企業(yè)資源計劃與業(yè)務流程重組培訓教材

1、企業(yè)資源計劃與業(yè)務流程重組,培 訓 教 材,主要議題,ERP的形成與發(fā)展ERP原理ERP實施,1.ERP的形成與發(fā)展,20世紀70年代，企業(yè)的管理者們已經清楚地認識到，真正的需要是有效的訂單交貨日期，產生了對物料清單的管理與利用，形成了物料需求計劃——MRP。20世紀60年代制造業(yè)為了打破“發(fā)出訂單，然后催辦”的計劃管理方式，設置了安全庫存量，為需求與提前期提供緩沖。,1. ERP的形成與發(fā)展,20世紀80年代，企業(yè)的管理者們又認

2、識到制造業(yè)要有一個集成的計劃，以解決阻礙生產的各種問題，而不是以庫存來彌補，或緩沖時間去補償?shù)姆椒▉斫鉀Q問題，要以生產與庫存控制的集成方法來解決問題，于是MRP-II即制造資源計劃產生了。,1. ERP的形成與發(fā)展,20世紀90年代以來，企業(yè)信息處理量不斷加大，企業(yè)資源管理的復雜化也不斷加大，這要求信息的處理有更高的效率，傳統(tǒng)的人工管理方式難以適應以上系統(tǒng)，而只能依靠計算機系統(tǒng)來實現(xiàn)，信息的集成度要求擴大到企業(yè)的整個資源的利用、管理，從

3、而產生了新一代的管理理論與計算機系統(tǒng)——企業(yè)資源計劃ERP。,1. ERP的形成與發(fā)展,1.1 基本MRP1.2 閉環(huán)MRP1.3 MRP-II1.4 ERP1.5 ERP的未來,1.1 基本MRP,庫存訂貨點理論,,,,,,,,,,物料消耗速度,時間,庫存量,訂貨提前期,安全庫存量,1.1 基本MRP,物料需求計劃理論 （Material Requirement Planning） 20世紀60年代，IBM公司的約瑟

4、夫·奧利佛博士提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關需求的概念：產品結構中物料的需求量是相關的。在需要的時候提供需要的數(shù)量,1.1 基本MRP,產品結構,1.1 基本MRP,MRP邏輯流程,1.2 閉環(huán)MRP,閉環(huán)MRP理論認為主生產計劃與物料需求計劃（MRP）應該是可行的，即考慮能力的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需求計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產出進行控制，也

5、就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制。,閉環(huán)MRP計算流程圖,1. 3 MRP-II,1977年9月，由美國著名生產管理專家奧列弗·懷特（Oliver W·Wight）提出了一個新概念——制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning），稱為MRP-II。MRP-II是對制造業(yè)企業(yè)資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業(yè)的基本經營目標，以生產計劃為主線，對企業(yè)制造的各種資源進行統(tǒng)

6、一的計劃和控制，使企業(yè)的物流、信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。,MRP-II邏輯流程圖,1. 4 ERP的形成,MRP-II的局限性企業(yè)之間的競爭范圍的擴大，這就要求在企業(yè)管理的各個方面加強管理，要求企業(yè)的信息化建設應有更高的集成度，同時企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理；企業(yè)規(guī)模擴大化，多集團、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經超出了MRP-II的管理范圍；,1. 4

7、ERP的形成,信息全球化趨勢的發(fā)展要求企業(yè)之間加強信息交流與信息共享，企業(yè)之間即是競爭對手，又是合作伙伴,信息管理要求擴大到整個供應鏈的管理，這些更是MRP-II所不能解決的。,1. 4 ERP的形成,20世紀90年代MRP-II發(fā)展到了一個新的階段：ERP（Enterprise Resource Planning—企業(yè)資源計劃） 企業(yè)的所有資源簡要地說包括三大流：物流、資金流、信息流，ERP也就是對這三種資源進行全面集成管理的管

8、理信息系統(tǒng)。,1. 4 ERP的形成,概括地說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。,1. 4 ERP的形成,企業(yè)供應鏈,ERP的未來,1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一個新的概念—ERP II。管理范圍更加擴大繼續(xù)支持與擴展企業(yè)的流程重組運用最先進的計

9、算機技術,3. ERP的有關基本概念3.1物料編碼,物料編碼物料編碼有時也叫物料代碼，是計算機系統(tǒng)對物料的惟一識別代碼。物料編碼文件：物料技術資料信息、物料的庫存信息、物料計劃管理信息、物料的采購管理信息、物料的銷售管理信息、物料的財務有關信息、物料的質量管理信息。,3.2 物料清單,物料清單物料清單(BOM—Bill Of Materials)是描述產品結構的文件。,3.2物料清單——虛擬件,虛擬件作為一般性業(yè)務管理使用?！?/p>

