我國(guó)境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式

1、我國(guó)境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式我國(guó)境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式之一：車間子公司型車間子公司型是指境外企業(yè)沒有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，只從事生產(chǎn)活動(dòng)，如同國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間。在這種模式中，境外企業(yè)的所有決策權(quán)均由國(guó)內(nèi)的母公司掌握。母公司負(fù)責(zé)接受產(chǎn)品訂單，簽訂銷售合同，然后向境外企業(yè)發(fā)出生產(chǎn)計(jì)劃安排，并提出相應(yīng)的生產(chǎn)技術(shù)要求，同時(shí)提供所需的設(shè)備、原料，派出管理人員和技術(shù)人員，由境外企業(yè)的經(jīng)理負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，按照母公司的要求進(jìn)行銷售（出口或

2、在當(dāng)?shù)劁N售）。雖然境外企業(yè)也有會(huì)計(jì)，也記賬，但這種財(cái)務(wù)大多流于形式，因?yàn)樗械呢?cái)務(wù)活動(dòng)均由國(guó)內(nèi)的母公司控制。母公司只負(fù)責(zé)向境外企業(yè)劃撥產(chǎn)品的加工費(fèi)，包括中方工作售貨員的工資。這種模式通常被稱作“放風(fēng)箏式”的管理，其最大優(yōu)點(diǎn)是，便于國(guó)內(nèi)的母公司對(duì)境外企業(yè)實(shí)施有效的控制，缺點(diǎn)是境外企業(yè)的管理缺乏相應(yīng)的靈活性。在境外加工貿(mào)易中，以克服貿(mào)易障礙為目的的境外投資活動(dòng)，例如，在服裝加工業(yè)中大多采用這種形式。例1鹿王羊絨集團(tuán)公司鹿王羊絨集團(tuán)公司于19

3、97年在馬達(dá)加斯加創(chuàng)辦了境外企業(yè)，以現(xiàn)有的設(shè)備作為投資，租賃當(dāng)?shù)氐膹S房，從事服裝加工生產(chǎn)。而境外企業(yè)接訂單、結(jié)匯和繳納各種稅費(fèi)均在包頭辦理，鹿王集團(tuán)只向馬達(dá)加斯加的加工廠支付加工費(fèi)。主要的管理人員和技術(shù)人員均由鹿王集團(tuán)派出，負(fù)責(zé)境外企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)管理和各種協(xié)調(diào)工作，實(shí)際上，在馬的境外企業(yè)只是一個(gè)服裝加工車間，其主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均在鹿王集團(tuán)的控制之下進(jìn)行。例2無錫光明（集團(tuán)）有限公司實(shí)施的“放風(fēng)箏”式管理如何對(duì)境外企業(yè)實(shí)施有效的管理，使之不至

4、失控，避免出現(xiàn)“將在外君令有所不受”的局面，是我國(guó)許多企業(yè)在創(chuàng)辦境外企業(yè)時(shí)所普遍面臨的一個(gè)難題。光明（集團(tuán)）公司吸取了其他公司的教訓(xùn)，在境個(gè)企業(yè)的管理上采用了“放風(fēng)箏”的管理方式。這種管理方式的特點(diǎn)是“境外企業(yè)的接單（簽約），面料、輔料采購(gòu)和結(jié)匯都在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，境外企業(yè)只負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)活動(dòng)并保證按時(shí)交貨，國(guó)內(nèi)的母公司負(fù)責(zé)向其支付相關(guān)的加工、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，在這種管理模式中境外企業(yè)實(shí)際上是光明（集團(tuán)）公司的一個(gè)生產(chǎn)加工車間。這種模式的最大優(yōu)點(diǎn)是便

5、于對(duì)境外企業(yè)進(jìn)行宏觀控制、安全性高，避免因境外企業(yè)管理人員獨(dú)斷專行造成國(guó)有資產(chǎn)的流失。在“放風(fēng)箏”管理模式中人、財(cái)、物的具體管理方式是：（1）人員管理。根據(jù)境外企業(yè)的肌權(quán)狀況，境外企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、即總經(jīng)理和董事長(zhǎng)均由光明（集團(tuán)）公司的總經(jīng)理一人兼任，企業(yè)的重大決策權(quán)也掌握在他一人手中，其他人沒有決策權(quán)。境外企業(yè)只設(shè)一名常務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)境外企業(yè)的日常管理工作，并通過常務(wù)經(jīng)理與國(guó)內(nèi)公司保持聯(lián)系，以保證企業(yè)的管理不會(huì)出現(xiàn)偏差?？偨?jīng)理一般一年兩次到

