項目落地后，它需要進行不斷地完善，需要進行不斷地經(jīng)驗總結(jié)。各級領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營管理部門以及績效小組成員