10、虛擬件”表示一種并不存在的物品，圖紙上與加工過程都不出現(xiàn)，屬于“虛構”的物品。其作用只是為了達到一定的管理目的，如組合采購、組合存儲、組合發(fā)料，這樣在處理業(yè)務時，計算機查詢時只需要對虛擬件操作，就可以自動生成實際的業(yè)務單據(jù)。這種靶檳件”甚至也可以查詢到它的庫存量與金額，但存貨核算只針對實際的物料。,3.2物料清單——虛擬件,簡化產品的結構的管理。為了簡化對物料清單的管理，在產品結構中虛構一個物品。如圖3.3所示。如果對A產品BOM的定義

11、采用左圖的方式，那么，子件B、C的BOM文件定義過程會重復引用到D、E與F物料，加大工作量，并且數(shù)據(jù)庫的存儲空間也會增加。而采用右圖的定義方式，增加一個“虛擬件”物料K，并定義K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一個子件K，無須重復加入子件D、E與F物料，從而達到簡化BOM的目的，特別是在多個BOM中有大量的相同子件重復出現(xiàn)，這種定義方式的優(yōu)越性就更加明顯。另外，如果當虛擬件的子件發(fā)生工程改變時，只影響到虛擬件這一層，不會影響此

12、虛擬件以上的所有父項。,3.2物料清單——虛擬件,虛擬件,3.2物料清單,物料清單的作用,3.3 工作中心,工作中心（Working Center,簡稱WC）是生產加工單元的統(tǒng)稱，在完成一項加工任務時同時也發(fā)生了加工成本。它是由一臺或幾臺功能相同的設備，一個或多個工作人員，一個小組或一個工段，一個成組加工單元或一個裝配場地等組成，甚至一個實際的車間也可作為一個工作中心，在這種情況下大大簡化了管理流程。,3.4 提前期與計劃展望期,提前期

13、與計劃展望期提前期是指某一工作的工作的時間周期，即從工作開始到工作結束的時間。生產準備提前期是從生產計劃開始到生產準備完成（可以投入生產）。采購提前期是采購定單下達到物料完工入庫的全部時間。生產加工提前期生產加工投入開始（生產準備完成）至生產完工入庫的全部時間。,3.4 提前期與計劃展望期,裝配提前期裝配投入開始至裝配完工的全部時間。累計提前期是采購、加工、裝配提前期的總和?？偺崆捌谑侵府a品的整個生產周期，包括產品設計提前期

14、、生產準備提前期、采購提前期、加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運的提前期總和。計劃展望期是主生產計劃（MPS）所覆蓋的時間范圍，也既為計劃的時間跨度，此長度之外（計劃的最末時間后），又是最下一個計劃的時間范圍。,3.5 工藝路線,工藝路線（Routing） 主要說明物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心，各項時間定額（如：準備時間、加工時間和傳送時間，傳送時間包括排隊時間與等待時間），及外協(xié)工序的時間和費用。獨立需求與相

15、關需求,3.6 工作日歷,工作日歷 也稱為工廠生產日歷，它包含各個生產車間、相關部門的工作日歷，在日歷中標明了生產日期、休息日期、設備檢修日，這樣在進行MPS與MRP的運算時會避開休息日。不同的分廠、車間、工作中心因為生產任務不同、加工工藝不同而受不同的條件約束，因而可能會設置不同的工作日歷。,4. 銷售管理,生產類型的劃分按產品使用性能：通用生產、專用生產按生產工藝特點：流程型、加工組裝型按生產穩(wěn)定性與重復性：大量生產、成

16、批生產、單件小批生產按產品需求特性：訂貨生產、備貨生產,4. 銷售管理,現(xiàn)貨生產（Make To Stock-MTS）訂貨生產（Make To Order-MTO）訂貨組裝（Assemble To Order-ATO）工程生產（Engineer To Order-ETO）,4. 銷售管理,銷售管理的主要業(yè)務,4. 銷售管理,銷售規(guī)劃是ERP的第一個計劃層次，屬于決策層。,4. 銷售管理,銷售管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系,5.

