萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理解析(55)頁(yè)

1、萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理簡(jiǎn)介北京萬(wàn)通地產(chǎn)股分有限公司成本管理中心,,,第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向,目錄,一、萬(wàn)通地產(chǎn)概況,萬(wàn)通地產(chǎn)目前下設(shè)5個(gè)控股子公司，均為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。萬(wàn)通地產(chǎn)總股本2.88億股，總資產(chǎn)4

2、6.26億元，凈資產(chǎn)9.74億元。萬(wàn)通地產(chǎn)的業(yè)務(wù)集中在京津地區(qū)，絕大部分產(chǎn)品已經(jīng)成為區(qū)域地標(biāo)和名流物業(yè)。截止2007年3季度，共擁有的北京和天津兩個(gè)核心區(qū)域共計(jì)210萬(wàn)m2，預(yù)計(jì)未來(lái)4年在北京、天津區(qū)域每年新增150萬(wàn)m2以上的住宅或商用土地儲(chǔ)備。,,萬(wàn)通地產(chǎn)組織機(jī)構(gòu),,第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度

3、及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向,目錄,二、萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織,萬(wàn)通業(yè)務(wù)模式調(diào)整，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)資源配置。三大事業(yè)部：住宅開(kāi)發(fā)、商用物業(yè)和定制服務(wù)三大業(yè)務(wù)體系，開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)并重。四大中心：設(shè)計(jì)中心、工程管理中心、成本管理中心、采購(gòu)中心四大業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,萬(wàn)通地產(chǎn)管理組織架構(gòu),設(shè)計(jì)中心,工程中心,成本中心,采

4、購(gòu)中心,商用事業(yè)部,公司總經(jīng)理,主管副總經(jīng)理,主管副總經(jīng)理,主管副總經(jīng)理,住宅事業(yè)部,定制服務(wù)部,其他業(yè)務(wù)部門,商用項(xiàng)目A,商用項(xiàng)目B,商用項(xiàng)目C,,住宅項(xiàng)目A,住宅項(xiàng)目B,住宅項(xiàng)目C,,,定制項(xiàng)目A,定制項(xiàng)目B,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司總經(jīng)理,,,,第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程

5、介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向,目錄,三、萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù),追求制衡與專業(yè)化基礎(chǔ)上的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)與重點(diǎn)把控。所謂系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)：指按戰(zhàn)略規(guī)劃形成三年運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)KPI等指標(biāo)的層層分解形成財(cái)務(wù)目標(biāo)及成本目標(biāo)與激勵(lì)約束氛圍。所謂重點(diǎn)把控：指通過(guò)獨(dú)立監(jiān)督、系統(tǒng)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、危機(jī)管理等諸多手段，對(duì)公司層面的決策優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)管理及對(duì)管理層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 、外部協(xié)調(diào)等內(nèi)

6、容進(jìn)行重點(diǎn)管理 。而這一切都是基于有結(jié)構(gòu)保證的管理制度的制衡與提高管理層和執(zhí)行層的專業(yè)素質(zhì)。首要任務(wù)：狠抓制度建設(shè)，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。,萬(wàn)通地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)6個(gè)業(yè)務(wù)階段主要工作分解及目標(biāo),,第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)

7、值取向,目錄,四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系,組織機(jī)構(gòu)示意圖,,直線指揮、匯報(bào),匯報(bào)、督促、協(xié)調(diào),,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,事業(yè)部,項(xiàng)目公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理（工程）,副總經(jīng)理（營(yíng)銷）,前期部,工程部,成本部,設(shè)計(jì)副經(jīng)理,采購(gòu)經(jīng)理,工程管理中心,設(shè)計(jì)中心,成本管理中心,采購(gòu)中心,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系,總部職能部門的定位,規(guī)范監(jiān)控參與支持,,

