第三章 管理決策

1、管理學(xué),主講 河南財專 肖培恥Email:haczxpc@126.com Blog:xiaopeichi.blog.163.com M phone:13938488106,案例,一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著騾,兒子跟在騾后面走。沒走多遠,就碰到一位年輕的母親,她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾,讓給兒子騎。走了1公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見年輕人騎著騾,而讓

2、老者走路,就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾,看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了2公里地,碰到一學(xué)者,學(xué)者見兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話他們放著騾不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說,就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了1.5公里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！　　請問：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？,第三章 管理決策,決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，在管理過程中，管理

3、者會面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。 在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤，因此，掌握科學(xué)決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎(chǔ)。,Decisions in the Management Functions,第一節(jié) 決策與決策理論,一、決策的定義組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。主體：管理者多步驟構(gòu)

4、成的過程目的：解決問題或利用機會,二、決策的原則,達到最優(yōu)原則 ，必須：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案 準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足 ：決策者很難收集到反映這一切情況的信息 對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案 決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入決策

5、事關(guān)工作目標(biāo)能否實現(xiàn)乃至組織的生存與發(fā)展。信息是決策的依據(jù),Assumptions Of Rationality,RationalDecisionMaking,Problem isclear andunambiguous,,Single, well-defined goalis to be achieved,,All alternativesand consequencesare known,,Preferences

6、are clear,,Preferencesare constantand stable,,No time or costconstraints exist,,Final choicewill maximizepayoff,,,決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（西蒙）,三、決策的依據(jù),適量的信息成本—收益分析“科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”,What Is Intuition?,Decisions

7、basedon experience,Decisions basedon feelings andemotions,Decisions basedon ethical valuesor culture,Decisions basedon subconsciousdata,Decisions basedon skills,knowledge,or training,Intuition,Affect-initiated

8、decisions,Experienced-based decisions,Values orethics-baseddecisions,Subconsciousmentalprocessing,Cognitive-baseddecisions,,,,,,,,,,,四、決策理論,1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟人假設(shè)最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益忽略非經(jīng)濟因素的作

9、用,四、決策理論,2.行為決策理論始于1950年代滿意性原則有限理性強調(diào)非經(jīng)濟因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等把決策視為一種文化現(xiàn)象,五、決策的類型,按決策的重要程度： 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策按是否具有重復(fù)性： 程序化決策、非程序化決策按決策的主體： 個體決策、群體決策按決策的可控程度 確定型、風(fēng)險型、不確定型,1、按決策的重要程度,戰(zhàn)略決策——高層管理

10、者(what 、why)做什么？根本性組織的效益與發(fā)展，較長時間戰(zhàn)術(shù)決策——中層管理者(Who 、 when where 、how、 how much）如何做？執(zhí)行性組織的效率與生存，較短時間業(yè)務(wù)決策——基層管理者,2、按決策的重復(fù)程度,程序化決策：重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行事務(wù) 如管理者遇到的物資訂貨、日常技術(shù)管理 、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客退貨、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題。非程序化決策：一次性的、新出現(xiàn)的、偶然

11、發(fā)生的 如：新產(chǎn)品開發(fā)、組織機構(gòu)與調(diào)整、企業(yè)合并與分立等。,案例：只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化,一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大

12、多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。 在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的

13、非程序化會計決策。 當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。,3、從決策的主體來看,群體決策：優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗， 群體對個體的助長作用，更易被接受執(zhí)行。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問題：（可能） 個人控制、小群體意識（凝聚力

14、過高） 個體決策：優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。 缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。,,一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。 關(guān)于決策群體的大小，一般認為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。,4、按決策的可靠程度,確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策,是指各種可行方案的條件都是已知的，并能較準(zhǔn)確的預(yù)測它

15、們各自的結(jié)果，易于分析、比較和抉擇的決策,是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的結(jié)果只有按概率來確定，決策存在著風(fēng)險。,是指每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結(jié)果，但是各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗、感覺和估計作出的決策。,第二節(jié)　決策過程,1.識別機會或診斷問題2.明確目標(biāo)3.擬定備選方案4.評估備選方案5.作出決定6.選擇實施戰(zhàn)略7.監(jiān)督和