17、主生產計劃（MPS）,主生產計劃（Master Production Schedule，簡稱為MPS）是確定每一個具體的產品在每一個具體的時間段的生產計劃。計劃的對象一般是最終產品，即企業(yè)的銷售產品，但有時也可能是組件的MPS計劃，然后再下達最終裝配計劃。主生產計劃是一個重要的計劃層次。,5. 主生產計劃（MPS）,粗能力計劃（Rough-cut Capacity Planning，簡稱RCCP） 粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力

18、進行運算而產生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設置為“關鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。,5.1 粗能力計劃的計算,粗能力計劃的計算建立關鍵工作中心的資源清單。進一步確定某工作中心的各具體時段的負荷與能力，找出超負荷時段,5.1 粗能力計劃的計算,再確定各時段的負荷有哪些物品引起的，各占用的資源情況如何，然后平衡工作中心的能力，同時要總體平衡MPS的最終

19、產品的各子件的進度（可初步平衡，詳細的平衡在物料需求計劃與能力需求計劃時制訂進行）。,5.2 主生產計劃理論,相關基本概念時段（Time Period）。時段就是時間段落、間隔或時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內的計劃量、產出量、需求量，以固定時間段的間隔匯總計劃量、產出量、需求量，便于對比計劃，從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別。,5.2 主生產計劃理論,時區(qū)(Time Zone)與時界（Time Fence）某產品單次

20、生產計劃在時間上的時區(qū)分布關系,5.2 主生產計劃理論,某產品多個訂單計劃在時間上的時區(qū)分布關系,5.2 主生產計劃理論,時區(qū)、時界對計劃的影響時區(qū)1，需求依據(jù)實際合同，計劃已下達及執(zhí)行，計劃變動代價極大，很難變動。產品已經投入生產，裝配已在進行，變動需由廠領導決定，應該盡量避免更改。時區(qū)2，需求依據(jù)合同與預測，可以取：合同、預測、合同與預測之和、最大值。計劃已確認及下達，變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預。,5.2

21、主生產計劃理論,時區(qū)3，計劃以預測為主，或取預測與合同的最大值。計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，計劃員即有權可進行更改。,5.2 主生產計劃理論,主計劃制訂流程,MPS計算流程,6. 物料需求計劃（MRP）,物料需求計劃（Material Requirement Planning，簡稱為 MRP）是對主生產計劃的各個項目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡支持計劃和時間進度計劃。,6. 物料需求計劃（MRP）,物料需求計劃主要解決

22、以下五個問題：要生產什么？生產多少？（來源于MPS）要用到什么？（根據(jù)BOM展開）已經有了什么？（根據(jù)物品庫存信息、即將到貨或產出信息）還缺什么？(計算出結果)何時安排？(計算出結果),6. 物料需求計劃（MRP）,生成MRP的流程圖,6. 物料需求計劃（MRP）,低層碼（low-level code，簡稱LLC）概念：物料的低層碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個物品一個從0至N的數(shù)字碼。在產品結構中，最上層的層級碼為0，下一層

23、的部件的層級碼則為1，依此類推。一個物品只能有一個MRP低層碼，當一個物品在多個產品中所處的產品結構層次不同或即使處于同一產品結構中的但卻處于不同產品結構層次時，則取處在最低層的層級碼作為該物品的低層碼，也既取數(shù)字最小的層級碼。,作用：在展開MPS進行物料需求計算時，計算的順序是從上而下進行的，既從產品的0層次開始計算，按低層碼的順序從低層碼數(shù)字小的物料往低層碼數(shù)字高的順序進行計算，當計算到該產品的某一層次（如1層），但低層碼不同時（物

24、料的低層碼為2），只計算層級高（低層碼數(shù)字?。┑奈锪希ò错樞颍?，層級比計算層次底（低層碼數(shù)字大于計算的產品層次）的物料的計算結果（毛需求量、凈需求量）暫時存儲起來，總的需求量可以匯總存儲，但不進行MRP需求計算與原材料（或構成的組件）的庫存分配，這樣可用的庫存量優(yōu)先分配給了處于最低層的物料，保證了時間上最先需求的物料先得到庫存分配，避免了晚需求的物品提前下達計劃，并占用庫存。因此，低層碼是MRP的計算順序。,6. 物料需求計劃（MRP）

25、,物料A的MRP計算順序示意圖,6. 物料需求計劃（MRP）,MRP子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系圖,7. 能力需求計劃,能力需求計劃（Capacity Requirement Planning，簡稱為CRP）是對各生產階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產能力與生產負荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。,7. 能力需求計劃,能力需求計劃解決如下問題：各個物料經過哪些工作中心加工？

26、各工作中心的可用能力是多少，負荷是多少？工作中心的各個時段的可用能力與負荷是多少？,7. 能力需求計劃,能力需求計劃運行的流程圖,7. 能力需求計劃,無限能力計劃 無限能力計劃是在作物料需求計劃時不考慮生產能力的限制，而后對各個工作中心的能力、負荷進行計算得出工作中心的負荷情況，產生能力報告。當負荷＞能力時，對超負荷的的工作中心進行負荷調整。,7. 能力需求計劃,有限能力計劃 工作中心的能力是不變的，計劃的安排按照優(yōu)先級安