8、四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系,總部職能部門的定位,規(guī)范對(duì)萬(wàn)通總部和項(xiàng)目公司專業(yè)工作進(jìn)行規(guī)范化和專業(yè)化管理規(guī)范涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)專業(yè)、施工過(guò)程、成本等各個(gè)方面包括管理規(guī)程、流程、操作指引的制定、完善和落實(shí)。,,四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系,總部職能部門的定位,監(jiān)控對(duì)項(xiàng)目公司專業(yè)工作狀況進(jìn)行的監(jiān)控，確保制度得到落實(shí)，品質(zhì)得到保障。,,四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系,總部職能部門的定位,參與設(shè)計(jì)中心、采購(gòu)中心直接參與了項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程即

9、是管理制度的制定者，更是制度的執(zhí)行者項(xiàng)目是最主要的利潤(rùn)來(lái)源，為項(xiàng)目提供服務(wù)、保障項(xiàng)目開(kāi)發(fā)依照計(jì)劃和質(zhì)量要求完成，是兩個(gè)中心最重要的工作內(nèi)容之一部門的業(yè)務(wù)工作服從項(xiàng)目開(kāi)發(fā)要求。工程管理中心和成本管理中心同樣要參與項(xiàng)目的管理工作，為項(xiàng)目公司提供專業(yè)支持和服務(wù)。,,四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系,總部職能部門的定位,支持及時(shí)協(xié)助解決項(xiàng)目公司遇到的相關(guān)專業(yè)問(wèn)題。,,四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系,總部職能部門的權(quán)責(zé),設(shè)計(jì)中心：負(fù)責(zé)萬(wàn)通地

10、產(chǎn)所有項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、部門建設(shè)和施工配合工作，對(duì)設(shè)計(jì)成果和設(shè)計(jì)進(jìn)度負(fù)全面責(zé)任。采購(gòu)中心：負(fù)責(zé)萬(wàn)通地產(chǎn)所有項(xiàng)目的采購(gòu)管理工作，經(jīng)辦集中采購(gòu)，并對(duì)集中采購(gòu)成果和集中采購(gòu)進(jìn)度負(fù)全面責(zé)任。對(duì)項(xiàng)目公司的采購(gòu)結(jié)果負(fù)管理責(zé)任。成本管理中心：負(fù)責(zé)萬(wàn)通地產(chǎn)所有項(xiàng)目的成本管理工作，直接經(jīng)辦項(xiàng)目前期的成本控制工作。對(duì)其參與的事項(xiàng)的結(jié)果負(fù)連帶責(zé)任。工程管理中心：負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的施工管理工作的監(jiān)督、審查，對(duì)其參與的事項(xiàng)的結(jié)果負(fù)連帶責(zé)任，對(duì)質(zhì)量的系統(tǒng)偏差負(fù)直

11、接責(zé)任。,四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系,項(xiàng)目公司權(quán)責(zé),負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)項(xiàng)目的操作，對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)全面責(zé)任。如經(jīng)事業(yè)部授權(quán)，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的市場(chǎng)和產(chǎn)品定位工作，并對(duì)其結(jié)果負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目的報(bào)批、市政報(bào)裝，并對(duì)其結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。對(duì)項(xiàng)目的工程成本控制負(fù)直接和主要責(zé)任對(duì)施工的進(jìn)度、質(zhì)量和安全文明施工負(fù)直接和主要責(zé)任。,,第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公

12、司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向,目錄,五、各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹,,成本管理的緊迫性認(rèn)知及應(yīng)對(duì)措施,緊迫性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇有效的土地資源不斷減少，土地成本越來(lái)越高?？蛻舫墒?、期望及要求越來(lái)越高項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本的不斷攀升，從而使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)加大。上市公司對(duì)股東的承諾,應(yīng)對(duì)措施合理有效控制開(kāi)發(fā)成本

13、貫穿項(xiàng)目投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、項(xiàng)目發(fā)包和實(shí)施階段的系統(tǒng)管理全員性和全過(guò)程性的特點(diǎn)。建立系統(tǒng)完善的管理制度抓住管理重點(diǎn)，解決主要矛盾,,萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理的過(guò)去和未來(lái)愿景,公司的過(guò)去：制度不健全、不統(tǒng)一 總部與項(xiàng)目的分界不清晰成本目標(biāo)—不明確成本超支—不可控項(xiàng)目間成本—不可比基礎(chǔ)資料—不規(guī)范管理信息—不共享,公司的未來(lái)規(guī)范、統(tǒng)一的制度流程總部參與、監(jiān)控、指導(dǎo)目標(biāo)成本—?jiǎng)傂钥刂浦笜?biāo)動(dòng)態(tài)成本--實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)統(tǒng)

