業(yè)務(wù)流程重組的概念、過程及體會

1、CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),內(nèi)部材料，注意保密,業(yè)務(wù)流程重組的概念、過程及體會,中國電信集團黃頁信息公司,2003年6月16日,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。,培訓資料,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),1,,內(nèi)容,流程重組的一般概念中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程和結(jié)果結(jié)語

2、：本地網(wǎng)流程重組“擴大試點”的進程，及實施初步成功的幾點體會,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),2,業(yè)務(wù)流程重組的概念,定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組方法：業(yè)務(wù)流程重組的一般過程關(guān)鍵：如何獲得流程重組項目的成功結(jié)果：開展業(yè)務(wù)流程重組后將有哪些改善(國際電信案例),CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),3,什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?,“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根

3、本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競爭和變化’ 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！?業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程,-Hammer & Champy,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),4,業(yè)務(wù)流程重組的辨析,BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計,BPR是全方位地而非片面

4、地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進行重新規(guī)劃,BPR不是對單一的操作過程進行改善或簡單地計算機化精兵簡政的單一行動良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品,,,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),5,怎么開展業(yè)務(wù)流程重組,BPR的一般過程,,,,,,計劃和啟動,調(diào)研與診斷,重新設(shè)計,方案實施,后期工作,概念準備組織準備,標桿

5、研究內(nèi)外部調(diào)研專家會診,設(shè)計備選方案方案評估方案審批,試點調(diào)整推廣,配套改革周期性評估持續(xù)改進,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),6,綜合多種信息并對流程再造形成共識,,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),7,在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息系統(tǒng)的充分配合與支持,,,,戰(zhàn) 略,信 息 系 統(tǒng),業(yè) 績 評

6、估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),8,如何獲得流程重組項目的成功 --BPR實施成功的關(guān)鍵因素,因地制宜，量體裁衣,循序漸進，逐步實施,以客戶和業(yè)務(wù)需求為導向,BPR實施成功,改革與發(fā)展緊密結(jié)合,領(lǐng)導親自抓,抓住重點，解決關(guān)鍵問題而不是面面俱到,CTE/030616/GS-YPTraini

7、ngBPR(2000GB),9,明確目標及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與 (要點1~4)縝密的實施策略 (要點5~10)有效的項目組織及管理 (要點11~15)主動的變革管理 (要點16~20),成功的要點,業(yè)務(wù)流程重組實施的要點,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),10,明確目標及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與,設(shè)立精確目標及里程碑,作為一個系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少,

8、主要領(lǐng)導親自抓,投入最優(yōu)秀人員,要點1：,要點2：,要點3：,精確、具體的目標及里程碑可以被用作實施過程中的參照點，保證項目的大方向及進程,精通管理和業(yè)務(wù)的專家是流程的“所有者”，他們能夠準確地定義和優(yōu)化相關(guān)的管理和業(yè)務(wù)流程，他們也應(yīng)是以后主要相關(guān)部門的負責人,所有受實施影響的相關(guān)部門的負責人都應(yīng)該參與到項目之中。這樣可以保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想,所有相關(guān)部門參與,要點4：,CTE/030616/

9、GS-YPTrainingBPR(2000GB),11,縝密的實施策略,考慮使用“試點－改進－推廣”方法,要點5：,業(yè)務(wù)流程重組不可能一步到位，要通過“試點－改進－推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進,仔細選擇試點部門/領(lǐng)域,要點6：,應(yīng)該選擇能夠從業(yè)務(wù)流程重組中獲益最大的部門/領(lǐng)域作為第一波的實施部門,避免采用過分理想化的方案,要點7：,過分理想化方案其實施難度往往超過一般的想象。要敢于挑戰(zhàn)專家提出的需求和特點要求，因為許多問題往

10、往可以通過其它方式解決,慎重評價實施方法,要點8：,業(yè)務(wù)流程重組的實施之前應(yīng)慎重評價實施方法，并詳細計劃實施的進程,縝密籌劃實施進程,要點9：,業(yè)務(wù)流程重組的實施會隨時間的推進在不同部門漸次展開。應(yīng)安排合理的實施進程以實現(xiàn)實施效果的最優(yōu)化，并確保員工在本部門實施業(yè)務(wù)流程重組時已具備了必要的知識和技能,集中精力，力求早期顯現(xiàn)成果,要點10：,業(yè)務(wù)流程重組早期顯現(xiàn)成果有利于增強組織內(nèi)部對項目的信心，消除阻力，同時獲得進一步實施所需的支持。抓

11、住重點，解決突出問題為切入口，不要面面俱到，分散精力,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),12,有效的項目組織及管理,實施配套的組織變革,要點11：,變革管理是業(yè)務(wù)流程重組項目管理的核心要素。實施BPR會改變組織中人們思考和行動的方式，因此應(yīng)當作配套的組織變革,與其它企業(yè)/部門緊密協(xié)作,要點12：,企業(yè)中往往同時存在多個項目，此外，實施業(yè)務(wù)流程重組項目往往需要外部力量的參與。因此，項目之間、企業(yè)內(nèi)外協(xié)

