工作分析的幾大誤區(qū)與對策

1、HR工具文本范例僅供參考工作分析的幾大誤區(qū)工作分析的幾大誤區(qū)與對策（一）與對策（一）工作分析是人力資源管理的基石之一，是開展人力資源管理工作的基礎。現(xiàn)代人力資源管理中，工作分析是人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與工作設計，才能為有效完成為企業(yè)設計組織機構、制定人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓和發(fā)展、績效管理、薪酬管理等工作提供依據(jù)。在實際工作中，多數(shù)企業(yè)對工作分析的理解和運用仍停

2、留在表層，難免走入工作分析的誤區(qū)雷陣，往往事倍功半。在此我們將說明工作分析容易陷入的誤區(qū)有哪些，并討論如何避免走入這些誤區(qū)。誤區(qū)一：重技術，輕理念誤區(qū)一：重技術，輕理念工作分析的實質就是以某職位的任職資格條件、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的工作流程、工作關聯(lián)等進行工作轉換后，應該輸出什么樣工作結果，并確定如何評估其工作結果的過程。很多人力資源工作者認為，工作分析是一項技術性很強的工作，需要在工作描述和工作規(guī)范中，清晰界定

3、每一職位的工作范圍、工作職責，揭示出相關職位之間的工作流程、權利鏈的運行等，因而認為只要掌握工作分析的各種方法，如訪談調查法、問卷調查法、職位分析問卷（PAQ）等，便可以把工作分析做好，陷入“重技術，輕理念”的實用主義誤區(qū)。任何的管理活動都不能沒有相應管理理念的支撐，否則再高超的管理技巧與管理方法都只能是無本之木、無花之果，沒有靈魂和持久的生命力。工作分析同樣需要首先確定一個企業(yè)的管理理念，可以是抽象化的管理思想也可以是具體的管理目標，

4、比如通用性的“以人為本”、“以職位為核心的人力資源管理整體解決方案”，或依據(jù)企業(yè)自身特點而定的“激勵頭鳥”、“實現(xiàn)人崗匹配”、“明確職責權限”、“梳理工作流程”、“組織變革”等。在管理理念和具體工作目標指導下開展的工作分析，才可能選擇恰當?shù)姆椒ǎ\用恰當?shù)姆治黾夹g，有的放矢，遇到問題時才能夠有解決問題的思路。誤區(qū)二：重結果，輕過程誤區(qū)二：重結果，輕過程工作分析的結果是一套科學、合理的工作說明書，一般既包括工作描述又包括工作規(guī)HR工具文本

5、范例僅供參考日后工作中的協(xié)助配合。同時，訪談也不失為新入職的人力資源工作者盡快導入工作正軌的有效途徑，在訪談企業(yè)員工的同時了解企業(yè)的運作流程，盡快熟悉情況。如果缺少準備階段的積極宣講與調查階段的充分溝通等工作分析過程，由人力資源部閉門造車式編寫的工作說明書，即使科學、合理、切合實際，也很難在實際工作中得到高層的認可和廣大員工的認同，推廣應用的難度可想而知。誤區(qū)三：重繁復，輕簡潔誤區(qū)三：重繁復，輕簡潔一直以來，眾多人力資源管理教科書中講述

6、的工作說明書都是比較繁復的，現(xiàn)今流行的幾種版式的工作說明書一般都包括工作識別、工作摘要、工作職責、工作關系、工作標準、關鍵業(yè)績指標（KPI）、工作環(huán)境條件、任職資格說明等。人力資源管理者在實際操作中往往參照這幾種版式，無視企業(yè)的具體特點和個性需求，以為只有繁復的工作說明書才能最大限度的說明問題、解決問題，一味求多求全，陷入“重繁復，輕簡潔”的形式主義誤區(qū)。工作分析的目的決定工作說明書的撰寫風格。若工作分析的目的是讓企業(yè)所有員工明確各自的

7、工作職責和工作范圍，則要求工作說明書能夠明確劃分出職位與職位之間的職責權限，揭示出每一職位主要工作的工作流程，其他部分可以適當弱化分析，化繁為簡。若重點為了有效選拔和使用所需要的人員，則在明確工作職責的基礎上，重點說明具有何種資格的人才能適應職位的要求便可。工作職責和任職資格是工作說明書的核心，最簡潔的工作說明書可以只包括這兩個部分。但是，當工作分析的目的是制定考核標準及方案、科學開展績效考核工作，或是設計公平合理的薪酬方案，則可借助工

8、作分析的過程著重分析每一職位的價值所在并明示評估標準，以節(jié)省日后制定績效考核指標體系和職位評估的時間。簡潔的工作說明書可以節(jié)約工作分析時間和分析成本，也可針對具體的工作分析目的而有效解決問題，易使高層領導見到人力資源管理成效，節(jié)約管理成本。對于一般員工和操作工人，工作說明書更是要力求簡潔通俗，盡量采用工作說明書使用者能夠理解的語言和表述。誤區(qū)四：重形式，輕應用誤區(qū)四：重形式，輕應用實際工作中，一些企業(yè)雖然進行了工作分析，得出一套工作說明