第六章決策

1、第六章 決策,世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——美國蘭德公司,寒帶冬季野外生存決策,一架地方航線的雙引擎輕型民航飛機(jī)，載著12名旅客，于元月16日中午8點2分，從省城機(jī)場起飛，目的地是位于北方中俄邊境的一座城市。飛行34分鐘后，發(fā)現(xiàn)航線前方有濃

2、云、大雪及強(qiáng)切變風(fēng)，必須繞行躲避。又續(xù)飛27分鐘后，通訊設(shè)備發(fā)生故障與地面基地失去聯(lián)絡(luò)。氣候仍不見好轉(zhuǎn)，能見度很差。駕駛員發(fā)現(xiàn)已經(jīng)迷航，但已無法返航，只好繼續(xù)北飛，并降低高度。11點14分，機(jī)組宣布燃料將盡，只好迫降，并指導(dǎo)大家正確掌握應(yīng)急著陸時的動作要求，鼓勵大家鎮(zhèn)靜。臨窗下望，是莽莽雪原，正駕駛宣布已選擇下前方一個帶狀小湖做迫降點，他說估計附近最近的居民點在著陸點西北方35公里處。11點32分，飛機(jī)在小湖水面上硬著陸，湖面冰層撞

3、裂，正、副駕駛員當(dāng)場不幸身亡，飛機(jī)在63秒鐘后沉入湖底。幸12名旅客無一傷亡，并及時安全跨上湖岸，衣著都未被打濕，基本保持干燥。驚魂未定的12位幸存者們發(fā)現(xiàn)所在之處是一片丘陵，散布有叢叢灌木，很少見喬木。地面全覆蓋著白雪，高處雪及踝部，低洼處雪深齊膝，且多長條狀小湖或小河，水面凍結(jié)成冰。當(dāng)時有薄云遮日，有時轉(zhuǎn)陰。有人早上從廣播聽了天氣預(yù)報說這一帶今日氣溫最高-25℃，晚間有北風(fēng)五級左右，最低-40℃。他們穿的全是北方城市的一般防寒服，沒

4、料到要到野外過夜。,這12名旅客在離開飛機(jī)時，都各自順手從機(jī)中帶下來一件物品，它們是：1一團(tuán)粗毛線；2一只打火機(jī)，但已沒油了；3一支有滿子彈的手槍；4一摞報紙；5半張已破裂的航行地圖；6一個裝有襯衫、內(nèi)衣褲的箱子；7一柄手斧；8一塊6×6（平方米）的厚帆布；9一大盒巧克力糖；10一個磁羅盤；11一大桶豬油罐頭；12一瓶60度燒酒。,討論要求： 1．全班每人各自獨立考慮，不得互相討論和交頭接耳。請考慮上

5、述12件物品對處于上述條件下生存的重要性，并按重要性遞減方向列出它們的順序來。此項任務(wù)需在5分鐘。要能在需要時說出所列順序的理由。2．小組討論，就上述12件物品重要性遞減所列的合理順序，盡量爭取達(dá)成共識。要充分說理，不輕易妥協(xié)，但又要客觀冷靜，在放棄己見時，要記下在哪一點上，為什么這樣做。每組要指派專人記下小組討論出的最后順序。只有在不得已時才采用表決法。15分鐘內(nèi)完成?！?第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù)一、決策的定義——決策是管

6、理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程1：決策的主體是管理者 2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機(jī)會,“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程” ——楊洪蘭 1996 “所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種 目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、 內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程” ——周三多等 199

7、9 “管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過 程 ” ——路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt）,決策的本質(zhì)是選擇,諸多方案中選擇一個為與不為，做與不做之間進(jìn)行選擇不知所措時的決斷（占卜）為追求公平而設(shè)計的選擇程序（隨機(jī)抽樣，拈鬮，分配者最后選擇）,阮籍《詠懷82首之20·楊朱泣歧路》“楊朱泣岐路，墨子悲染絲”。阮籍引用《淮南子·說林篇》