12、調(diào)、合作至關(guān)重要。,密切跟蹤項目進展,要點13：,拖期是項目實施過程中常見的問題。仔細制定計劃、而后嚴格按計劃執(zhí)行是保證項目如期完成的關(guān)鍵,注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備,要點14：,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往被估計不足，事實上，這極大的影響業(yè)務(wù)流程重組的進展，因此及早進行這方面的準備,鼓勵員工廣泛參與,要點15：,員工是業(yè)務(wù)流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進系統(tǒng)。實踐表明，1/3以上員工不同程度的參與才有可能達到最佳效果,CTE/0

13、30616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),13,主動的變革管理,尋找合適的高層支持者,要點16：,項目最高負責人可以扮演“項目大使”的角色，這有助于項目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機構(gòu)離開后項目仍能推進。項目的成敗應(yīng)與其個人目標直接掛鉤,營造緊迫感,要點17：,在組織內(nèi)部營造緊迫感是實施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關(guān)注和參與程度,充分激勵項目成員,要點18：,要使參與項目變得富有吸引力，使項目成員相

14、信參加項目可以為公司創(chuàng)造更大價值，而不是冒更大的個人風險。項目組不應(yīng)該是安置“問題員工”地方。,與利益相關(guān)者持續(xù)溝通,要點19：,變革意味著不確定、風險、不安和恐懼。任何利益相關(guān)者都可能形成對項目的支持或阻力，持續(xù)的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一,保持冷靜,要點20：,項目成員在項目實施過程中通常會經(jīng)歷一個典型的“興奮—沮喪—興奮”的“S型”過程。正確管理項目成員的期望值有助于減小這種情緒的波動,CTE/030616/GS-YPTr

15、ainingBPR(2000GB),14,BPR的陷阱,低估轉(zhuǎn)向流程導向模式所需要的變革,BPR與組織的主要目標分離,不會走就想跑,計較名稱,以IT為先導,而不是作為BPR的固化手段,期望過高,對新流程不做試點就肓目推廣,不著重于關(guān)鍵要解決的問題,為BPR而BPR,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),15,電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（1/3）,1990年，該貝爾公司是壟斷經(jīng)營企業(yè)對

16、于客戶要求,從來都是按自己的時間表作出反應(yīng),也不考慮提供服務(wù)的質(zhì)量如何該公司的主要業(yè)務(wù)之一是提供接入服務(wù),即將貝爾公司的客戶(居民或企業(yè))與他們所選擇的長途電話公司連接起來。這項業(yè)務(wù)占其總收入的20%和總利潤的50%一般情況下，處理接入服務(wù)定單并按入網(wǎng)絡(luò)要花15天時間，如果客戶要求連接高速數(shù)據(jù)或圖象通信，則需要30天，由于是壟斷經(jīng)營企業(yè)，它用不著關(guān)心流程會花多少時間突然之間，競爭來臨，新進入者在大城市里鋪設(shè)了光纖電纜。沒過多久，它

17、就失去了一些最有利可圖的大客戶,業(yè)務(wù)流程重組前的狀況：,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),16,電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC （2/3）,,,,由專案小組為顧客服務(wù),專案專員代替專案小組,實現(xiàn)客戶自我服務(wù),總經(jīng)理帶隊，上門拜訪AT&T、SPRINT和MCI三家主要的長途電話公司，了解他們近期和長遠的要求成立二個不同類型的再造小組，一個提出新的想法，另一個通過實踐來檢驗這些想法并進行修

18、正將舊流程中地點分散、管理獨立、分屬于各個部門的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。流程設(shè)計小組專心于如何減少周期、降低費用的同時，提高服務(wù)質(zhì)量幾個月后，將服務(wù)周期降為幾天，甚至幾小時，僅一個地方就為公司節(jié)省100萬美元,用新技術(shù)武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情信息技術(shù)使專案人員一接到顧客電話就利用計算機終端進行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務(wù)使公司對顧客服務(wù)的要求作出反應(yīng)的方式有實質(zhì)性

19、的變化，也就是說公司可以先為顧客服務(wù)，然后再去做開帳單之類的事情,認為最后一輪公司的再造應(yīng)該是顧客的自我服務(wù)，即顧客直接進入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務(wù)對客戶而言，接入服務(wù)與平時打電話差不多而公司將不再需要手工操作，并達到零周期的目標。公司成本將從8800萬美元降至600萬美元，更重要的是公司將鞏固老客戶，并不斷吸引新客戶,改革分3步走,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),17,電信行業(yè)的BPR案例