16、評估,,篩選方案,1.診斷問題──認識和分析問題,認識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進行深入的分析，才能找到真正的問題。,⒉確定決策目標(biāo),決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出這個問題能不能解決。有時由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時決策過程就到此結(jié)束。如果

17、問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。,示例,怎樣才能學(xué)好管理？怎樣才能成為一名合格的管理者？本學(xué)期管理學(xué)課程要取得90分以上該怎么辦？我該讀些什么書？怎樣才能實現(xiàn)年利潤在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一番。,,決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會大不相同。目標(biāo)的確定原則：經(jīng)過

18、調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事實，確定最高目標(biāo)。根據(jù)對組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。結(jié)合組織的價值準(zhǔn)則和決策者的價值觀確定最終目標(biāo)。,⒊擬定可供選擇的行動方案,方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力,⒋分析評價各行動方案,首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗判斷正確性的決策準(zhǔn)則；按決策準(zhǔn)則對各個方案進行評價打分；然后根據(jù)

19、組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案；比較各方案利弊；綜合評價，提出候選方案。,⒌選擇滿意方案,【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？ 　在抉擇時要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最 終選擇。,,該“議”時，不要獨裁專斷該“斷”時，不要優(yōu)柔寡斷,6.執(zhí)行方案,制訂相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行確保各項內(nèi)容為

20、參與決策的人所充分了解和接受運用MBO把決策目標(biāo)層層分解，落實到每個執(zhí)行單位和個人建立重要的報告制度，以便隨時了解方案進展情況及時調(diào)整行動。,7. 評估效果,糾偏調(diào)適,,The Decision-Making Process,,,ProblemIdentification,“My salespeopleneed new computers”,Identification of Decision Criteria,Price

21、WeightWarrantyScreen typeReliabilityScreen size,Allocation ofWeights to Criteria,Reliability 10Screen size 8Warranty 5Weight 5Price 4Screen type 3,Development of

22、 Alternatives,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,,,,,Implementationof an Alternative,Gateway,Evaluationof DecisionEffectiveness,Analysis ofAlternatives,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyTosh

23、iba,,,,Selection of anAlternative,AcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshiba,,環(huán)境環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動選擇組織自身的因素組織文化信息化建設(shè)組織對環(huán)境的應(yīng)變模式?jīng)Q策問題的性質(zhì)問題的緊迫性問題的重要性決策主體的因素決策者對風(fēng)險的態(tài)度個人能力個人價值觀過去的決策決策群體

24、的關(guān)系融洽程度,第三節(jié)　決策的影響因素,美國學(xué)者威廉:1.時間敏感型決策:那些必須立刻迅速作出的決策2.知識敏感型決策:對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如:組織中大部分的戰(zhàn)略決策,風(fēng)險厭惡性風(fēng)險中立性風(fēng)險偏好性,,時間敏感型決策知識敏感型決策,,,,環(huán)境,環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇急劇變化VS穩(wěn)定環(huán)境競爭性VS壟斷其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響,組織文化,組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的

25、思想和行為，組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。組織特定的思想和模式一旦形成，就會強烈地限制著人們對行動方案的選擇及其進行選擇的方式。新官上任三把火組織文化通過對人們對變化、變革的態(tài)度而對決策起影響和限制作用 偏向保守、懷舊、維持VS開拓、創(chuàng)新、進取氛圍對組織文化和組織外部環(huán)境的變革應(yīng)列為組織決策的一項重要內(nèi)容，,過去的決策,組織中非零起點的決策都會受到到以往決策的影響企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的更替是

26、組織推行重大戰(zhàn)略變革的前奏,一個農(nóng)民從洪水中 救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。 事后，人們議論紛紛。有的說他做得對，因為孩子可以再生一個，妻子卻不能死而復(fù)活。有的說他做錯了，因為妻子可以另娶一個，孩子卻不能死而復(fù)活。 我聽了人們的議論，也感到疑惑難決：如果只能救活一人，究竟應(yīng)該救妻子呢，還是救孩子？ 于是我去拜訪那個農(nóng)民，問他當(dāng)時是怎么想的。 他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近