27、排，先把能力分配給優(yōu)先級高的物料，當工作中心負荷已滿時，優(yōu)先級別底的物料被推遲加工，即訂單被推遲。該方法計算出的計劃可以不進行負荷與能力平衡。,7. 能力需求計劃,工作中心加工物品的負荷計算如下：負荷=該物品產量×占用該工作中心的標準工時（或臺時）能力－負荷≥0，則滿足加工要求，能力富余（或剛好）。能力－負荷＜0，則不能滿足加工要求，能力不足。,7. 能力需求計劃,調整能力的方法有：加班；增加人員、設備；提高工作效

28、率；更改工藝路線；增加外協(xié)處理等。,7. 能力需求計劃,調整負荷的方法有：修改計劃；調整生產批量；推遲交貨期；撤消訂單；交叉作業(yè)等。,8. 采購管理,采購工作主要是適時、適量、適質、適價為生產部門提供生產所需要的原材料（或外加工件）。采購管理就是對采購業(yè)務過程進行組織、實施與控制的管理過程。,8. 采購管理,采購子系統(tǒng)業(yè)務處理流程圖,8. 采購管理,采購子系統(tǒng)業(yè)務處理,8. 采購管理,采購子系統(tǒng)與其他業(yè)務子系統(tǒng)的關系,9.

29、 庫存管理,庫存管理是指企業(yè)為了生產、銷售等經營管理的需要而對計劃存儲、流通的有關物品進行相應的管理，如對存儲的物品進行接收、發(fā)放、存儲保管等一系列的管理活動。,9. 庫存管理,庫存作用維持銷售產品的穩(wěn)定。維持生產的穩(wěn)定。平衡企業(yè)物流。平衡流通資金的占用。,9. 庫存管理,庫存的弊端占用企業(yè)大量資金。增加了企業(yè)的產品成本與管理成本。掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計劃不周、采購不力、生產不均衡、產品質量不穩(wěn)定、市場銷售不力等。,

30、9. 庫存管理,掩蓋了企業(yè)眾多管理問題,9. 庫存管理,庫存管理子系統(tǒng)與其它業(yè)務子系統(tǒng)的關系,10. 車間管理,車間管理處于ERP的計劃執(zhí)行與控制層，其管理目標是按物料需求計劃的要求，按時、按質、按量與低成本地完成加工制造任務。,車間管理子系統(tǒng)業(yè)務流程圖,10. 車間管理,車間管理子系統(tǒng)與其它子系統(tǒng)的關系,10. 車間管理,車間任務下達流程,10. 車間管理,加工單生成,10. 車間管理,投入產出控制 （或稱輸入/輸出控制，input

31、 / output control-I/O）是衡量能力執(zhí)行情況的一種方法。投入產出報告即I/O報告是一個計劃與實際投入以及計劃與實際產出的控制報告。I/O計算主要生成某一時間段內各工作中心的計劃投入工時（臺時、能力標準），計劃產出工時（臺時、能力標準）等其它信息。,10. 車間管理,投入產出的物流控制模型,10. 車間管理,投入產出報表分析計劃投入?。尽嶋H投入，加工件推遲到達計劃投入?。健嶋H投入，加工件推遲按計劃到達計劃投入　

32、＜　實際投入，加工件提前到達實際投入?。尽嶋H`產出，在制品增加實際投入　=　實際產出，在制品維持不變實際投入?。肌嶋H`產出，在制品減少計劃產出?。尽嶋H產出，工作中心落后計劃計劃產出?。健嶋H產出，工作中心按計劃計劃產出?。肌嶋H產出，工作中心超前計劃,11. JIT生產管理,準時生產制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特點:拉式作業(yè)方式,11. JIT生產管理,反沖法核銷成本一般來說反沖法多適用于生產節(jié)拍較

33、短的重復制造作業(yè)（如總裝配線），并要求物料清單準確率100%，生產的統(tǒng)計（完工產品數(shù)、廢品數(shù)）也必需準確無誤。應用時設立采用反沖法計算的工序起點與反沖法計算的工序結束點。按生產率安排生產計劃傳統(tǒng)的離散型車間作業(yè)按生產工票（即生產工單）下達生產任務，而JIT作業(yè)管理采用按生產率（時產、日產）來安排生產計劃，不需下達生產工票，作業(yè)計劃一般是最終組裝計劃（FAS），生產安排要平衡能力，同時又要平衡物流。,11. JIT生產管理,企業(yè)是否采

34、用JIT模塊（或管理方式），現(xiàn)提供下參考，如果滿足條件則可以應用ERP的JIT管理模塊：物料清單準確率100%；庫存數(shù)據(jù)準確率100%；工藝路線穩(wěn)定；生產能力穩(wěn)定（設備良好，人員穩(wěn)定）；生產過程中質量比較穩(wěn)定；物料供應穩(wěn)定。,11. JIT生產管理,JIT系統(tǒng)運行流程圖,11. JIT生產管理,JIT子系統(tǒng)與其它子系統(tǒng)的關系如圖,12. 財務管理,會計工作是經濟工作的重要組成部分，財務管理是對會計工作、活動的統(tǒng)稱，現(xiàn)代會計學