20、：美國RBOC （3/3）,業(yè)務(wù)流程重組后的狀況：再造后，對于大容量的線路安裝，公司以前需要15天以上，現(xiàn)在可以保證3天內(nèi)裝好，這樣的速度目前在本行業(yè)是最高的，公司預期在今后一年之內(nèi)，在一些選定的地點，將能在幾分鐘內(nèi)為顧客提供這項服務(wù)再造前后，公司的管理體系截然不同。以前管理層次多，對員工的監(jiān)督十分嚴格；再造后，公司向跨部門的、實行自我管理的工作小組發(fā)展，這些小組有內(nèi)在的動力去滿足客戶的要求，并不斷地縮短周期、降低成本、提高質(zhì)量,

21、CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),18,,內(nèi)容,流程重組的一般概念中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程和結(jié)果結(jié)語：本地網(wǎng)流程重組“擴大試點”的進程，及實施初步成功的幾點體會,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),19,,去年10月中國電信啟動了流程重組(BPR)項目,根本目的在于解決面臨的幾個關(guān)鍵問題,市場反應(yīng)慢，對競爭反應(yīng)不敏感部門之間牽制

22、扯皮多，流程沒有整體性缺乏有效的考核與合理的指標體系，且績效與激勵不掛鉤管理體制不夠清楚，如本地網(wǎng)定位不明確統(tǒng)計數(shù)據(jù)信息透明度與一致性差,主要問題,,,流程重組的目的,,項目主要成果,通過流程重組提高中國電信的核心競爭力樹立以市場為導向、客戶為中心、效益為目標的觀念同時結(jié)合并促進5項集中管理和5項機制創(chuàng)新的推行,對關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的診斷、重組及再造本地網(wǎng)管理體制與定位本地網(wǎng)的組織架構(gòu)，包括與集團、省的接口，以支持流程重

23、組本地網(wǎng)考核指標體系及激勵獎懲機制IT要求的概述,,,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),20,第一階段:調(diào)研診斷主要工作內(nèi)容及結(jié)果,,了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距,內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會,細分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標,目的,工作方法,最終結(jié)果,,第1階段調(diào)研診斷,,第2階段優(yōu)化

24、改進,,第3階段實施規(guī)劃,,第4階段內(nèi)部達成共識,,第5階段試點實施,5 周,5 周,2 周,1個月,5個月,時間,,訪談集團、省及本地網(wǎng)的領(lǐng)導及本地網(wǎng)相關(guān)部門的經(jīng)理及相關(guān)人員，共80次235人對蘇州、昆明兩地13省公司、集團的干部做了業(yè)績理念調(diào)查在蘇州、昆明召開了6個消費者座談會在蘇州、昆明召開了4個中、小企業(yè)座談會在蘇州、昆明兩地做了8個大客戶深訪分析6個模塊中的子流程，整合后共63個總結(jié)對照了國際及內(nèi)部最佳做法

25、了解子流程中的主要障礙，初步收集相應(yīng)的指標對子流程的重要性和可行性做了初步評估開始利用網(wǎng)絡(luò)投資ABC管理方法收集分析數(shù)據(jù)初步了解本地網(wǎng)組織架構(gòu)及定位的問題并提出可供考慮的幾種方案,,2月1日,,7月1日,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),21,,,通過“標、本、藥”的分析在公司內(nèi)部形成改革的共識,I. 發(fā)現(xiàn)的主要問題表象（標）,市場響應(yīng)速度，對競爭反應(yīng)不敏感，大客戶有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯

26、皮多，流程不暢做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在 。。。。。。,,1.市場競爭意識與客戶服務(wù)觀念落后于客戶與競爭的要求,II.問題可能的癥結(jié)（本）,2. 組織架構(gòu)不扁平且缺乏責、權(quán)、利統(tǒng)一，缺乏清晰的業(yè)績責任中心,III.治理改善的主要方法（藥）,建立以客戶群為導向的利潤中心，明確組織職責針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行流程重組，如大客戶服務(wù)流程等 。。。。。。,,,,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(

27、2000GB),22,,,,中國電信開始全面治標與治本相結(jié)合，計劃并開始一系列的變革,公司業(yè)績,短期目標：啟動變革找到突破口，實行影響大且見效快的舉措,中期目標：做好基礎(chǔ)工作，推動體制的根本轉(zhuǎn)變,長期目標：能夠體現(xiàn)中國電信業(yè)實力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業(yè)集團,1-12個月內(nèi),1－2年內(nèi),3－5年內(nèi),時間,,,,,,首次上市，建立有效的公司管控模式落實集團整體組織架構(gòu)與管理體制的完善全面推進業(yè)務(wù)及管理流程重組，如：戰(zhàn)略性投資

28、流程全面預算管理，全面成本核算全面推行績效管理管理信息系統(tǒng)的建立吸引高素質(zhì)的具備關(guān)鍵技能的人才,完成整體上市及體制的根本轉(zhuǎn)變主要營運指標到達國際先進水平新業(yè)務(wù)的拓寬國際業(yè)務(wù)的拓寬進入可持續(xù)發(fā)展的軌道,明確集團組織架構(gòu)模式與管理體制明確本地網(wǎng)定位，架構(gòu)模式及崗位職責重組部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程, 如: 大客戶管理重組部分關(guān)鍵管理流程，如：滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程設(shè)置業(yè)績指標體系及激勵機制提出對IT信息系統(tǒng)的整體要求

