如何做好年度薪酬預算有效利用成本

1、如何做好年度薪酬預算有效利用成本,目 錄,第一部分 什么是薪酬預算第二部分 薪酬預算的基石,薪酬預算的特征,,,,薪酬預算的人力資源管理特征,薪酬預算是一項較為復雜的工程，它通過成本—收益分析控制企業(yè)成本支出，同時為企業(yè)評估提供基礎。薪酬預算的難點不在于預算的編制，而在于預算所反映出的組織結構和薪酬設計的難度。薪酬預算影響著組織權力的分配，是人力資源部門與財務部門、運營部門功能的結合。薪酬預算作為一種溝通工具，提供了調和組

2、織內部部門沖突的手段。,4,薪酬預算至少包括兩個年度：當前財務年度和下一財務年度。如果企業(yè)試圖預算第三年或更長時間的薪酬預算，那么企業(yè)必須意識到，這樣的薪酬預算應該富有彈性，最好擁有能夠預測重大變化的早期預警系統(tǒng)。,薪酬預算的周期,5,薪酬預算的重點是整體基礎薪酬，雖然它也包括績效和晉升方面的信息，但是預算關注的重點是薪酬的整體而不是局部。在一些公司，薪酬預算報告傾向于將重點放在監(jiān)督和控制績效增長方面，這種做法有很大的局限性。例如，在

3、高流動導致高薪員工的企業(yè)以及高速增長的企業(yè)，新雇傭員工人數(shù)和晉升的增長，可能比績效增長帶來的薪酬費用增長效果更為明顯。因此，在進行薪酬預算時，應該在警惕績效和晉升的同時，重點關注薪酬費用的整體狀況。,薪酬預算編制的重點,6,自下而上法,薪酬預算編制的方法,自上而下法,7,自下而上法是首先由管理者預測下屬每一個員工下一年度的薪酬水平，然后將這些個體數(shù)據(jù)進行匯總，得到整個企業(yè)薪酬預算的一種方法。,自下而上的薪酬預算,8,薪酬預算報告,,自下

4、而上的薪酬預算,9,首先對公司的總體業(yè)績指標作出預測，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工身上。自上而下的復雜程度與組織結構的繁簡程度成正比。,自上而下的薪酬預算,10,薪酬總額的確定薪酬比率對算法：根據(jù)薪酬比率推算合理的薪酬費用總額；勞動分配率推算法：確定凈資產值在資本和人力資源之間分配的比率；人工成本比重基準法：人工成本比重為基準，根據(jù)目標企業(yè)總成本，推算出合

5、理的企業(yè)人工成本總額。由于各行業(yè)的要素密集程度不同，可分為資本密集型、技術密集型、勞動密集型，因此，不同行業(yè)人工成本占總成本的比重這一指標可能差異很大。,自上而下的薪酬預算,11,薪酬增值幅度的確定平均及最大/最小原則。即指規(guī)定平均加薪水平，比如平均7%的加薪，同時規(guī)定最低和最高增長幅度。勞動分配率推算法：確定凈資產值在資本和人力資源之間分配的比率；績效－回報原則。這種形式的加薪辦法是將績效與加薪相聯(lián)系起來，應當與績效評價原則結合

6、使用；預算的分配。仔細考慮預算問題是非常重要的，預算限制了每個單元格業(yè)績工資增加的百分比。,自上而下的薪酬預算,大家都采用什么樣的薪酬編制方法？,12,兩種編制方法的比較,13,自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優(yōu)勢互補，企業(yè)可以考慮將二者結合起來。企業(yè)高層進行總體財務預測，管理者參考總體財務預測預計薪酬變動幅度，為其下屬每一位員工編制薪酬預算。薪酬預算是一個反復的過程，在這一過程中，每一級管理者完成預算提議；然后由組織上

7、層逐級匯總，每一層級都應在本級別目標下，結合對其他部門的影響對下級的薪酬預算進行重新檢驗；最后，將統(tǒng)一的全年和部門預算分發(fā)給預算編制者，對改動的地方進行重點檢討，如有不同意見，仍然存在進行最后調整的機會。,薪酬預算的編制方法,目 錄,第一部分 什么是薪酬預算第二部分 薪酬預算的基石,15,職位管理,薪酬預算的基石,薪酬調整,16,將職位管理體系分為兩個階段組織職能梳理：人力資源戰(zhàn)略及組織架構分析；部門職能分解，部門職

8、能梳理職位體系梳理階段：職位設置：定崗、定編、職位規(guī)范化（名稱、序列、行政等級）工作分析及職位說明書撰寫（關鍵職位）職位價值評估階段：,職位管理整體思路,17,職位管理整體思路——組織職能梳理,職位梳理——職位設置,明確各部門的職位設置,人力資源部經(jīng)理,績效管理主管,人事主管,,,制定薪酬福利政策，確立薪酬體系；制定高層激勵計劃；保險與福利管理；日常員工調資管理。,,,辦理人員任免、晉升、獎懲、調動、退休、辭退等相關手

9、續(xù)；協(xié)助組織企業(yè)文化建設活動；員工檔案管理；勞動合同管理。指導分公司人事管理工作。,,制定本部門總體目標并督促實現(xiàn)； 制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略；建設人才資源庫； 組織制定高管人員的激勵政策和員工的績效管理與薪酬體系； 制定人才培養(yǎng)計劃，組織培訓； 推動企業(yè)文化建設。,薪酬福利主管,招聘培訓主管,制定招聘、培訓制 度； 制定人員需求計劃 組織招聘活動，進 行人員甄選 ； 進行培訓需求調查, 制定培訓方案并