6、國(guó)外檢查工作?？偣具x拔境外企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員，他們必須德才兼?zhèn)?，?fù)責(zé)指導(dǎo)當(dāng)?shù)氐墓と诉M(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)的工人在當(dāng)?shù)卣衅?。公司選拔的技術(shù)管理人員每?jī)赡贻啌Q一次。個(gè)別需要留任的，需由總經(jīng)理特批。境外企業(yè)管理人員和技術(shù)人員的勞動(dòng)報(bào)酬高于國(guó)內(nèi)同類人員的待遇標(biāo)準(zhǔn)。境外企業(yè)管理的兩個(gè)關(guān)鍵五一節(jié)是財(cái)務(wù)管理和人事管理。飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司在這兩方面有其獨(dú)到之處。在財(cái)務(wù)管理方面，飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司是獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。根據(jù)境外企業(yè)的公

7、司章程，企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)分別用中文工團(tuán)和英文兩種文字填寫。英文報(bào)表由當(dāng)?shù)氐臅?huì)計(jì)師，根據(jù)巴基斯坦本國(guó)的有關(guān)法律、法規(guī)、財(cái)務(wù)制度進(jìn)行編制中文財(cái)務(wù)報(bào)表由中方財(cái)務(wù)人員編制，每季度向國(guó)內(nèi)的無錫飛紡器有限公司報(bào)一次，以便國(guó)內(nèi)公司對(duì)境外企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督。所有報(bào)銷單據(jù)應(yīng)由經(jīng)辦人、會(huì)計(jì)和總經(jīng)理三人共同簽字，才能入賬，以防出現(xiàn)各種財(cái)務(wù)漏洞。在人事管理方面，境外企業(yè)的主管管理和技術(shù)人員均由國(guó)內(nèi)選拔。選拔的標(biāo)準(zhǔn)首先是有較強(qiáng)的事業(yè)心和敬業(yè)精神，其次是業(yè)務(wù)熟練，外語好

8、，有駕駛技能。境外企業(yè)的工作人員每3年輪換一次。對(duì)于境外企業(yè)來講，尋找復(fù)合型人才是創(chuàng)辦境外企業(yè)的一個(gè)難點(diǎn)。無錫飛馬紡器公司也遇到了同樣的問題。公司只有300多人，要不斷地選出符合上述要求的人才，難度也越來越大。為了解決這一難題，飛馬公司采取了在國(guó)內(nèi)招聘管理人員的作法。公司根據(jù)政治、業(yè)務(wù)、外語及工作經(jīng)驗(yàn)等幾項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)向社會(huì)公開招聘。選出的人員首先在無錫飛馬公司實(shí)飛鍛煉一年，然后再派到國(guó)外工作。無錫飛馬紡器有限公司的現(xiàn)任總經(jīng)理曾擔(dān)任過飛馬（

9、馬基斯坦）有限公司的第一任總經(jīng)理，他對(duì)飛馬（巴基斯坦）公司的運(yùn)營(yíng)狀況了如指掌，所以他認(rèn)為，即使由招聘的人員擔(dān)任總經(jīng)理，只要管理得當(dāng)，也不會(huì)造成境外企業(yè)失控。飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司對(duì)境外公司中方人員的管理，除加強(qiáng)思想教育外，還利用經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)動(dòng)職工的積極性。具體辦法是：境外企業(yè)中方職工工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放權(quán)力由境外企業(yè)總經(jīng)理支配。一般在每月月初根據(jù)對(duì)當(dāng)月效益的估算預(yù)發(fā)給職工部分獎(jiǎng)金，年終再根據(jù)企業(yè)的實(shí)際效益進(jìn)行總結(jié)算。分配方案應(yīng)由董事會(huì)批

10、準(zhǔn)，方能生效。獎(jiǎng)金的分配方法是，董事會(huì)每年確定企業(yè)應(yīng)完成的利潤(rùn)指標(biāo)。在此前提下，若能完成利潤(rùn)指標(biāo)，按利潤(rùn)的10%提取獎(jiǎng)金，利潤(rùn)超額完成的部分按照20%提取，由這兩部分組成獎(jiǎng)金總數(shù)。按人數(shù)計(jì)算，每人一個(gè)份額，總經(jīng)理占兩個(gè)份額，由此得出每人應(yīng)得獎(jiǎng)金的平均數(shù)，此后總經(jīng)理結(jié)合每個(gè)員工的具體貢獻(xiàn)，按照多勞多得的原則，再將獎(jiǎng)金分配給個(gè)人。從目前飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況來看，這一套獎(jiǎng)勵(lì)辦法取得了比較好的效果，起到了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，既

11、調(diào)動(dòng)了職工的積極性，又促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。例2康佳印度有限公司康佳印度有限公司在印度從事彩電的生產(chǎn)組裝和銷售活動(dòng)。境外公司生產(chǎn)所需的設(shè)備、技術(shù)、原材料均由康佳集團(tuán)提供。境外公司的經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷策略由合資公司按照公司章程，自行做出決定，各個(gè)股東按照出資比例分配利潤(rùn)并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。例3甘肅省輕工機(jī)械廠在吉爾吉斯共和國(guó)創(chuàng)辦的“中吉幸福塑料包裝有限公司”在該合資企業(yè)的人事安排上，合資企業(yè)的法人代表、董事長(zhǎng)由中方委派，吉方任總經(jīng)理，兩個(gè)執(zhí)行董事由