35、把企業(yè)的會計分為財務會計（financial accounting）與管理會計(management accounting)。主要為企業(yè)外部提供財務信息的會計事務稱為財務會計，而主要為企業(yè)內部各級管理人員提供財務信息的會計事務稱為管理會計。,12. 財務管理,財務管理分為三大部分：財務管理。它是傳統(tǒng)的財務管理，包括賬務管理、應收、應付、工資核算、現(xiàn)金管理、材料、銷售核算等業(yè)務，本章即討論該部分內容。成本管理。描述成本核算、成本控制等

36、業(yè)務的有關理論與實現(xiàn)，這部分將在下一章討論。固定資產管理。描述ERP系統(tǒng)對企業(yè)固定資產的管理，,12. 財務管理,會計的日常工作主要是會計核算、會計監(jiān)督、財務計劃與預算：制作憑證；根據(jù)憑證記賬；財務報表及財務分析。,12. 財務管理,賬務處理流程,12. 財務管理,賬務處理的主要內容有：設置賬戶；填制和審核記賬憑證；登記賬簿對賬和結賬；編制會計報表；,賬務處理的業(yè)務流程,12. 財務管理,財務各子系統(tǒng)關系圖,12. 財務

37、管理,財務子系統(tǒng)與ERP其它各相關子系統(tǒng)的關系,13. 固定資產管理,固定資產是指使用年限超過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具、以及其它與生產、經營有關的設備、器具與工具等。不屬于生產經營設備的物品，但單位價值在2000元以上，并且使用年限超過兩年的，也屬于固定資產，其余的工具、器具等作為低值易耗品處理。企業(yè)應根據(jù)自身情況制訂企業(yè)的固定資產目錄與分類方法，各類或各項固定資產的折舊年限、折舊方法，作為企業(yè)固定資產核算的依據(jù)。,13

38、. 固定資產管理,固定資產管理子系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)有： 固定資產分類、固定資產科目設置（如固定資產、累計折舊、租金費用等）、固定資產卡片等。企業(yè)固定資產的業(yè)務處理有固定資產增減、出租與租入、修理與折舊等。,13. 固定資產管理,固定資產子系統(tǒng)業(yè)務處理流程圖,13. 固定資產管理,固定管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系圖,14. 成本管理,成本管理子系統(tǒng)與財務、生產、庫存與銷售等系統(tǒng)密切聯(lián)系。它可以更準確、快速地進行成本費用的歸集和分配，提高

39、成本計算的及時性和正確性。同時通過定額成本的管理、成本模擬、成本計劃，能夠更為有效地進行成本預測、計劃、分析與考核，提高企業(yè)成本的管理水平。工業(yè)企業(yè)成本管理工作的內容大致包括：成本計算、成本計劃、成本日?？刂?、管理與成本分析等幾個環(huán)節(jié)。,14. 成本管理,責任會計制要求建立責任中心。制造業(yè)的主要責任中心有成本中心與利潤中心。成本中心只負責對成本的管理與控制，是一個成本積累點，它可以是分廠、業(yè)務部門、車間、班組與工作中心等。利潤中心是獨立

40、核算、有收入來源的部門（或單位），如分廠等。在ERP系統(tǒng)中可以靈活設置成本中心與利潤中心。,14. 成本管理,各種成本的構成,14. 成本管理,產品成本計算工作大致可以劃分為以下幾項工作：成本計算對象確定，成本計算期的確定，材料實際成本核算，各項生產費用的歸集和分配，產品成本在產成品和在制品之間分配。,14. 成本管理,產品材料費的計算,14. 成本管理,直接人工費： 卷積計算的過程是利用產品的工藝路線文件及產品結構文件（BOM）

41、從底層向高累加，一直到產品的頂層直接人工費。,14. 成本管理,間接費用不同于直接材料費與直接人工費，它并不隨著工票或憑證按物料分別實時記錄，因而不象計算直接材料費與直接人工費可以由物料清單及工藝文件、工作中心直接而且準確地計算。,14. 成本管理,作業(yè)成本法（Activity-based Costing）非產量相關制造費用比重加大時；產品多樣性程度提高時。作業(yè)成本法的采用應遵循兩個基本原則：作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)；生產導