8、中的這兩個故事，列于全詩之首，抒寫他的心情，定下了一個悲慨的基調(diào)。人在紛亂的政局中徬徨。面前的歧路，可以往南，可以往北，稍一不慎就會誤入歧途；本色的素絲，可以染黃，可以染黑，浮華的外形常是掩蓋著本質(zhì)。 還有阮籍途之說。,薩特名言：人天生就是自由的。英雄使自己成為英雄，懦夫使自己成為懦夫。,決策帶來的煩惱——老人摔了，該不該管？,,二00六年十一月，南京一老人在公交車站跌倒受傷后，被彭宇扶起，并在老人請求下將其送到醫(yī)院。結(jié)

9、果老人說自己是被彭宇所撞，彭宇堅決否認(rèn)，后來，老人把彭宇告上法庭。經(jīng)四次審理后，南京市鼓樓區(qū)法院的判決書稱，“彭宇自認(rèn)，其是第一個下車的人，從常理分析，他與老太太相撞的可能性比較大”。并裁定彭宇補(bǔ)償原告百分之四十的損失，即四萬五千多元。,決策的原則 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則 原因： 組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息 只能收集到有限信

10、息 制訂的方案數(shù)是有限的 對有限方案的認(rèn)識是有局限性的,決策的依據(jù) 決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影 響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信 息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益 a.有明確的決策目標(biāo)。 b.若干可行的備選方案 c.方案可進(jìn)行評價和比較 d.決策結(jié)果合理或滿意 e.決策的主體是管理者 f.決

11、策是一個分析判斷過程,第二節(jié) 決策的類型與特點一，決策的類型 1長期決策與短期決策 ——按決策影響的時間劃分 1.長期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策。如：投資方向的選擇 2.短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策。如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。,2 戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策 ——按決策的重要性劃分 1.戰(zhàn)

12、略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達(dá)成動態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠(yuǎn)利益的重大決策。 2.管理決策：是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部活動的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。 3.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點。,3 集體決策和個人決策 ——從決策的主體看可劃分為集體決策和個人 決策 1.集體決策（優(yōu)

13、點：更多信息、方案和認(rèn)同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)象（groupthink群體思維）和責(zé)任不明，費時太多） 2.個人決策,（3）集體決策與個人決策案例：愛多集團(tuán)，97年春節(jié)結(jié)束，VCD淡季到來，10萬臺貨積壓倉庫，為了借機(jī)擴(kuò)大市場份額，胡志標(biāo)在沒有咨詢他人的情況下作出大幅降價的決定，他沒有考慮間接成本（管理銷售及財務(wù)費用）只考慮直接成本（材料人工制造）以致于有些產(chǎn)品的銷售表面有百元毛利而實際已跌破成本。夏季剛起，產(chǎn)品全國

14、斷貨，而旺季即將到來，為彌補(bǔ)此前損失胡志標(biāo)草率漲價，每臺漲250元問：胡志標(biāo)的決策缺失了那些環(huán)節(jié)？ 從案例中看，個人決策的缺點是什么,4 初始決策和追蹤決策 ——按決策的起點劃分 1.初始決策：零起點決策 a.決策是面向尚未發(fā)生的事件 b.決策追求“一次成功率” 2.追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展,5 程序化決策與非程序化決策 ——按決策所涉及的問題劃分1.程序化決策：常規(guī)

15、決策，處理例行問 題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例 外問題——赫伯特?A.西蒙（Herbert A.Simon）,（5）程序化決策與非程序化決策程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”，這種決策可以制定出一套例行程序來處理如為普通顧客的訂貨單標(biāo)價，辦公用品的訂購，生病職工的工資安排等等非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)

16、不明的具有重大影響的“例外問題”這種決策往往需要花費較多的時間和較大的成本，如開辦一個新公司，研制某種新產(chǎn)品，確定某種新戰(zhàn)略等等 這兩類決策很難絕對區(qū)分清楚。如果某一決策從來沒有出現(xiàn)過，當(dāng)它首次出現(xiàn)時肯定屬于非程序化性決策，但當(dāng)隨后多次重復(fù)出現(xiàn)，它就變成了程序化決策,6 確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定 型決策 ——按決策問題所處的條件劃分1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策 （已知確