27、的山坡游。當(dāng)我返回時，孩子已經(jīng)被洪水沖走了?！?歸途上，我琢磨著農(nóng)民的話，對自己說：所謂人生的抉擇不少便是如此。,抉 擇,第四節(jié)　決策的方法,一、定性決策方法（一）集體決策方法頭腦風(fēng)暴法（A. F. Osborn）對別人的建議不作任何評價建議越多越好鼓勵獨立思考補充和完善已有建議名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù),,一、集體決策的方法 在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的

28、“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。 （一）頭腦風(fēng)暴法 ：（Brain storming，簡稱BS法）brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象，病人會產(chǎn)生大量的胡思亂想。奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍，打破常規(guī)的思維方式而產(chǎn)生大量創(chuàng)造性設(shè)想的狀況。頭腦風(fēng)暴的特點

29、是讓與會者敞開思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴。 通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。 創(chuàng)始人—奧斯本（英國）。他提出了四項原則。⒈對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；⒉建議越多越好，在這個階段，參與者不要考考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；⒊鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；⒋可以補充和完善已有的建議以使它更具

30、說服力。 與領(lǐng)導(dǎo)者獨自決策相比，采用這些方法會耗費更多的時間。但在面臨重大問題決策時，這些方法會幫助領(lǐng)導(dǎo)者考慮到更多的可能性，更全面地評估各種備選方案的后果，從而作出更慎重的決策。,,（二）名義小組技術(shù)。 名義群體在決策制定過程中限制討論，故稱為名義群體法（Nominal group technique）。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。它可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。在這種技術(shù)下，小組的成

31、員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。 （三）德爾菲法（Delphi technique）。德爾菲法是古希臘的一座城市，因阿波羅神殿而馳名，由于阿波羅有著高超的預(yù)測未來的能力，故德爾菲成了預(yù)測、決策的代名詞。美國蘭德公司在20世紀(jì)60年代提出的。 它是一種更復(fù)雜、更耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。這是因為德爾菲法從不允許群體成員面對面在一起開會。　　所謂德爾菲法是指采用函詢的方式或

32、電話、網(wǎng)絡(luò)的方式，反復(fù)也咨詢專家們的建議，然后由策劃人作出統(tǒng)計，如果結(jié)果不趨向一致，那么就再征詢專家，直至得出比較統(tǒng)一的方案。這種方法的優(yōu)點是：專家們互不見面，不能產(chǎn)生權(quán)威壓力，因此，可以自由地充分地發(fā)表自己的意見，從而得出比較客觀的策劃案。 運用這種方法時，要求專家具備策劃主題相關(guān)的專業(yè)知識，熟悉市場的情況，精通的業(yè)務(wù)操作。專家的意見得出結(jié)果后，主持人需要對結(jié)果進行統(tǒng)計處理。但是這種方法缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，主要憑專家判斷，再者由于次

33、數(shù)較多，反饋時間較長，有的專家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影響決策的準(zhǔn)確性。 在集體決策方法中，決策專家之間相互不見面的是(　　　)。A.頭腦風(fēng)暴法 B.名義小組技術(shù)法C.德爾菲法D.不確定決策法,一、定性決策方法,（二）有關(guān)活動方向的決策方法1.SWOT分析法1.經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣）2.政策指導(dǎo)矩陣,,,O,T,S,W,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,增長型,扭轉(zhuǎn)型,防御性,多元化,1.經(jīng)

34、營單位組合分析法 （波士頓矩陣或BCG矩陣）,相對競爭地位或相對市場份額體現(xiàn)在企業(yè)的市場占有率上，可以給企業(yè)帶來較多的現(xiàn)金流量。業(yè)務(wù)增長率或市場增長率。它有利于市場占有率的擴大；它決定著投資機會的大小,,,業(yè) 務(wù) 增 長 率,相 對 競 爭 地 位,,,,,清算,放棄,轉(zhuǎn)變,高,低,高,低,BCG分析模型,Stars ★ Question marks ?Cash c