29、,,,已完成階段性項目,,,,,,,,,,,,項目進行中,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),23,在BPR項目工作中我們圍繞短期影響大，可操作性強的關(guān)鍵舉措進行突破,*本項目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網(wǎng)流程再造有互動的影響**基于近期內(nèi)不調(diào)整集團架構(gòu)與管控模式的假設(shè),初步,,,所有舉措,,,,,,,,,1. 外部體制,2. 組織架構(gòu),3. 業(yè)務(wù)流程,4. 管理流程,5. 信息系統(tǒng),6.

30、 人員技能及觀念,針對各業(yè)務(wù)子流程的改進、重組舉措針對計劃財務(wù)、人力資源業(yè)績管理流程的改進舉措針對組織架構(gòu)的舉措IT要求,,,,,小,一般,大,很大,5.2,6.5/6.6,改善考核激勵機制,6.4,改善職工培訓和職業(yè)發(fā)展,加強新產(chǎn)品開發(fā),4,2.3,1C,大客戶管理,3.1,網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化,1.6,集中計費,,全面完善組織架構(gòu)與管控模式*,,其它舉措,**,,,可行性,集中采購,針對癥結(jié),本項目解決的程度,,,5.1,實行預算管

31、理,5.5,成本費用核算,優(yōu)化滾動性網(wǎng)絡(luò)投資,,6.1,明確本地網(wǎng)架構(gòu)及崗位,效果（改進潛力）,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),24,,,兩地的工作重點類似,蘇州,,,,,,,網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程　大客戶獲取與保留　滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計費及賬務(wù)管理　業(yè)績考核激勵機制　預算管理　采購及供應(yīng)管理,,昆明,,,,,,,滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程　大客戶獲取與保留　網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程

32、　明確本地網(wǎng)組織架構(gòu)及關(guān)鍵崗位職責　業(yè)績考核 激勵機制計費及賬務(wù)管理,,,網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程　大客戶獲取與保留　滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計費及賬務(wù)管理　業(yè)績考核激勵機制　預算管理　采購及供應(yīng)管理,,網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程　大客戶獲取與保留　滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計費及賬務(wù)管理　業(yè)績考核激勵機制　預算管理　采購及供應(yīng)管理,8,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),25,第二

33、階段:優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果,,了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距,內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會,細分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標,重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架,團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點,業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)

34、高層組織結(jié)構(gòu)框架方案,目的,工作方法,最終結(jié)果,,第1階段調(diào)研診斷,,第2階段優(yōu)化改進,,第3階段實施規(guī)劃,,第4階段內(nèi)部達成共識,,第五階段試點實施,5 周,5 周,2 周,1個月,5個月,時間,,2月1日,,7月1日,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),26,優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果--業(yè)務(wù)及管理流程重組概述,針對主要問題,,主要建議,,項目進展狀況及成效(第二階段),,市場反應(yīng)慢，對

35、競爭反應(yīng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失前后端脫節(jié)，流程不閉環(huán),對大客戶進行細分，深入了解需求，并按行業(yè)進行專業(yè)化管理設(shè)計客戶發(fā)展計劃，主動地提供整體解決方案針對聯(lián)系前后端的主要流程（電路開通和故障排除）設(shè)計閉環(huán)流程,已設(shè)計大客戶管理手冊1.0版，并在蘇州、昆明本地網(wǎng)各選蘇州紫興紙業(yè)與云南省工商銀行進行試點潛在收入增長3-7%已設(shè)計本地網(wǎng)及跨省電路開通流程（后端），并在蘇州選擇富士康作為試點指出了新流程的技術(shù)可行性,網(wǎng)絡(luò)資源利用率低，但在需

36、要用時調(diào)不動,設(shè)計資源管理和調(diào)度的總體流程（“流程之流程”），明確各流程、部門接口引進SLA機制，利用經(jīng)濟杠桿，調(diào)動市場部門對市場預測及引導客戶需求的積極性，同時明確后端（網(wǎng)絡(luò)中心）的職責及權(quán)力,已設(shè)計了網(wǎng)絡(luò)資源管理和調(diào)度總體流程（參見大客戶后端試點）已設(shè)計了SLA機制,網(wǎng)絡(luò)投資回報率低，未能以市場為導向,引入市場為驅(qū)動的滾動性投資管理方法（ABC方法）,已設(shè)計滾動性投資流程手冊1.0版，并在蘇州、昆明就實際項目個案進行方法測試短