17、定狀態(tài)的發(fā)生）2.風(fēng)險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策,,二，決策的特點,決策的特點（1）目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定 （2）可行性：每個決策的方案都有一定的可行性某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。這一天，老鼠們?nèi)壕垡惶茫懻撊绾谓鉀Q這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知此貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的

18、提議立刻引來滿場的叫好聲，說來也無甚高論，它建議在貓兒身上掛個鈴鐺，如此一來，當(dāng)貓兒接近時，老鼠們就能預(yù)先作好逃遁的準(zhǔn)備。 在一片叫好聲中，有只不識時務(wù)的老鼠突然問道：“那么，誰來掛鈴鐺？,（3）選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 （4）滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”（5）過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程（6）動態(tài)性：決策的動態(tài)性與

19、過程有關(guān),第三節(jié) 決策的理論 1 古典決策理論 理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或 經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又 稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世 紀(jì)50年代前） 主要內(nèi)容 a.決策者掌握完全信息 b.決策者了解所有備選方案 c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系 d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟(jì)利益,A：古典決策理論——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)

20、提出的，盛行與50年代以前觀點：認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益主要內(nèi)容：a：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報b：決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況c：應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系d：決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益古典決策理論的假設(shè)：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，不一定能指

21、導(dǎo)實際的決策活動,一只螞蟻在海邊布滿大大小小的石塊的沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲曲折折的軌跡，絕不表示螞蟻認(rèn)知能力的復(fù)雜性，而只表示著海岸的復(fù)雜性。當(dāng)我們把人當(dāng)作一個行為系統(tǒng)來看的時候，人和螞蟻一樣，其認(rèn)知能力是極其單純的。螞蟻在海邊爬行，它雖然能感知蟻巢的大致方向，但它既不能預(yù)知途中可能出現(xiàn)的障礙物，其視野也是很有限的。由于這種認(rèn)知能力的局限性，所以每當(dāng)螞蟻遇到一塊石頭或什么別的障礙時，就不得不改變前進(jìn)的方向。螞蟻行為看起來的復(fù)雜性

22、，是由于海岸的復(fù)雜性引起的。,同樣，人們在決策中就有點像這種海邊的螞蟻，只能根據(jù)有限信息和局部情況，依照不那么全面的主觀判斷來進(jìn)行決策。此外，人們的技能、學(xué)識、價值觀等因素也會影響到能否進(jìn)行正確的決策?？梢哉f，管理者擁有“知識”的程度，決定著他決策和行動的合理性和滿意化的程度。,2 行為決策理論 理論前提：影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì) 因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng) 驗和動機(jī)等 “有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原

23、則 a.人是有限理性的 b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上 偏差的影響，決策是直覺式的 c.決策者只能了解有限多的備選方案 d.決策者對風(fēng)險的態(tài)度是第一位的 e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳 f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）,B：行為決策理論赫伯特.西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等主要內(nèi)容：

24、a：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的,b：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析 c：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的,d：在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度很重要 中彩票500萬，如何處理？,e：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費

25、力尋求最佳方案：決策者滿足于現(xiàn)有可行方案，缺乏有關(guān)能力，尋找最佳方案成本過高,f : 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達(dá)到最優(yōu)，必須：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足,林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式,林氏認(rèn)為，決策過程應(yīng)是一個漸進(jìn)過程，而不應(yīng)大起大落，否則會危及組織內(nèi)的穩(wěn)定，給組織帶來結(jié)構(gòu)、心理傾向和習(xí)慣

26、等的震蕩和資金困難，也使決策者不可能了解和思考全部方案并弄清每種方案的結(jié)果（這是由于時間的緊迫和資源的匱乏）。這樣，按部就班，修修補(bǔ)補(bǔ)就成了決策過程的常態(tài)。,,查爾斯·林德布洛姆林德布洛姆（C．E．Lindblom）是美國著名政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家、當(dāng)代西方著名學(xué)者，美國耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)Sterling教授（相當(dāng)于我國的一級教授）。,3 當(dāng)代決策理論（第四版）1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程

27、 序就是整個管理過程2.決策過程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境? 確定組織目標(biāo)? 設(shè)計可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案? 比較和評估這些方案? 進(jìn)行方案選擇? 實施決策方案? 進(jìn)行追蹤檢查和控制3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng) （DSS），其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍,回溯決策理論/隱含最愛理論,彼得·索