35、ow 　 Dogs,,,6,5,4,3,2,1,7,8,,市場增長率（%）,20　　　　10　　　　0,10x 1.0x 0.1x相對市場占有率的對數(shù),Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,,,43,Divest/ Harvest,

36、2.政策指導(dǎo)矩陣（由荷蘭皇家—殼牌公司創(chuàng)立/GE矩陣）,從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。市場前景取決于贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制。分為吸引力強、中等、弱三種。相對競爭力取決于經(jīng)營單在市上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)。分為強、中、弱三種,,,,,經(jīng) 營 單 位 的 競 爭 能 力,,,,,市 場 前 景,強,強,弱,中,弱,中,二、定量決策方法,（一）確定型決策方法1.線性規(guī)劃確定

37、影響目標(biāo)大小的變量列出目標(biāo)函數(shù)方程找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件求出最優(yōu)解,,例1 某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表1所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大?,這是一個典型的線性規(guī)劃問題,,解：第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo) 是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量X1和椅子數(shù)量X2。 第二步，列出目標(biāo)函

38、數(shù)方程：π＝8X1+6X2。 第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即 制造工序：2X1十4X2≤48 裝配工序：4X1十2X2≤60 除此之外，還有兩個約束條件，即非負約束： X1≥0 X2≥O第四步，求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法，求出上述線性規(guī)劃問題的解為X1＝12和X2＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企

39、業(yè)的利潤最大?？色@得最大利潤為132元。,,Excel 方法,例5-1,（一）確定型決策方法,2.量本利分析（盈虧平衡分析法）固定成本變動成本保本產(chǎn)量安全邊際（率）,,,作業(yè)：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為l00000件，問該方案是否可取?,,用 量 本 利 方 法 解 此 題,,代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。

40、 假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單 位變動成本，π代表總利潤，代表單位產(chǎn)品貢獻(C＝P一V) (單位產(chǎn)品貢獻是指多生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤增量)。 a．求保本產(chǎn)量。 企業(yè)不盈不虧時，P*Q＝F+v*Q 所以保本產(chǎn)量Q＝F／(P一v)＝F／c b．求保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量。 設(shè)目標(biāo)利潤為π，則P*Q=F十v*Q十π 所以保目標(biāo)利潤π的產(chǎn)

41、量Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C c．求利潤。 π＝p*Q-F-v*Q d.求安全邊際和安全邊際率。 安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量一保本產(chǎn)量 安全邊際率＝安全邊際／方案帶來的產(chǎn)量,,,例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。 求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少? (2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？

42、 解：（1）Q=F/P-V Q=200000/15-10=40000（件） 即當(dāng)生產(chǎn)量為40000件時，處于盈虧平衡點上。 （2）Q=（200000+20000）/（15-10）=44000（件） 即當(dāng)生產(chǎn)量為44000件時，企業(yè)可獲利20000元。,二、定量決策方法,（二）風(fēng)險型決策方法決策樹法決策點，引出的兩條直線叫方案枝自然狀態(tài)點，引出的兩條直線叫概率分枝結(jié)果點，期望收益,,,,

43、,例三、某洗衣機廠，根據(jù)市場信息認為單缸洗衣機將不受消費者歡迎，雙缸洗衣機可以上馬，現(xiàn)在有兩種方案可供選擇：A1：把原生產(chǎn)單缸洗衣機生產(chǎn)線改造擴建為生產(chǎn)雙缸機的生產(chǎn)線；A2：保留原生產(chǎn)單缸機的生產(chǎn)線，新建一條生產(chǎn)雙缸機的專門生產(chǎn)線。據(jù)預(yù)測，雙缸機銷路好的概率估計為0.7,銷路不好的概率為0.3。在兩種情況下各方案的益損值如下表12.試求最優(yōu)方案。,益損值單位：百萬元 解：根據(jù)以上資料，可繪出如下圖1所示的決策樹：,圖

44、1 圖中，方格表示決策點，從決策點引出的分支稱為方案分支（或策略分支），分支數(shù)就是可能的方案數(shù)，如本例中有兩個方案即從方格引出兩條方案分支A1、A2 。 圓圈表示狀態(tài)點，從狀態(tài)點引出全部狀態(tài)分支,,,,,,,?,?,A,,,,,,,,,A1,A2,S1: p1=0.7,S2: p2=0.3,S1: p1=0.7,S2: p2=0.3,80,30,100,-30,65,61,65,,,1,2,(或概率分支)。在狀態(tài)