37、期潛在節(jié)省本地網(wǎng)滾動性投資10-20%,計費數(shù)據(jù)與客戶資料分散，難以共享與財務(wù)及業(yè)務(wù)的接口不理想（蘇州）,計費功能集中化，并增加數(shù)據(jù)預處理〔其他建議主要通過IT及組織架構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)－參見后二頁〕,已設(shè)計集中計費流程,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),27,優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果--支持BPR的本地網(wǎng)組織架構(gòu)及考核、激勵機制概述,針對主要問題,,主要建議,,項目進展狀況(第二階段),,大客戶界面

38、多（多頭對外）對客戶缺乏深入的了解,合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時明確本地網(wǎng)與上級部門的大客戶及責任劃分大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強行業(yè)的專業(yè)化管理（結(jié)合區(qū)域管理）,已反映在新設(shè)計的組織架構(gòu)中,網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配的責任及指標（如響應(yīng)時間及資源利用率）無法合理地落實,將原運維職能及計劃建設(shè)職能（項目投資）合并，成立網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責任及指標落實,已反映在新設(shè)計的組織架構(gòu)中,網(wǎng)絡(luò)投資回報率的責任

39、無法有效地落實,將滾動性網(wǎng)絡(luò)投資項目的決策權(quán)放至建議新設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)中心原計劃部門將作重支持戰(zhàn)略性投資及針對滾動性投資的總盤、比例控制、以及實施監(jiān)控,已反映在新設(shè)計的組織架構(gòu)中,計費不集中（蘇州）,整合原計費中心與帳務(wù)室，增加數(shù)據(jù)預處理，取消大客戶部獨立的計費功能,已反映在新設(shè)計的組織架構(gòu)中,組織架構(gòu)不扁平，管人管事分開，責權(quán)利不一致，市場反應(yīng)慢本地網(wǎng)對縣局營銷管理及建設(shè)維護缺乏力度現(xiàn)考核指標不能支持新的業(yè)務(wù)及管理流程、本地網(wǎng)架構(gòu)及運

40、維,進一步推進縣市一體化；業(yè)務(wù)及維護部門直接向分公司匯報；縣局保留一定的監(jiān)管責任引入一套適合BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu),已反映在新設(shè)計的組織架構(gòu)中已設(shè)計一套新指標體系及激勵機制,支持的流程,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),28,優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果--BPR對本地網(wǎng)IT系統(tǒng)的要求,針對主要問題,,主要建議(第二階段方向性建議),,客戶數(shù)據(jù)庫的建立減少開

41、通時間和錯誤,在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)建立整合的客戶信息示圖組織工作流，有效跟蹤工單進度,網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)據(jù)庫建立支持SLA的基本成本核算,盡快建立網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)據(jù)庫開發(fā)成本核算模塊,ABC分類所需的數(shù)據(jù)支持投資規(guī)劃和計劃的數(shù)據(jù)庫,根據(jù)數(shù)據(jù)型，標準化數(shù)據(jù)格式，分階段自動化數(shù)據(jù)獲取建立簡單報表作投資計劃用途，創(chuàng)建中央投資規(guī)劃數(shù)據(jù)庫，集中上載報表用作跟進分析,客戶檔案數(shù)據(jù)庫倉庫與財務(wù)的硬聯(lián)接,在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)建立整合的客戶信息示圖建立自動計費記錄上

42、載程序，停止手工輸入數(shù)據(jù),預算及考核所需的財務(wù)數(shù)據(jù)（包括成本，收入結(jié)算）,在HR系統(tǒng)開發(fā)業(yè)績考核模塊，開發(fā)KPI查詢系統(tǒng)建立HR跟財務(wù)接口,支持的流程,支持呼叫中心及調(diào)度中心的IT系統(tǒng)財務(wù)的IT系統(tǒng),開發(fā)調(diào)度中心IT平臺，連線呼叫中心開發(fā)成本核算及財務(wù)管理功能，可能要跟財務(wù)系統(tǒng)分開,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),29,,,,優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果--流程接口的總圖,,與本地網(wǎng)內(nèi)部其它部

43、門及流程接口,,,與上級業(yè)務(wù)部門接口,,,,,組織結(jié)構(gòu),業(yè)績考核與激勵機制*,IT的支持,大客戶流程,網(wǎng)絡(luò)資源流程,滾動性網(wǎng)絡(luò)投資,與上級管理及支持部門接口,9,10,11,12,13,14,15,1,2,3,4,5,6,7,8,計費流程,1,本地網(wǎng)內(nèi)部接口,與上級部門接口,* 含KPI 體系的財務(wù)支持,A,E,I,M,B,F,J,N,C,G,K,O,D,H,L,P,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)

44、,30,優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果--BPR項目對集團、省公司提出了一系列的接口要求,主要接口要求,,認可本地網(wǎng)的大客戶劃分方法及客戶界面職責解決跨本地網(wǎng)大客戶的界面職責及協(xié)調(diào)辦法跨省電路開通流程的推行，包括整體啟動推廣，操作監(jiān)督，考核機制，核算機制，以及與數(shù)字出租流程及數(shù)據(jù)97的融合跨本地網(wǎng)資源調(diào)配系統(tǒng)及其支撐體系認可在試點本地網(wǎng)實行新的滾動性網(wǎng)絡(luò)投資流程確定總盤子，解決與省公司現(xiàn)有投資計劃及全面預算體系的接口問題認可