42、致作業(yè)的產生，作業(yè)導致成本的發(fā)生。,14. 成本管理,成本子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系圖,15. 設備管理,企業(yè)設備管理的工作內容有：建立與執(zhí)行設備管理制度；合理使用設備，做好設備使用培訓教育工作；按規(guī)定及時做好維護工作；認真執(zhí)行設備計劃的修理制度，及時檢測修理；做好設備日常臺賬管理工作；根據(jù)需要及時地、有計劃地改造與更新設備,15. 設備管理,設備管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系圖,16. 質量管理,ERP對質量管理有了進一步的深

43、入與擴展，它集合了全面質量管理理論、ISO9000質量管理體系的思想，同時結合了信息管理的特點，充分發(fā)揮了信息集成、數(shù)據(jù)處理量大且快與多角度的數(shù)據(jù)分析的優(yōu)點，推動企業(yè)質量管理的發(fā)展，為質量持續(xù)改進提供有力的工具。,16. 質量管理,質量標準質量標準是建立質量管理系統(tǒng)運行所需的基本參數(shù)、技術標準，這些標準有質量等級、質量缺陷分類、檢測方法、檢測項目類別、抽樣標準與檢測標準文件等。,16. 質量管理,質量檢驗質量檢驗與生產管理模塊集成，

44、是對各個工序、工作中心的在制品與完成品進行檢驗的過程。,16. 質量管理,質量控制,16. 質量管理,質量分析排列圖,16. 質量管理,直方圖,16. 質量管理,質量子系統(tǒng)還可以實現(xiàn)多種分析報表，分層法、統(tǒng)計分析表法可通過系統(tǒng)的自由定義查詢功能實現(xiàn)。分層法的數(shù)據(jù)分層方法參考如下：按時間間隔分，如可以按生產班次；按操作工位（人員）分；按使用設備分；按不同加工工藝（操作方法）分，如溫度、壓力等；按原材料分，如進料批次、供應商等

45、,17. 分銷資源計劃,分銷中的問題：每天賣了什么？在那兒賣？賣了多少？什么價格？還缺什么？,17. 分銷資源計劃,分銷資源計劃（distribution resource planning，簡稱為DRP）解決問題：采取怎樣的銷售方式：直銷、代銷、代理、特許專賣？銷售架構怎樣？如何制訂價格政策才能適應不同的地區(qū)、不同的銷量業(yè)績等情況？如何分配銷售網(wǎng)絡資源：人員、庫存與管理網(wǎng)絡的營運？如何及時收集市場信息：產品銷售情況、

46、對手銷售情況與市場銷售環(huán)境？怎樣制定銷售計劃？如何進行銷售網(wǎng)絡核算，控制銷售回款？,17. 分銷資源計劃,分銷架構,17. 分銷資源計劃,數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析與銷售計劃分銷網(wǎng)絡財務政策與核算,18. 人力資源管理,人力資源越來越成為企業(yè)最重要的資源，世界著名心理學家、加拿大多倫多大學終身教授江紹倫博士曾經說過：“21世紀的競爭是人才的競爭，而中國擁有大量的人才，這是中國贏得未來競爭的優(yōu)勢所在”。 人力資源管理系統(tǒng)（Human

47、Resource Management，簡稱HRM）與ERP良好地集成，推動了企業(yè)信息化的發(fā)展。,18. 人力資源管理,人事管理工種管理；人員調動；離職管理；考勤管理；住房管理。,職位管理職位調整假期管理；人事檔案管理；,18. 人力資源管理,人力資源計劃管理,18. 人力資源管理,工作分析工作描述；工作說明書。員工招聘需求申請、審批；發(fā)布招聘信息；建立測試提庫；測試成績管理；錄取與招聘評估。,18. 人

48、力資源管理,培訓計劃培訓計劃；效果評估?？冃гu估報酬管理人力資源的測評,19. 供應鏈管理,概括來說，供應鏈管理（supply chain management，簡稱SCM）是圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段，對供應各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應商的全部供應過程的功能整體。,19. 供應鏈管理,供應鏈管理的形成市場的發(fā)展成為推動供應鏈管理的發(fā)展

49、的動力供應鏈管理是企業(yè)內在管理模式變更的必然,總體設計供應鏈設計流程,19. 供應鏈管理,供應鏈結構模型,20. 客戶關系管理,客戶關系管理（Customer Relationship Management，簡稱為CRM）一方面要在經營管理上進行變革，對客戶關系管理的相關流程進行重組；另一方面，利用信息技術提供這種管理所必須的管理平臺，保證其流程暢通。,20. 客戶關系管理,CRM軟件的基本功能：客戶管理；時間管理；銷售管理；