28、爾伯格1967年提出，人們憑直覺會有一個最愛方案，但仍然會去準(zhǔn)備“證實性備選方案”，然后開發(fā)出一個標(biāo)準(zhǔn)來證明隱含最愛方案優(yōu)于證實性備選方案。其實，前者只有一、兩個方面優(yōu)于后者，該理論說明了直覺在決策中的重要作用。也證明了人是尋找理由的動物。,第四節(jié) 決策的過程與影響因素一，決策的過程（1）識別機(jī)會或診斷問題 在很多情況下，決策不力往往是因為沒有真正清楚地認(rèn)識問題，或者把決策的焦點聚集到錯誤的或者并非重要的問題上去。所以說，正確地定

29、義問題通常是決策成功的前提。否則可能導(dǎo)向錯誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產(chǎn)生新的問題。定義問題主要分成4個面向：──問題是何時發(fā)生的?──是如何發(fā)生的?──為何會發(fā)生?──已經(jīng)造成哪些影響?,據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。 最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清

30、潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…… 由此發(fā)現(xiàn)解

31、決的辦法很簡單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們設(shè)計的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。,處理問題，需要透過重重迷霧，追本溯源，抓住事物的根源，從而能夠收到四兩撥千斤的功效。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎？,（2）識別目標(biāo)組織希望獲得什么樣的結(jié)果明確結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量（3）擬定備選方案提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案 （4）評估備選方案,在1987年，手機(jī)還是不那么可靠的新鮮玩意。野心勃勃的摩

32、托羅拉構(gòu)思了一個宏偉的全球通訊計劃：通過72顆衛(wèi)星為全球任意地點提供通訊服務(wù)。該系統(tǒng)被稱為“銥計劃”。4年后的今天，銥衛(wèi)星卻一顆一顆地被銷毀了。代價：超過100億美元。教訓(xùn)：這個系統(tǒng)的成本太高。通訊費每分鐘5美元；而笨重的手機(jī)更昂貴到幾千美元。摩托羅拉只看到這個計劃將領(lǐng)先對手10年時間，卻忘了有誰會來使用它的服務(wù)。想想看，如果摩托羅拉把這100億美元花在地面系統(tǒng)上，它又會領(lǐng)先它的競爭對手多少年呢？,（5）做出決定 （6）選擇實施戰(zhàn)略

33、制定實施方案的具體措施和步驟（7）監(jiān)督和評估,（5）做出決定 （6）選擇實施戰(zhàn)略 制定實施方案的具體措施和步驟（7）監(jiān)督和評估,控制,,二，決策的影響因素,（一）環(huán)境環(huán)境的特點影響著組織活動的選擇對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇（二）過去決策大多數(shù)組織中的決策不是初始決策，而是對初始決策的完善調(diào)整或改革，過去方案的實施，給組織內(nèi)外部環(huán)境帶來部分變化，進(jìn)而給非零決策帶來影響影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者之

34、間的關(guān)系,（三）決策者對風(fēng)險的態(tài)度（四）倫理決策者是否重視倫理及采取何種倫理標(biāo)準(zhǔn)，會影響其對待行動或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響決策,（五）組織文化不同的組織文化會影響到組織成員對待變化的態(tài)度，進(jìn)而影響一個組織對方案的選擇與實施（六）時間時間敏感性決策：必須迅速作出的決策知識敏感性決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策,第五節(jié) 決策的方法（一）集體決策方法（定性）（1） 頭腦風(fēng)暴法 一種智力激勵法。這種方法的英文原

35、意是brainstorming，直譯為精神病人的胡言亂語，奧斯本借用這個詞來形容會議的特點是讓與會者敞開思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴”。,亞歷克斯·奧斯本(Alex Faickney Osborn,1888.5.24 - 1966.5.4):創(chuàng)造學(xué)和創(chuàng)造工程之父、頭腦風(fēng)暴法的發(fā)明人，美國BBDO廣告公司（Batten, Bcroton, Durstine and Osborn）創(chuàng)始人。,有一年，美國北

36、方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通訊。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電訊公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下四項基本原則：第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”；第二，延遲評