45、滾動性網(wǎng)絡(luò)投資的定義，劃分及權(quán)責定位及考核方法確定計費集中過程的步驟與時間，即計費集中入市或集中入省明確省公司相關(guān)部門與本地網(wǎng)計費中心的職責界限認可建議的新本地網(wǎng)架構(gòu)，包括：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進入前后端架構(gòu)，重新定義計劃的概念，其他職能部門的設(shè)置及與上級部門的短期接口及長期方案，縣局的調(diào)整建議調(diào)整干部聘任機制，特別是副總層次的聘任機制在集團公司宏觀控制總數(shù)的情況下并給予一定的人員進出比例，逐步實行用人自主根據(jù)本地網(wǎng)定位，在試點本

46、地網(wǎng)實施新指標體系（KPI)，上級部門調(diào)整相關(guān)聯(lián)的KPI集團公司給針對試點本地網(wǎng)與效益考核掛鉤的工資總額政策本地網(wǎng)總經(jīng)理實行年薪制集團公司監(jiān)督本地網(wǎng)薪酬分配的合理性盡快實現(xiàn)全網(wǎng)成本核算及全面預算管理盡快確定集團及省公司IT戰(zhàn)略，架構(gòu)，標準及組織結(jié)構(gòu)對關(guān)鍵緊迫的IT需求如數(shù)字業(yè)務(wù)開通，制定集中式管理并對重要技術(shù)問題進行決策對試點本地網(wǎng)流程改組的實施給與足夠的支持與保障,緊迫性,,試點實施前解決試點中解決試點后逐步解決

47、,1,2,8,9,12,13,3,4,5,6,7,10,11,14,15,18,19,16,17,20,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),31,,第三階段:實施規(guī)劃主要工作內(nèi)容及結(jié)果,了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距,內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會,細分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標,重新設(shè)計操作性強的

48、業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架,團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點,業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案,制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃,目的,工作方法,最終結(jié)果,,第1階段調(diào)研診斷,,第2階段優(yōu)化改進,,第3階段實施規(guī)劃,,第4階段內(nèi)部達成共識,,第五階段試點實施,5 周,5 周,2 周,1個月,5個月,時間,,2月1

49、日,,7月1日,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),32,在第三階段，我們對流程進行了細化調(diào)整并設(shè)計了詳細的實施計劃,+,,設(shè)計詳細可操作的實施計劃,,共收集80條書面修改意見，并對每條意見進行了判斷（同意/不同意/有待決策），其中22條在1.0版已說明21條作了進一步調(diào)整細化30條應(yīng)在實施中進行細化調(diào)整和決策7條屬項目范圍以外,實施組織保障及實施中應(yīng)遵循的基本原則兩地實施總體方案及里程

50、碑實施效果及檢驗方法詳細的實施計劃與日程安排實施可能的困難風險及可能的應(yīng)對措施實施的影響及相應(yīng)的政策,A,B,C,D,E,F,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),33,今年初的集團總經(jīng)理辦公會議確定了實施的組織保障，我們同時建議進一步明確了流程實施責任人,,,總體領(lǐng)導,,直接上級指導,,第一責任人,集團本地網(wǎng)流程重組領(lǐng)導小組,省公司及集團專業(yè)部門指導,,集團公司企業(yè)策劃部,試點本地網(wǎng)總經(jīng)理,,

51、,大客戶服務(wù)流程*,,網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配,,滾動性網(wǎng)絡(luò)投資,,組織架構(gòu),,指標體系,,IT,流程,本地網(wǎng)實施責任人,省公司指導牽頭人,集團指導牽頭人,,,,蘇州,昆明,江蘇,云南,陳國忠,張一琛,姜弘民,彭忠林,朱正武，郭勇,葛文驊,馬俊文,孫維文,司維佳,張燕妮，葉薇,金羿,馬俊文,趙艷梅,郭素偉,劉建輝，吳偉,李利,徐沖,楊經(jīng)麗,龐鐵，王力,郭根虎,徐沖,張叢生,楊經(jīng)麗,毛社軍，劉健,金羿,徐沖,李偉,龐鐵，王力,初步,總體組織協(xié)調(diào),韓臻

52、聰,韓臻聰,A,,,,,*含計費及帳務(wù)流程,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),34,并提出了試點實施中應(yīng)遵循的一些基本原則,實施中應(yīng)切實落實本項目提出的，由領(lǐng)導小組批準的各項方案。如遇到需對內(nèi)容進行實質(zhì)性調(diào)整情況，應(yīng)由第一責任人提出詳細說明，報相關(guān)省、集團指導牽頭人核實認同后由領(lǐng)導小組審議批準試點實施起點定在2月1日，階段性節(jié)點為6月30日，為期5個月時間從7月1日起，集團公司將按同意的標