14、一標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)成本報(bào)告規(guī)范作業(yè)流程后期評(píng)估、總結(jié)、整合成本數(shù)據(jù),管理制度制定的特點(diǎn),層次清晰：管理規(guī)程—操作指引—相關(guān)表單— 示范文本針對(duì)性強(qiáng)：弊端—對(duì)策可操作性：把握管理脈絡(luò)，具有針對(duì)性管理重點(diǎn)：重心前置、目標(biāo)成本剛性一條主線：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的順序，預(yù)測(cè)-計(jì)劃-目標(biāo)-核算-檢查-預(yù)警-結(jié)算-總結(jié)分析三部曲：事前、事中、事后,,數(shù)據(jù)分析與儲(chǔ)存,,,,工作的重心,根據(jù)估算條件不斷審核判斷當(dāng)前估算是否超過(guò)目標(biāo)成本 提

15、出準(zhǔn)確測(cè)算、亦步亦趨、事前定價(jià)、動(dòng)態(tài)反饋、及時(shí)結(jié)算 20字成本管理方針,成本管理指針,萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系,成本管理規(guī)程,,,,,,,成本管理流程圖,成本管理職責(zé)及崗位說(shuō)明,成本管理操作指引,成本管理參考示范文本,成本管理相關(guān)工作表單,,,,萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系,事前管理,,,,,,,項(xiàng)目前期估算編制操作指引,三階段設(shè)計(jì)成本控制操作指引,制定合約規(guī)劃操作指引,項(xiàng)目目標(biāo)成本編制操作指引,責(zé)任成本管理

16、操作指引,,事中管理,,,,經(jīng)濟(jì)合同管理操作指引,動(dòng)態(tài)成本管理操作指引,,,工程變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證操作指引,工程類合同編制要點(diǎn)操作指引,標(biāo)準(zhǔn)格式合同內(nèi)容要點(diǎn)操作指引,合同審批程序與權(quán)限規(guī)定操作指引,,,,,,,供方履約評(píng)估操作指引,,萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系,事后管理,,,,,,工程結(jié)算編制及審核操作指引,工程款支付操作指引,項(xiàng)目成本后期評(píng)估編制操作指引,,萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系,,第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理

17、組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向,目錄,解決方案資料準(zhǔn)備：市場(chǎng)研究、調(diào)查大市政配套條件、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、產(chǎn)品定位、標(biāo)準(zhǔn)化成本估算 ：估算科目劃分、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及品控標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)條件的制定、倒逼成本動(dòng)態(tài)調(diào)整、修正：投資評(píng)審委員會(huì),共性問(wèn)題估算條件不足或差異

18、估算的適用性偏差估算成本與實(shí)際情況相去甚遠(yuǎn),各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案,項(xiàng)目前期估算---項(xiàng)目可研階段決策的依據(jù)，遵循科學(xué)方法，穩(wěn)健性、可比性、可追溯性及經(jīng)濟(jì)上可接受原則,倒逼目標(biāo)成本原則,1、投資決策《項(xiàng)目投資可行性報(bào)告》,,售價(jià)-成本=盈利檢視項(xiàng)目投資可行性,可研目標(biāo)成本,2、項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目定位：概念性方案設(shè)計(jì),售價(jià)-盈利=成本檢視概念性方案符合投資目標(biāo),可研目標(biāo)成本修正,3、方案設(shè)計(jì) 確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),檢視

19、方案設(shè)計(jì) 符合上階段目標(biāo),計(jì)劃目標(biāo)成本,4、初步設(shè)計(jì) 分部、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn),檢視初步設(shè)計(jì) 符合上階段目標(biāo),目標(biāo)控制成本,5、施工圖設(shè)計(jì),檢視施工圖設(shè)計(jì)符合上階段目標(biāo),目標(biāo)成本,投資估算,概念性方案概算,方案設(shè)計(jì)概算,初步設(shè)計(jì)概算,施工圖預(yù)算,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,倒逼成本指標(biāo),倒逼目標(biāo)成本實(shí)施過(guò)程示意圖,糾偏及調(diào)整建議,糾偏及調(diào)整建議,糾偏及調(diào)整建議,共性問(wèn)題易忽視設(shè)計(jì)階段成本控制設(shè)計(jì)階段成本失控：概算