37、判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”、“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮；第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在；第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。,按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人

38、提出設(shè)計一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升飛機(jī)去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升飛機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅

39、速扇落。他馬上提出“用直升飛機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。,四項原則： 對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說什么鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使得它更具有說服力時間1—2小時；參加者5—6人

40、為宜。,（2）名義小組技術(shù)方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進(jìn)行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案,（3） 德爾菲技術(shù)——蘭德公司提出德爾菲技術(shù)于50年代末，是當(dāng)時美國為了預(yù)測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法,步驟：設(shè)法取得有關(guān)專家的合作把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單

41、獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時間作出估計在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，分類，統(tǒng)計和歸納。再把綜合意見反饋給各位專家。讓他們再次進(jìn)行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案,運用該技術(shù)的關(guān)鍵：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機(jī)會的性質(zhì)決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好擬定好意見征詢表,應(yīng)用：日本技術(shù)預(yù)測，宗旨是從長遠(yuǎn)出發(fā)，對未來30年的技術(shù)發(fā)展進(jìn)行預(yù)測，捕捉重點，為

42、政府制定科技發(fā)展戰(zhàn)略和科技政策提供依據(jù)，1971年開始，每5年一次，第7次2001年，16個領(lǐng)域的1065項科學(xué)技術(shù)的重要程度和實現(xiàn)時間向各個科技領(lǐng)域的3809名專家（科技界、企業(yè)界和決策者參加，甚至還有少數(shù)新聞記者）咨詢，其中有82%的專家作出了答復(fù)，認(rèn)為今后30年最重要的科技領(lǐng)域是信息通信、生命科學(xué)和地球環(huán)境保護(hù)。,名義小組技術(shù)與德爾菲技術(shù)的區(qū)別：名義小組技術(shù)倡導(dǎo)面對面接觸且當(dāng)面集體討論德爾菲技術(shù)主要是書面溝通方式,（二）有關(guān)活

43、動方向的決策方法（企業(yè)）1經(jīng)營單位組合分析法 美國波士頓公司在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。,該分析法又稱，波士頓矩陣(BCG Matrix——Boston Consulting Group portfolio matrix) 波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣。,,金牛,明星,瘦狗,幼童,,低,高,高,低,橫軸代表相對市場份額（該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，市場調(diào)查）縱軸表示預(yù)計的業(yè)務(wù)增長率（該業(yè)務(wù)年銷售增長率，表示了行

44、業(yè)的成長性，企業(yè)經(jīng)營分析系統(tǒng)得到）,現(xiàn)金牛：低增長，高市場份額，產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的穩(wěn)定來源明星：高增長，高市場份額，這個領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別

45、行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星,幼童：高增長，低市場份額，通常是一個公司的新業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”瘦狗：低增長，低市場份額，此類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，廋狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營

46、，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，廋狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。廋狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。,矩陣顯示出哪個經(jīng)營單位提供高額的潛在收益，以及哪個是組織資源的漏斗。波士頓矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡

47、?！?通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查有“問題”的孩子，并確定是否處理掉“瘦狗”。,BM公司是一家大型企業(yè)，多年來，隨著實力的不斷增強(qiáng)，其經(jīng)營領(lǐng)域也在不斷拓寬。進(jìn)入21世紀(jì)，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場增

48、長率較高的是乙產(chǎn)品，而BM公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。案例分析問題： 請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議,（2） 政策指導(dǎo)矩陣,2.政策指導(dǎo)矩陣（九象限法） a.基本思路 用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng) 營方向。 b.兩種標(biāo)準(zhǔn) ①市場前景：總體市場大小

49、、市場增長率、 行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、 政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民 收入等因素 ②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、 產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、 單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素,c.九種劃分 建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進(jìn)行決策。,,(三） 有關(guān)活動方案選擇的決策方

50、法 實質(zhì)是活動方案經(jīng)濟(jì)效果的評價1.確定型方案的選擇 a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式 的約束條件下，求解線性 目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。 決策步驟： ①確定影響目標(biāo)的變量； ②列出目標(biāo)函數(shù)方程； ③找到實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件； ④求得最優(yōu)解。,①代數(shù)法②圖解