53、準和驗收方法進行驗收，檢驗試點實施的初步結(jié)果，并要求本地網(wǎng)提交試點實施的階段性總結(jié)報告在試點實施期內(nèi)：組織架構(gòu)首先按“人隨事走”的原則調(diào)整，從而保證生產(chǎn)運作的連貫性試點期內(nèi)，基本保持人員總數(shù)的零增長在4月30日前各崗位明確用人標準，并先在內(nèi)部進行調(diào)整IT在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行功能調(diào)整，并提出應(yīng)用需求，原則上本地網(wǎng)不自己重建在整個實施過程中要鑒別人員、工資、收入與成本結(jié)構(gòu)的變化，保證重組過程中全年發(fā)展任務(wù)的完成，做到改革生產(chǎn)兩不

54、誤，異常情況要隨時報告上級公司,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),35,蘇州BPR項目總體實施進程及里程碑,,,流程實施,示意,,,,主要里程碑,第一階段前端架構(gòu)一次調(diào)整大客戶服務(wù)前端流程試行,,第二階段后端架構(gòu)一次調(diào)整業(yè)績考核機制試行SLA簽訂及試行大客戶服務(wù)后端流程試行前端架構(gòu)到位,第三階段職能部門調(diào)整到位后端架構(gòu)到位滾動性網(wǎng)絡(luò)投資流程試行大客戶及SLA 流程IT固化,第四

55、階段縣局結(jié)構(gòu)開始調(diào)整市區(qū)編制調(diào)整主要流程IT固化實施效果檢驗 – 6/30,6月30日,,,,,,,,,,,,,縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整,滾動性網(wǎng)絡(luò)投資流程試行,職能部門編制調(diào)整,職能部門調(diào)整到位,后端架構(gòu)一次調(diào)整,后端編制調(diào)整（市區(qū)）,大客戶服務(wù)前端流程試行,大客戶服務(wù)后端流程試行*,前端架構(gòu)一次調(diào)整,前端編制初步調(diào)整（市區(qū)）,第一階段,,,,,,,,,,,,,,第二階段,第三階段,第四階段,2月1日,2月28日,3月31日,4月30日,

56、,,,,業(yè)績考核機制試行 (過渡期),12月30日,,,,推廣,結(jié)構(gòu)調(diào)整,,流程在本地網(wǎng)全面推廣,,前端架構(gòu)調(diào)整到位,SLA簽訂及試行,B,后端架構(gòu)調(diào)整到位,,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),36,蘇州及昆明的實施進程都是根據(jù)本地情況所確定的,蘇州鑒于現(xiàn)有組織架構(gòu)已接近前后端模式、需要的調(diào)整不大，蘇州實施方案以流程的分步實施為主線，結(jié)合組織架構(gòu)的分步調(diào)整相對較穩(wěn)健風險較容易控制每個流程

57、緊跟每項組織架構(gòu)調(diào)整，能避免“換湯不換藥”的現(xiàn)象出現(xiàn)后到位的人員有不安定感，可能影響日常工作后實施的流程缺少磨合、調(diào)整的時間空間,昆明鑒于現(xiàn)有組織架構(gòu)與目標架構(gòu)差別較大，而且主要領(lǐng)導在實施前發(fā)生了變動，所以采取組織架構(gòu)調(diào)整先行，較快地到位，然后再全面推行流程實施組織架構(gòu)較快地到位有利于排除后顧之憂并可以集中精力處理關(guān)鍵難題－架構(gòu)調(diào)整流程可以根據(jù)輕重緩急逐步在架構(gòu)完成后加以推進管理人員可能的進一步調(diào)整是變數(shù)，需要云南

58、省公司與昆明市本地網(wǎng)投入更大精力以化解風險，確保成功組織架構(gòu)的大調(diào)整，造成新老流程需要磨合，可能會短期內(nèi)影響正常生產(chǎn)，搞得不好有可能造成“換湯不換藥”,特點優(yōu)點挑戰(zhàn),,,,,兩種實施方案是結(jié)合了兩個本地網(wǎng)絡(luò)實際情況而提出：開始的第一步是不同的，體現(xiàn)了不同的實施風格，根據(jù)輕重緩急確定流程實施的先后順序的做法是一致的綜合起來降低了整體的風險，也給本地網(wǎng)發(fā)揮創(chuàng)造性留出一定余地各地在具體實施上風格有所不同對今后全國推

59、廣提供了更豐富的經(jīng)驗,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),37,從7月1日起，集團應(yīng)組織對試點本地網(wǎng)進行階段性成果的驗收－總體效果與解決的問題概述,問題的癥結(jié)（本）,,,,,,,1. 外部體制障礙嚴重（如不對稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）,2. 國企組織架構(gòu)的通病–不扁平且缺乏責、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績責任中心,3. 業(yè)務(wù)流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場要求,4. 管理流程不健全，管理機制尤