20、超估算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算現(xiàn)象嚴(yán)重 限額設(shè)計(jì)方法不當(dāng)、操作性不強(qiáng),解決方案成本管理重心前置，有效干預(yù)、動(dòng)態(tài)控制三階段設(shè)計(jì)應(yīng)用價(jià)值工程管理，明確的成本目標(biāo)優(yōu)化重點(diǎn)-控制低效資產(chǎn)比例可研目標(biāo)成本修正，形成計(jì)劃目標(biāo)成本系統(tǒng)定位、各專業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)化、品控標(biāo)準(zhǔn)，形成目標(biāo)控制成本,三階段設(shè)計(jì)成本控制---設(shè)計(jì)階段影響成本75%，設(shè)計(jì)理念、新工藝、新材料、品牌優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)接受度、性價(jià)比的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系,各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案,

21、確定目標(biāo)成本的基本原則：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)—市場(chǎng)研究、成本標(biāo)桿；產(chǎn)品定位、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的定性、定量化描述；倒逼成本--合理預(yù)期稅前盈利額倒逼項(xiàng)目總目標(biāo)成本 目標(biāo)成本編制的責(zé)任界定：不同階段的目標(biāo)成本編制責(zé)任、審核、審批權(quán)限。目標(biāo)成本科目劃分原則：一級(jí)科目固定不變，二、三級(jí)科目依據(jù)《合約規(guī)劃》編制各階段目標(biāo)的定義與作用：可研論證決策---可研目標(biāo)成本；方案設(shè)計(jì)---計(jì)劃目標(biāo)成本；初步設(shè)計(jì)---目標(biāo)控制成本；施工圖---目標(biāo)

22、成本,目標(biāo)成本制定---目標(biāo)成本貫穿于施工組織與管理全過(guò)程，包括：成本策劃、目標(biāo)測(cè)算、目標(biāo)分解和下達(dá)、成本核算及分析、效益評(píng)估和考核等7大環(huán)節(jié)，對(duì)項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意義,各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案,共性問(wèn)題目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性目標(biāo)成本分解的合理性目標(biāo)成本對(duì)各階段設(shè)計(jì)、招標(biāo)、采購(gòu)及施工管理的指導(dǎo)意義目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)修正或調(diào)整，審核、審批,解決方案遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負(fù)責(zé)原則按使用功能及專業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行目標(biāo)成本分解，力求合理、準(zhǔn)

23、確目標(biāo)成本一經(jīng)確立，即維護(hù)其嚴(yán)肅性。重大變更導(dǎo)致目標(biāo)成本調(diào)整，由總部審核審批。,目標(biāo)成本---項(xiàng)目管理的剛性控制指標(biāo),各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案,對(duì)策及解決方案合理確定合約規(guī)劃、一步到位：充分考慮施工特點(diǎn)、效率最大化要求，根據(jù)合約管理層次、標(biāo)段劃分、工期要求、工序搭接及技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理性等要求合理制定標(biāo)段、合同包、合約關(guān)系、合約范圍、合同條款。 施工及設(shè)備、材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃：依據(jù)工程總控進(jìn)度計(jì)劃及合約規(guī)劃編制，作為采購(gòu)中心編

24、制招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)工作程序：資料準(zhǔn)備、合約規(guī)劃編制、建議審批,共性問(wèn)題過(guò)去沒(méi)有合約規(guī)劃或規(guī)劃不細(xì)，缺乏管理的計(jì)劃性和針對(duì)性隨意肢解工程或在施工中隨意改變合同范圍招標(biāo)采購(gòu)方式和結(jié)果的盲目性管理層、執(zhí)行層充當(dāng)消防隊(duì)救火，增加管理難度和復(fù)雜性不利于集中采購(gòu)的進(jìn)行及有效控制成本無(wú)法形成統(tǒng)一的成本評(píng)估體系,合約規(guī)劃---擴(kuò)初或施工圖階段，在充分考慮項(xiàng)目施工特點(diǎn)及工程總控進(jìn)度計(jì)劃對(duì)效率最大化要求，制定合理的合約管理層次、順序和標(biāo)