45、分支上標(biāo)明該狀態(tài)出現(xiàn)的概率。 三角形表示結(jié)果點，旁邊的數(shù)字表示這一方案在相應(yīng)狀態(tài)下的益損值。 在繪制決策樹時，對決策點和狀態(tài)點進行編號，號碼就寫在方格或圓圈中。對各狀態(tài)點計算益損值的期望值，寫在圓圈的上方。 在本例中： 狀態(tài)點1： E1 = 0.7?80 + 0.3?30 = 65 狀態(tài)點2： E2 = 0.7?100 + 0.3?(-30) = 61 因此在

46、狀態(tài)點1和1的上方分別標(biāo)上 65 和 61。 計算完從一個決策點引出的所有方案分枝所連接的狀態(tài)點的期望值后，按目標(biāo)要求刪去不合要求的方,案分枝，把保留下來的方案分枝所連接的狀態(tài)點上的數(shù)字移到?jīng)Q策點上方。本例中，要求期望值較大，因此刪去A2分枝（圖中用卄表示）。保留A1分枝，把狀態(tài)點2上的數(shù)字移到?jīng)Q策點的上方?，F(xiàn)在決策樹已繪完，最優(yōu)決策方案是 A1 。 由這個例子可以看出，決策樹的繪制可分為建樹和計算期望值兩個步驟

47、。建樹時，從左到右依次繪出所有的決策點、方案分枝、狀態(tài)點、狀態(tài)分枝、結(jié)果點。然后標(biāo)上相應(yīng)的概率，按上法從右到左（即從結(jié)果點開始）計算期望值，刪除一些分枝就可得到完整的決策樹。,例5 開采銅礦的決策 某省根據(jù)初步勘探，發(fā)現(xiàn)一個銅礦，該礦含銅量按估計可能高含量的概率為0.2，中含量的概率為0.3，低含量的概率為0.5。如果決定開采，在高含量的情況下可盈利400萬元,中等含量下可盈利100萬元,低含量下將虧損160萬元.如果不開采

48、,把準(zhǔn)備開采的資金用于辦工廠將盈利35萬元，現(xiàn)在問是否應(yīng)該開采？ 解：作決策樹如圖4，其中S1、S2、S3分別表示高、中低含量。,,A,1,,,,,,,,,400,100,-160,35,,,,開采,不開采,30,S1:p1= 0.2,S2:p2= 0.3,S3:p3= 0.5,圖2,由圖2中可看出應(yīng)用“不開采”這個方案?？紤]到“開采”的期望值30與“不開采”的35相比相差不太大。因而省政府計劃部門認為可以對該礦作進一步的勘

49、探。進一步的勘探要耗費40萬元的勘探費用，其結(jié)果可能區(qū)分礦區(qū)地質(zhì)結(jié)構(gòu)是否礦物化的情況，在礦物化的情況下，銅礦含銅高含量的概率提高到0.5，中含量和低含量的概率為0.3和0.2，如果地質(zhì)結(jié)構(gòu)非礦物化則含銅量高、中、低的概率分別為0.05、0.1和0.85。據(jù)專家估計該礦區(qū)地質(zhì)結(jié)構(gòu)礦物化和非礦物化的概率分別為0.6和0.4?？紤]到以上情況，我們重建決策樹如圖3。 圖3中，K1(0.6)表示地質(zhì)結(jié)構(gòu)礦物化，概率為0.6；K2(0.