60、其是目標設(shè)置及考核分配機制落后,5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立,6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變,,項目建議的主要舉措,,項目預計的階段性成果,,建立了責權(quán)較為清晰的扁平的組織架構(gòu)人員結(jié)構(gòu)開始優(yōu)化,BPR預期對癥結(jié)的解決程度,,建立了一套指標體系－包含2002年蘇州、昆明的考核指標及獎勵分配原則和辦法,加強前端大客戶售前營銷實行一個窗口對外以昆明卷煙廠、工商銀行、蘇州制造業(yè)的客

61、戶為例把流程走通,走通了跨省專線電路調(diào)度流程，縮短開通時間SLA協(xié)議試行完成,制定了2002年固定資產(chǎn)投資計劃，并在中期給予調(diào)整昆明、蘇州ABC分區(qū)完成并試行滾動性投資流程達到預期的節(jié)省投資的目標,提升了計費的準確性，縮短了響應(yīng)時間,明確了本地網(wǎng)的IT系統(tǒng)發(fā)展需求,C,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),38,具體的至6/30本地網(wǎng)大客戶服務(wù)流程實施效果和檢驗方法,關(guān)鍵考核問題是否具備足夠的行

62、業(yè)知識？大客戶經(jīng)理是否和大客戶花了適當?shù)臅r間？是否有能力提供符合客戶需求的解決方案？在試點大客戶中，銷售額是否有所提高？試點大客戶的收入增長對大客戶總收入的增長是否有一定的影響？在試點大客戶中，高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）所帶來的收入是否提高？大客戶的市場響應(yīng)時間是否縮短，包括專線開通時間，故障排除時間與方案響應(yīng)時間？大客戶是否有不斷發(fā)展？內(nèi)部摩擦是否減少？,相應(yīng)指標大客戶對以下評語的認同度

63、：客戶經(jīng)理懂專業(yè)，了解我的公司的行業(yè)需求中國電信能夠很快地提出合適的解決方案客戶經(jīng)理和客戶接觸的時間適當試點大客戶（如昆明卷煙廠）的銷售額比去年同期的增長額試點大客戶收入占大客戶總收入的比例由高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）所帶來的收入及占總收入的比例平均專線開通時間，故障排除時間，方案響應(yīng)時間客戶滿意度新發(fā)展（或新試點）的大客戶數(shù)量及其各自的客戶發(fā)展計劃內(nèi)部各部門反饋意見,,,衡量方法大

64、客戶滿意度調(diào)查問卷隨機訪談個別大客戶（不預先通知本地網(wǎng)）財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計試點大客戶中高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）的收入比例，與去年同期比較（估計至6月30日變化會很有限，但仍值得監(jiān)控）集團客戶部與網(wǎng)絡(luò)中心測量統(tǒng)計，與去年同期比較大客戶滿意度調(diào)查問卷隨機“秘密購物”法調(diào)研（不預先通知本地網(wǎng)）要求本地網(wǎng)屆時提供其新發(fā)展的大客戶及每一個大客戶的客戶發(fā)展計劃問卷調(diào)查,,舉例,CTE/030616/GS-

65、YPTrainingBPR(2000GB),39,,第四及第五階段:實施階段主要工作內(nèi)容及結(jié)果,了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距,內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會,細分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標,,,,,,團隊分析為推廣實施進行的培訓,,,,在試點本地網(wǎng)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程的計劃,,,重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的

66、組織結(jié)構(gòu)框架,團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點,業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案,制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃,目的,工作方法,最終結(jié)果,,第1階段調(diào)研診斷,,第2階段優(yōu)化改進,,第3階段實施規(guī)劃,,第4階段內(nèi)部達成共識,,第五階段試點實施,5 周,5 周,2 周,1個月,5個月,時間,,2月1日,,7月1日,兩地按實施

67、計劃推進,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),40,根據(jù)總體實施計劃，第一次小結(jié)會完成的工作,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,本地網(wǎng)組織架構(gòu)調(diào)整業(yè)績考核與激勵獎懲機制調(diào)整大客戶管理流程推廣網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程推廣滾動性投資流程推廣計費及帳務(wù)管理流程推廣里程碑,,,KPI體系到位,KPI體系運行,

68、,前端流程、后端流程及SLA推廣,,2002年,,,組織架構(gòu)調(diào)整、KPI建立,SLA試點準備,,推行資源調(diào)度、調(diào)配流程,SLA實施推廣至其他產(chǎn)品,,SLA實施推廣至深圳、上海,SLA推廣至其他省市,,,加強客戶信用度管理,實時計費,,成立計費帳務(wù)中心,,,實施集中計費,前端流程試行,,,SLA試點簽訂實施,,實施項目試點下半年滾動性投資預算實施,試點結(jié)果評估流程手冊更新,滾動性投資項目實施流程全面推廣,,KPI體系調(diào)整