25、段劃分，以此作為招標(biāo)采購(gòu)的控制性指導(dǎo)文件，同時(shí)對(duì)工期、工序搭接及技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理性進(jìn)行宏觀把控的項(xiàng)目管理均具有行為標(biāo)尺的作用。,各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案,動(dòng)態(tài)成本的核心--實(shí)時(shí)性，動(dòng)態(tài)指的是在報(bào)告期，實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)。強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期成本進(jìn)行實(shí)時(shí)核算，避免木已成舟，死后驗(yàn)尸，失去糾偏的時(shí)機(jī)。一個(gè)中心，三條主線：一個(gè)中心：動(dòng)態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大

26、的部分，其高變動(dòng)性決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報(bào)批報(bào)建費(fèi)用”等，則相對(duì)容易控制。正是因?yàn)楣こ陶袠?biāo)采購(gòu)與合約執(zhí)行管理結(jié)果的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項(xiàng)超付”等成本失控現(xiàn)象。我們?cè)诔杀竟芾碇斜仨殹耙院贤瑸橹行摹?。三條主線：“動(dòng)態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”?！皠?dòng)態(tài)成本”反映任意時(shí)段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實(shí)際發(fā)生成本”指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與“動(dòng)態(tài)成本”對(duì)

27、比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；“實(shí)付成本”指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與“實(shí)際發(fā)生成本”對(duì)比反映出款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí)付的情況。這三條主線可以很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)行的全貌。,各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案,動(dòng)態(tài)成本管理---目標(biāo)成本執(zhí)行過(guò)程的跟蹤——?jiǎng)討B(tài)成本。動(dòng)態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的預(yù)期成本，通過(guò)實(shí)時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的建議，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。 。,動(dòng)態(tài)成本管理系統(tǒng)——管理目標(biāo)成

28、本/動(dòng)態(tài)成本的重要工具實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)動(dòng)態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本核算。實(shí)時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)信息,輔助建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實(shí)時(shí)記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展。整個(gè)系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進(jìn)行，包括估算成本、目標(biāo)成本、合同臺(tái)帳、合同變更、合同結(jié)算、支付管理、資金計(jì)劃、動(dòng)態(tài)成本核算等功能。透明和實(shí)時(shí)查詢，讓相關(guān)人員提高效率并且對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。系統(tǒng)通過(guò)即時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，并及時(shí)提出糾偏建議，大幅提升企業(yè)對(duì)成本的掌控能力，

29、加快決策進(jìn)程，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。,動(dòng)態(tài)成本管理（續(xù)）,月度動(dòng)態(tài)成本報(bào)表及報(bào)告：1.項(xiàng)目成本部每月根據(jù)編制的《動(dòng)態(tài)成本月度報(bào)表》，分析總結(jié)截至報(bào)告期的成本狀況，作出報(bào)告期動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本之間差異的分析性結(jié)論，分析差異產(chǎn)生的原因及彌補(bǔ)建議性意見(jiàn)。2.成本中心在審閱分析各項(xiàng)目的月度成本報(bào)告后綜合提出獨(dú)立分析報(bào)告，針對(duì)可能突破目標(biāo)成本的風(fēng)險(xiǎn)因素提出預(yù)警，提出具體解決建議.糾偏措施：1. 如果動(dòng)態(tài)成本可能出現(xiàn)超過(guò)目標(biāo)成本的原因是

30、由于采購(gòu)招標(biāo)結(jié)果偏高，需要分析具體原因，檢討采購(gòu)招標(biāo)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的適用性并提出調(diào)整招標(biāo)采購(gòu)策略的具體辦法。2. 如果動(dòng)態(tài)成本可能出現(xiàn)超過(guò)目標(biāo)成本的原因是由于工程管理計(jì)劃性不強(qiáng)、造成工程洽商或設(shè)計(jì)變更偏多，工程管理中心、設(shè)計(jì)中心需要針對(duì)實(shí)際情況，采取糾偏措施及時(shí)堵住漏洞,動(dòng)態(tài)成本管理（續(xù)）,動(dòng)態(tài)成本核算1.《成本差異分析表》是進(jìn)行成本核算及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的主要文件，提出工程成本和非工程成本的成本核算意見(jiàn)，供經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析使用，其主要內(nèi)容應(yīng)包