50、4) 表示地質(zhì)結(jié)構(gòu)非礦物化，概率為0.4。A1 表示不進一步勘探,A2 表示進一步勘探。-40 表示勘探的費用。,,A,B,2,,,,,,,,,,1,C,D,,2,,,,,,,,4,,,,,,,,,,-40,,A1,不勘探,35,A2 進一步勘探,礦物化,0.6,非礦物化,0.4,132.8,198,35,,,,,開采,不開采,S1:(0.2),400,100,-160,S2:(0.3),S3:(0.5),35,30,開采,不開采,19

51、8,S1:(0.5),S2:(0.3),S3:(0.2),400,100,-160,35,開采,不開采,-106,S1:(0.05),S2:(0.1),S3:(0.85),400,100,-160,400,35,,,,,圖3,,,,,,,,,由圖3看出，最優(yōu)策略為：進一步進行勘探，如果勘探結(jié)果是礦物化則決定開采，如非礦物化則不開采。這里，“進一步進行勘探”只是為了獲得“是否礦物化”這個信息。這個信息對我們的決策有多大的價值呢？

52、 當(dāng)我們沒有獲得這個信息時，我們采用了“不開采”這個決策，此時收益的期望值是35萬元（見圖3）。當(dāng)我們獲得這個信息后，便可以利用這個信息決策是否開采，此時收益的期望值提高到132.8萬元（見圖3的狀態(tài)點2），但為獲得這個信息要耗費40萬元的成本。因此，這個信息的純價值為：132.8-35-40 = 57.8（萬元）。,,例5 某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.

53、3。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。 問哪種方案最好?,,,畫出該問題的決

54、策樹，如圖4所示。,圖4 一個多階段決策的決策樹,第五節(jié) 決策的方法,方案，稱為方案枝。圓形結(jié)點稱為狀態(tài)點，從狀態(tài)點引出的若干條樹枝表示若干種自然狀態(tài)，稱為狀態(tài)枝。圖中有兩種自然狀態(tài)：銷路好和銷路差，自然狀態(tài)后面的數(shù)字表示該種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。位于狀態(tài)枝末端的是各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益或損失。據(jù)此可以算出各種方案的期望收益。 方案l(結(jié)點①)的期望收益為[0.7X100+0.3X(一20)]XlO一300＝340(萬元

55、) 方案2(結(jié)點②)的期望收益為：(0.7X 40+O.3X 30)X10—140＝230(萬元) 至于方案3，由于結(jié)點④的期望收益465(=95X7—200)萬元大于結(jié)點⑤的期望收益280(＝40X7)萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結(jié)點③)的期望收益為：（0.7X40X 3+0.7X465+O.3X 30X10)一140＝359．5(萬元) 計算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。,需要說明的是，

56、在上面的計算過程中，我們沒有考慮貨幣的時間價值，這是為了使問題簡化。但在實際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時間價值。,二、定量決策方法,（三）不確定型決策方法1.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法,第五節(jié) 決策的方法,（三） 不確定型決策方法：在比較和選擇活動方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。（即決策者是在對未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況

57、下進行的）由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗、智慧和風(fēng)格，便產(chǎn)生了不同的評選標(biāo)準(zhǔn)，因而形成了多種具體的決策方法。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,,,例6 某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a．改進生產(chǎn)線；b．新建生產(chǎn)線；c．與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表4—2。問企業(yè)選擇哪個方案?,,⒈小中取大法（悲觀法）：采用這種

58、方法的管理者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。即在最差自然狀態(tài)下的收益?；驈淖顗牡慕Y(jié)果中選最好的 。先從每個方案中選擇一個最小的收益值，然后，從這些最小收益值中選取數(shù)值最大的方案作為決策方案。,a方案的最小收益為一40萬元，b方案的最小收益為一80萬元，c方案的最小收益為16萬元，經(jīng)過比較，c方案的最小收益最大，所以選擇c方案。,,⒉大中取大法（樂觀法）： 采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的

59、自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。即在最好自然狀態(tài)下的收益。先從每個方案中選取一個最大的收益值，然后，從這些方案的最大收益中選擇一個最大值。,a方案的最大收益為180萬元，b方案的最大收益為240萬元，c方案的最大收益為100萬元，經(jīng)過比較，b方案的最大收益最大，所以選擇b方案。,,,⒊最小最大后悔值法： 管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他(或她)會為自己的選擇而后悔。最

60、小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值(某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值＝該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案,,在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，b方案(新建生產(chǎn)線)的收益最大，為240萬元。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，他就不會后悔，即后悔值為0。