10、組 織實施。指導分公司的招聘培訓工作。,起草考核管理制度,并負責修改實施；   組織并監(jiān)督各部門和分公司定期進行考核；整理和總結考核結果，接受考核投訴；根據(jù)考核結果提出獎懲意見。,,,完善職位說明書,在職位分析的基礎上，完善職位說明書，實現(xiàn)職位責權、任職資格等清晰、明確,職位梳理——職位精細化梳理,職位命名原則1、規(guī)范化原則：職位名稱即要符合行業(yè)慣例，又要有系統(tǒng)性，2、人性化原則：利用職位名稱

11、對員工達成一定的激勵性，符合人們的心理期望。3、明確化原則：職位名稱體現(xiàn)專業(yè)分工和管理層級 4、統(tǒng)一化原則：各部門間、下屬公司間同類職位統(tǒng)一命名,在明確企業(yè)職位設置基礎上對職位進行規(guī)范化、精細化管理，包括職位名稱規(guī)范統(tǒng)一、劃分職位序列、行政等級等,,,,,,,職位價值評估可以幫助我們識別核心職位，也是建立激勵體系內部公平性和外部公平性的基礎,職位梳理——職位評估,示例,全職位矩陣,職位梳理——職位評估,戰(zhàn)略性的薪酬管理系統(tǒng),薪酬調整

12、——完整步驟,,基于企業(yè)目前整體薪酬水平定位分析，以及由企業(yè)經(jīng)營目標而決定的薪酬策略，企業(yè)可判斷目前薪酬體系涉及薪酬項目、水平、定位是否與企業(yè)戰(zhàn)略定位相匹配，從而為后續(xù)完善提供決策依據(jù),在此基礎上對企業(yè)的薪酬水平定位進行分析,薪酬水平分析,對薪酬結構的對比分析,,通過薪酬結構的對比分析,企業(yè)可以明確各薪酬口徑的分配方式是否與薪酬管理策略相一致；,A、企業(yè)的整體戰(zhàn)略決定了企業(yè)采用何種的人力資源策略，決定企業(yè)薪酬管理策略及其它用人策略；,薪

13、酬結構分析,通過行業(yè)薪酬報告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢——市場水平,建議觀察幾個點：1、線形——陡峭還是平緩。2、分位線間的間距——有沒有很明顯的某個分位值的間距明顯加大。3、變換薪酬口徑后有沒有線形上的變化。,可以很明顯的看出BS和GC口徑的線型幾乎沒有變化，這在其他行業(yè)來看并不常見，這與高科技行業(yè)合資、民營企業(yè)較多有很大關系。大家對于補貼的關注度并不是很高。但是我們發(fā)現(xiàn)為了體現(xiàn)公司對員工的安排，有50%的企業(yè)在2010年會針對研發(fā)

14、人員加大補貼額度。,從上述兩個口徑中我們可以看出，部分企業(yè)采用了認可員工能力、高固定的薪酬發(fā)放方式。行業(yè)對于補貼項目并不是非常重視。企業(yè)普遍十分注重28原則的運用。,可發(fā)現(xiàn)：1、在高科技行業(yè)中客戶服務部門明顯低于其他核心部門，者從一個層面上表現(xiàn)了國內企業(yè)對于客服部門的忽視。我們分析世界500強的IT企業(yè)客服部門的薪酬在公司的整體定位明顯高于國內企業(yè)。2、部門間崗位薪酬差異大，正現(xiàn)階段高科技企業(yè)的帶寬仍然拉得很大。但是在未來的3-5年

15、隨著行業(yè)發(fā)展這種高帶寬會逐漸縮小。,通過行業(yè)薪酬報告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢——部門回歸水平,1、崗位任職資格2、不同崗位間的差別3、人崗匹配度,通過行業(yè)薪酬報告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢——崗位薪酬福利水平分析,1、水平2、縱向相加不相等的科學性，提到如果相等運用數(shù)據(jù)時需要注意。3、空項的意義,通過行業(yè)薪酬報告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢——崗位薪酬福利水平分析,薪酬水平調整,根據(jù)A公司公司的人員狀況、招聘難度、發(fā)展需要等因素，將薪酬政策

16、線擴展為帶狀，確定各等級的工資范圍、重疊范圍，以及靜態(tài)薪酬和浮動薪酬的比例（或額度）,,確定各等級的工資范圍和重疊范圍,示例,2024年3月30日,31,薪酬結構調整,2024年3月30日,32,,,,,,,,,,,,,,,技術序列,,職能序列,,業(yè)務序列,,,,基層職位,,中層職位,,高層職位,,,,,,業(yè)務貢獻導向,,,,根據(jù)工作特點，不同職位序列人員的績效工資占比也不同,績效工資,固定工資,績效工資,固定工資,績效工資,固定工資,

17、,低,高,占比,薪酬結構調整,33,狹義薪酬,基本現(xiàn)金收入:保障性收入，吸引并保留員工補貼:平衡各崗位之間由工作所帶來的差異,及員工特性化需求變動現(xiàn)金收入:激勵員工工作、引導員工行為福利:關注員工，體現(xiàn)公司企業(yè)文化,職位工資技能工資年功工資績效工資獎金股權紅利各種津貼,各種法定福利和公司福利保險補助優(yōu)惠服務培訓宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假,在薪酬結構設計時還需要確定員工薪酬構成項目,示例,薪酬結