31、括：1） 各成本科目上季度的總體變動(dòng)情況（超支或節(jié)?。┘摆厔?shì)判斷。2） 工程成本在上季度發(fā)生較大變動(dòng)（超支或節(jié)?。┑某杀炯?xì)項(xiàng)的變動(dòng)情況及趨勢(shì)判斷。3）實(shí)際發(fā)生成本與目標(biāo)成本的比較和說(shuō)明及控制成本的建議。,動(dòng)態(tài)成本管理（續(xù)）,動(dòng)態(tài)成本分析工程經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的主要內(nèi)容：工程成本增減情況分析，包括設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、材料差異調(diào)整、工程補(bǔ)充協(xié)議、指定供應(yīng)材料價(jià)格變動(dòng)等方面的控制情況。對(duì)超支或即將發(fā)生超支的成本細(xì)項(xiàng)，分析找出原因，制訂相應(yīng)

32、的控制成本措施。 針對(duì)節(jié)省成本的成本細(xì)項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下一步的成本控制工作提供指導(dǎo)。完成工程成本核算及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告，該報(bào)告應(yīng)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本和效益的影響做出評(píng)估，并同時(shí)下達(dá)下成本管理工作指引，明確成本控制重點(diǎn)和主要措施。,動(dòng)態(tài)成本管理（續(xù)）,成本細(xì)項(xiàng)超支報(bào)警范圍和要求只要某個(gè)成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經(jīng)濟(jì)合同總價(jià)已超支，變更設(shè)計(jì)測(cè)算已超支等）就必須報(bào)警，而不是成本科目超支再報(bào)警。成本部經(jīng)理是工程成本超支的報(bào)

33、警責(zé)任人。工程成本細(xì)項(xiàng)，針對(duì)每一開(kāi)發(fā)項(xiàng)目由成本部按合約規(guī)劃及施工計(jì)劃將目標(biāo)成本分解設(shè)置階段控制目標(biāo)，若某個(gè)階段成本超該階段成本控制目標(biāo)，就等于超成本細(xì)項(xiàng)，成本控制部進(jìn)行成本報(bào)警。所有成本報(bào)警均應(yīng)填寫《項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警報(bào)批表》并按表中程序進(jìn)行審批。情況緊急時(shí)（如工程事故處理）可先口頭報(bào)警，但必須在三日內(nèi)補(bǔ)辦書面審批文件,動(dòng)態(tài)成本管理（續(xù)）,成本超支報(bào)警處理 成本細(xì)項(xiàng)的超支報(bào)警由項(xiàng)目公司提出處理意見(jiàn)，由總部各相關(guān)中心審核，一般情況

34、可以分別選擇以下三種方式：1） 不使用預(yù)備費(fèi)，需按《項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警報(bào)批表》的要求，超出細(xì)項(xiàng)目標(biāo)成本10%以內(nèi)的（含10％），報(bào)成本中心審核。超出細(xì)項(xiàng)目標(biāo)成本10%以外的，報(bào)成本中心審核后，報(bào)公司主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)。同時(shí)需在備注中明確超支部分成本來(lái)源（成本細(xì)項(xiàng)）2） 使用預(yù)備費(fèi)，需按《項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警報(bào)批表》的要求，且項(xiàng)目公司須報(bào)送詳細(xì)的相關(guān)依據(jù)資料。報(bào)總部成本中心審核，由公司主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)，在《成本動(dòng)態(tài)控制表》中列出具體的