50、營銷管理客戶服務合作伙伴關系管理知識管理,聯(lián)系人管理；潛在客戶管理；電話銷售和電話營銷呼叫中心商業(yè)智能網(wǎng)上營銷,,34. 項目實施前期工作,企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，要有目的、有計劃、有組織及在正確的方法指導下分步實施?！傲己玫拈_始是成功的一半”，ERP實施的前期工作是關系到是否能夠取得預期的效益的非常重要的一步。 企業(yè)實施ERP系統(tǒng)總體上分為兩個階段：前期工作、項目實施。,34. 項目實施前期工作,企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，

51、一般有以下幾個原因：企業(yè)的領導的認識，認為ERP能對企業(yè)有一定的促進作用。企業(yè)的管理人員的認識，認為ERP能對企業(yè)有一定的促進作用，進而向領導提出建議書。市場的導向。如政府機構的指令、建議等；同行業(yè)的實施應用等；還有媒體的宣傳等。這些因素導致企業(yè)對ERP去感興趣，進而去了解與立項。企業(yè)自身的需求。企業(yè)確實因為要解決某些管理問題、要提升企業(yè)的管理及發(fā)揮管理效益，經過認證認為ERP可以提供這些問題的解決方案。,34. 項目實施前

52、期工作,實施ERP的企業(yè)應該滿足一些條件，這里給出以下一些應用的條件，提供企業(yè)參考：企業(yè)有適銷對路的產品，良好的經濟效益。否則企業(yè)應該主抓產品研發(fā)、市場開拓與內部的基礎管理，因為這才是企業(yè)的問題根疥。企業(yè)的各級管理者富有改革、能開拓與進取的精神，并具有能從大局出發(fā)的全局觀念。企業(yè)的管理基礎扎實，管理規(guī)范，且管理思想比較先進，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應用培訓要求。各層管理人員、非直接生產的業(yè)務人員有一定的文化素質，能操

53、作計算機或通過培訓能操作計算機。企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)處理量較大，占用企業(yè)業(yè)務人員大量的時間。,34. 項目實施前期工作,推行ERP的前期工作流程,34. 項目實施前期工作,應該說明的是由于ERP的開發(fā)工作相當復雜、工作量很大，企業(yè)自行開發(fā)的周期較長、風險也大，而且這種風險往往只能由企業(yè)自己承擔。如果決定由企業(yè)自行開發(fā)也必需要在有關ERP領域的專家指導下進行，當然也可以外包開發(fā)。其實外包開發(fā)還不如選擇一家較為成熟的ERP軟件供應商進行二次開發(fā)

54、。一般來說，企業(yè)最好不要進行自行開發(fā)。,34. 項目實施前期工作,成立籌備小組成員一般包括：企業(yè)的管理者代表（如副總經理、副廠長等公司級或廠級領導）、企業(yè)管理部門（企管部、策劃部等）主要領導、計算機信息部門主要領導、各業(yè)務部門的特選業(yè)務人員或管理人員（也可以作為聯(lián)絡員，并不全部參與），概要地說是三種人員：領導、熟悉管理業(yè)務及熟悉計算機業(yè)務的人員。另外企業(yè)最好要請專門的咨詢機構來參與企業(yè)的籌備工作，這樣使以后的工作更為有利。,34. 項

55、目實施前期工作,ERP知識培訓ERP知識培訓，可以外派人員去學習，也可以請一些有關的咨詢機構、軟件公司進企業(yè)來授課。較好的方法是請進來，而且是請ERP領域的咨詢機構。因為通過中間機構（咨詢機構）可以了解更多的ERP行業(yè)情況：ERP的軟件、實施力量、市場份額及后續(xù)服務的保證等。而且通過請進來培訓，可以讓企業(yè)的更多人員接觸ERP知識。,34. 項目實施前期工作,可行性分析與立項通過對ERP必要知識的理解，籌備小組要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行

56、性分析報告。經過企業(yè)領導決策批準后，正式對ERP項目進行立項，作出項目各種預算，并由籌備小組對有關的資源需求計劃進行落實，同時啟動各項計劃。,34. 項目實施前期工作,需求分析各個部門需要處理的業(yè)務需求。考慮用計算機處理的業(yè)務數(shù)據(jù)的軟件使用權限設置。業(yè)務報表需求。企業(yè)的報表形式非常豐富，尤其我國的漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標識出必要需求、一般需求或最好需求等。數(shù)據(jù)接口的開放性。企業(yè)有或未來會有各種各樣的

57、信息系統(tǒng)，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考慮這些數(shù)據(jù)的傳輸問題。,34. 項目實施前期工作,測試數(shù)據(jù)準備企業(yè)要從各主要業(yè)務數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以后ERP選型的測試數(shù)據(jù)，各個業(yè)務部門填寫數(shù)據(jù)收集報表。,34. 項目實施前期工作,選型或轉入開發(fā) 在選擇ERP軟件與實施服務時一般可以參考、注意以下幾個方面：軟件的功能是否適合本企業(yè)的需求與未來一段時期的發(fā)展；軟件供應商的維護、二次開發(fā)支持能力；文檔資