51、法,線性規(guī)劃代數(shù)法,例6.1:某企業(yè)產(chǎn)兩種產(chǎn)品:桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表6.1所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？,表6.1 某企業(yè)的有關(guān)資料,,,,桌子 椅子 工序可利用時間（小時）,在工序上的時間（小時）在裝配上的時間（小時）單位產(chǎn)品利潤（元）,2 44 28 6

52、,4860—,目標(biāo)函數(shù)方程：π=8T+6C制造工序：2T+4C≤48裝配工序：4T+2C≤60非負(fù)約束：T≥0 C≥0求得：T=12 C=6,maxZ=8x1+6x22x1+4x2≤484x1+2x2≤60x1≥0，x2≥0,,,10 20 30 T,,

53、c30π 2010,,,,,（12，6）,,,,,線性規(guī)劃的圖解法,b.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。,,某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60 000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為100 000件，問該方案是否可??？（T恤衫）,,,收入∕成本（萬元）,產(chǎn)量（萬元）,,30251510,,5

54、 10,,,,,,安全邊際,總固定成本,總收入,總成本,,,30萬,固定成本+變動成本24萬（6萬+18萬）,5,1，求保本產(chǎn)量的公式：Q=F/(p-v)=F/cV=1.8元，p=3元，F(xiàn)=60000元計算：Q=60000元/3元- 1.8元=60000元/1.2元=50000件2，求目標(biāo)利潤的產(chǎn)量的公式：Q=(F+π)/(p-v)=(F+π)/c設(shè)目標(biāo)利潤為π=100000元計算：Q=(6

55、0000元+100000元）/(3元-1.8元）=160000元/1.2元=133333件3，求利潤的公式：π=pQ– F—vQ4,求安全邊際和安全邊際率： 安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量—保本產(chǎn)量 安全邊際率=安全邊際/方案帶來的產(chǎn)量（50%）,（2）風(fēng)險型決策方法 ——決策樹法decision tree用樹狀圖描述各方案不同情況下的收益，據(jù)此計算期望收益從而做出決

56、策，知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風(fēng)險型決策方法是決策樹法。,,,,,,,,決策點,狀態(tài)枝,方案枝,狀態(tài)點,E=（R1P1+???+RnPn）- C （p228例）E——期望收益P——每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率R——每個方案在相對應(yīng)自然狀態(tài)下的收益C——每個方案的實施成本,例1：,例6.3.某企業(yè)為了擴(kuò)大某商品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3.有

57、三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，建新大廠，需投資300萬元據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，先建小廠，三年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Ⅰ,1,Ⅱ

58、,2,3,4,5,銷路好 0.7 100萬,銷路差 0.3 —20萬,銷路好 0.7 40萬,銷路差 0.3 30萬

59、,銷路好0.7,擴(kuò)建,95萬,40萬,不擴(kuò)建,銷路差0.3,30萬,3年,7年,多階段決策的決策樹,方案1（結(jié)點①)的期望收益為：【0.7﹡100+0.3﹡(-20)】﹡10-300=340萬元方案2（結(jié)點②）的期望收益為：（0.7﹡40+0.3﹡30）﹡10-140=230萬元由于結(jié)點④的期望收益為465萬（95﹡7-200=465）大于結(jié)點⑤的期望收益280萬（40﹡7=280），所以銷路好時擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3（結(jié)點③）的

60、期望收益為：（0.7﹡40﹡3+0.7﹡465+0.3﹡30﹡10）-140=84+325.5+90-140=359.5萬元計算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。,常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值三種。,某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：①改進(jìn)生產(chǎn)線；②新建生產(chǎn)線；③與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見后表。問企業(yè)選擇哪

61、個方案？,A、小中取大法管理者對未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案 各方案在不同情況下的收益 單位：萬元,,銷路差,-40,-80,16,當(dāng)選方案,B、大中取大法管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)選擇在最好自然狀態(tài)下收益的方案

62、 各方案在不同情況下的收益 單位：萬元,,銷路好,180,100,240,當(dāng)選方案,c、最小最大后悔值法管理者選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（她）會為自己的選擇而后悔。該法就是使后悔值最小的方法。 各方案在不同情況下的收益 單位：萬元,最大后悔值,96,