35、調(diào)整明細(xì)。經(jīng)批準(zhǔn)后的工程類報(bào)成本中心備案。,動(dòng)態(tài)成本管理（續(xù)）,共性問(wèn)題先干后簽，成本失控?！暗蛢r(jià)中標(biāo)、高價(jià)索賠”簽字權(quán)限界定不清，誰(shuí)都管等于誰(shuí)都不管。責(zé)任心不強(qiáng)，人情交易。責(zé)任不清，相互推委。忙中出錯(cuò)，受制于人。魚目混珠，有效洽商VS技術(shù)洽商… …,解決方案變更三步曲 ：變更審批、變更通知、變更確認(rèn) 分類分級(jí)分金額審批強(qiáng)化變更管理原則及審批權(quán)限加強(qiáng)合約管理，杜絕成本漏洞,各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案,

36、設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理---設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證產(chǎn)生的原因（包括設(shè)計(jì)單位、建設(shè)單位、施工單位）是多方面，無(wú)論何種原因引起或哪方提出的，一旦發(fā)生，對(duì)工程的施工進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制以及各方關(guān)系的協(xié)調(diào)都會(huì)帶來(lái)一定的影響，對(duì)設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證進(jìn)行科學(xué)有序管理是一項(xiàng)不可忽視的重要工作,工程變更分類 A類――由于客戶要求、銷售要求提出的變更：指在售樓時(shí)為了滿足客戶提出的特殊要求而進(jìn)行的設(shè)計(jì)變更或合同外增項(xiàng)，由此發(fā)生的費(fèi)用可以在售樓條件和售價(jià)中解決

37、或由于情況需要而必須付出的成本，此項(xiàng)不列入正常的工程成本考核的范圍。B類－－甲方要求之變更：指甲方根據(jù)自身的需要及從工程實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)原設(shè)計(jì)提出的優(yōu)化變更，或甲方根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況指定做法而引發(fā)的變更。C類－－各專業(yè)間配合引發(fā)的變更：指由于總包招標(biāo)時(shí)為擴(kuò)初圖招標(biāo)，后出施工圖配合專業(yè)與原招標(biāo)圖之間的差異或深化及補(bǔ)充；因各專業(yè)分包各專業(yè)深化設(shè)計(jì)后總包或其它專業(yè)分包的補(bǔ)充設(shè)計(jì)或修改設(shè)計(jì)、對(duì)原設(shè)計(jì)不滿足各專業(yè)實(shí)際施工的要求發(fā)生的補(bǔ)充設(shè)計(jì)或

38、修改設(shè)計(jì)。配合其他專業(yè)設(shè)計(jì)變更而進(jìn)行的設(shè)計(jì)變更。D類－－配合現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行設(shè)計(jì)變更：指由于現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況發(fā)生變化而引發(fā)的變更，包括為了施工方便，為了施工安全或加強(qiáng)結(jié)構(gòu)的安全，為保證施工進(jìn)度，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況承包方提出的合理化建議，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生不可預(yù)見(jiàn)或不可避免的情況發(fā)生的變更。E類－－設(shè)計(jì)修改及深化：設(shè)計(jì)院發(fā)出的變更，包括原設(shè)計(jì)漏項(xiàng)、原設(shè)計(jì)失誤、設(shè)計(jì)院各專業(yè)不交圈、對(duì)原設(shè)計(jì)的深化、設(shè)計(jì)修改、設(shè)計(jì)補(bǔ)充等發(fā)生的變更,設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理（續(xù)

39、）,設(shè)計(jì)變更分類：第一類為產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更，第二類為其他設(shè)計(jì)變更 第一類設(shè)計(jì)變更是指變更將影響經(jīng)審批的規(guī)劃、建筑方案、擴(kuò)初、景觀環(huán)境引起的變更。如原規(guī)劃方案經(jīng)審批后，用地界限或用地性質(zhì)等涉及到規(guī)劃設(shè)計(jì)條件改變的規(guī)劃調(diào)整；建筑布局及道路系統(tǒng)等發(fā)生改變的規(guī)劃調(diào)整；豎向設(shè)計(jì)變更；建筑單體方案涉及到外立面（材料/色彩/構(gòu)件）效果的變更；功能要求改變引起的平面布局調(diào)整。影響整體效果的景觀平面布局變化，或其他可能導(dǎo)致銷售法律糾紛的設(shè)計(jì)變更 第二類設(shè)