58、料的規(guī)范與齊全性；實施服務的方法與質量；,34. 項目實施前期工作,軟件供應商與實施服務供應商的持續(xù)發(fā)展能力與服務能力；走訪ERP成功企業(yè)的應用范例；注意軟件的運行環(huán)境；ERP軟件與實施服務的價格；方案比較。,35. 項目實施,ERP經過近十幾、二十來年的發(fā)展，已經形成了一套比較成熟的實施方法論，本章主要介紹面向大中型企業(yè)的ERP實施方法。,35. 項目實施,實施方針：總體規(guī)劃；效益驅動；重點突破；分布實施。,35.

59、項目實施,成立三級項目組織項目領導小組；項目實施小組；項目應用組。制訂項目實施計劃項目進度計劃；業(yè)務改革計劃。,35. 項目實施,調研與咨詢企業(yè)管理現(xiàn)狀描述；ERP的管理方式；業(yè)務實現(xiàn)與改革；達到的效果。,35. 項目實施,系統(tǒng)軟件安裝培訓與業(yè)務改革開始ERP是管理軟件，它的數(shù)據(jù)流反映企業(yè)的業(yè)務流程，各個子模塊之間存在嚴密的邏輯關系，因此，制訂培訓計劃要注意軟件的邏輯流程，否則在培訓時就會經常遇到流程不能通過的現(xiàn)

60、象，影響培訓效率與受培訓人員的興趣。另外對各個業(yè)務崗位的操作培訓，除了對本業(yè)務操作的培訓外，還要對相關邏輯的上下流程關系進行培訓。,35. 項目實施,準備數(shù)據(jù)初始靜態(tài)數(shù)據(jù)；業(yè)務輸入數(shù)據(jù)；業(yè)務輸出數(shù)據(jù)。原型測試用戶化與二次開發(fā)建立工作點,35. 項目實施,并行建議：物品代碼資料必須準確，重復率為零；BOM資料準確率在98%以上；庫存數(shù)據(jù)準確率在95%以上；工藝路線準確率在95%以上；產品提前期數(shù)據(jù)的準確；,35.

61、項目實施,正式運行正式運行也叫系統(tǒng)切換，是在并行運行過程的后期，在并行業(yè)務進行結賬后，認證了新的系統(tǒng)可以達到正確處理業(yè)務數(shù)據(jù)，并輸出滿意的結果，新的業(yè)務流程運作也已經順利，人員可以合乎系統(tǒng)操作要求，而決定停止原手工作業(yè)方式、停止原單一系統(tǒng)的運行，相關業(yè)務完全轉入ERP系統(tǒng)的處理。,35. 項目實施,業(yè)績考核庫存準確率、產品準時交貨率、生產周期、采購周期、產品開發(fā)周期、廢品率、庫存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產品銷售毛利

62、潤增長等。ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經濟指標外，還有一些沒辦法計量的管理效益,35. 項目實施,成功的關鍵人、培訓、軟硬件、數(shù)據(jù),36. 業(yè)務流程重組,企業(yè)應用ERP必須要開展管理創(chuàng)新，這個階段的工作是不可逾越的，面向事務、職能的管理，進而發(fā)展到了面向業(yè)務流程的管理。由于各種原因造成我國的大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀態(tài)。目前我國企業(yè)ERP應用水平普遍較低，因而面臨著應用ERP和推進信息化建設的艱

63、巨任務，管理的改革就顯得更為必要。因此，在ERP實施過程中必須客觀地面對的這樣一個問題：企業(yè)應如何進行業(yè)務流程重組。,36. 業(yè)務流程重組,業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）。最早在1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer

64、與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他,36. 業(yè)務流程重組,工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性

65、的（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。,36. 業(yè)務流程重組,業(yè)務流程重組的概念業(yè)務流程重組是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結構，組織結構向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結構管理。這種管理結構適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理與實現(xiàn)企業(yè)內部各層次的有效溝通，并具有較強的應變能力和較大的靈活性。業(yè)務流程重組強調以業(yè)務流程為改造對象，以關心客戶滿意度為目標，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程

66、進行根本的再思考和徹底的再設計，,36. 業(yè)務流程重組,并利用先進信息技術，實現(xiàn)管理組織結構扁平化，最終實現(xiàn)企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面“戲劇性”的改善?！案拘裕‵undamental）”、“徹底性（Radical）”、“戲劇性（Dramatic）”和“流程(Process)”是業(yè)務流程重組的四個核心內容。,業(yè)務流程重組實施流程,36. 業(yè)務流程重組,業(yè)務流程重組的注意事項 業(yè)務流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機會，