40、計(jì)變更是指：除第一類設(shè)計(jì)變更以外的一切設(shè)計(jì)變更。包括但不限于：售樓協(xié)議文件引起的設(shè)計(jì)變更（如前述A類）；設(shè)計(jì)問(wèn)題引起的設(shè)計(jì)變更（如前述B、E類）；配合施工需要引起的設(shè)計(jì)變更（如前述D類）；配合設(shè)計(jì)優(yōu)化需要引起的設(shè)計(jì)變更（如前述C類）等 現(xiàn)場(chǎng)簽證分類特急類現(xiàn)場(chǎng)簽證：不能做到事前控制，同時(shí)又必須立即執(zhí)行，而且延緩實(shí)施會(huì)造成更大損失的現(xiàn)場(chǎng)簽證。 正常類現(xiàn)場(chǎng)簽證：可做到事前控制，能遵循“先估價(jià)后施工”原則的現(xiàn)場(chǎng)簽證。,設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證

41、管理（續(xù)）,設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理（續(xù)）,設(shè)計(jì)變更審批權(quán)限,設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理（續(xù)）,現(xiàn)場(chǎng)簽證審批權(quán)限,設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證執(zhí)行原則多級(jí)審核原則：至少要經(jīng)過(guò)二級(jí)及以上的審核。 權(quán)利限制原則：實(shí)行嚴(yán)格的權(quán)限規(guī)定，并在施工合同是明確，不在權(quán)限范圍之內(nèi)的簽字一律無(wú)效。原件結(jié)算原則：必須要有齊備、有效的原件作為結(jié)算依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)表格原則：采用標(biāo)準(zhǔn)的格式。法律約束原則：項(xiàng)目公司與施工單位簽訂合同時(shí)，應(yīng)按規(guī)定約定工作流程及設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證

42、的有效簽發(fā)人。歸口管理原則：工程部負(fù)責(zé)確認(rèn)事實(shí)和審核工程量，成本部負(fù)責(zé)判斷變更的有效性及審定價(jià)格。時(shí)間限制原則：實(shí)行嚴(yán)格的時(shí)間限制，實(shí)行一單一算，嚴(yán)禁事后補(bǔ)辦。專人跟進(jìn)原則：設(shè)計(jì)中心、工程部、成本部應(yīng)專人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證跟進(jìn)工作。,設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理（續(xù)）,,第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流

43、程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向,目錄,集中采購(gòu)的價(jià)值取向,采購(gòu)供應(yīng)鏈伙伴的價(jià)值取向采購(gòu)的價(jià)值從成本節(jié)約、產(chǎn)品創(chuàng)新、促進(jìn)營(yíng)銷三個(gè)方面體現(xiàn)價(jià)值鏈管理的理念：整合內(nèi)外、上下游價(jià)值鏈體系，價(jià)值增值流程優(yōu)化、降低價(jià)值鏈總體成本為宗旨通過(guò)與供方一體化管理達(dá)到價(jià)值最大化幫助供應(yīng)鏈伙伴提高利潤(rùn)從而降低成本，而不是靠降低自己內(nèi)部的成本而降低成本，或是純粹壓榨供應(yīng)鏈伙伴的單價(jià)來(lái)降低成本。,

44、健康的采購(gòu)供應(yīng)伙伴制度，實(shí)施的方法集權(quán)采購(gòu)、分權(quán)管理。建立網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)平臺(tái)，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)和透明管理與監(jiān)督流程加強(qiáng)操作規(guī)范經(jīng)減少重復(fù)犯同樣錯(cuò)誤的機(jī)率，共同提高采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量，內(nèi)外信息共享以提高 效率供應(yīng)商資源整合及關(guān)系管理將發(fā)展成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一在產(chǎn)品研究階段就對(duì)供應(yīng)商合作伙伴的合作給予額外的關(guān)注 ！供應(yīng)商管理成了供應(yīng)鏈伙伴管理 ，采購(gòu)的不再是產(chǎn)品而是供應(yīng)商。為提高采購(gòu)效率，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就進(jìn)行價(jià)值分析，提高標(biāo)準(zhǔn)化，評(píng)估生命