“萬向”并購成功的基礎(chǔ)

1、‘‘JINGYINGZHIDAO經(jīng)置之一萬向“并購成功的基礎(chǔ)中國企業(yè)的跨國并購都是以中國本土的公司為收購方(在具體操作時，可能會注冊一些特殊目的的公司作為名義收購方)，收購交易及其后續(xù)經(jīng)營管理都是以中國本土公司為主體進行。但萬向集團并不是這樣，它1994年在美國成立一家全資子公司——萬向美國公司(總經(jīng)理倪頻)，其后的并購活動都是以萬向美國公司及其伙伴為主體進行的。正是由于“美國化”，萬向美國公司才能取得今天的成就；正是萬向美國公司的“美

2、國化”與萬向集團的中國屬性相結(jié)合，萬向集團整體才有今天的地位。萬向集團始于1969年，今天的萬向集團董事局主席魯冠球，當時帶領(lǐng)6個農(nóng)民，用自己積攢的4000元創(chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機廠。幾經(jīng)發(fā)展，在改革開放后的1979年，萬向?qū)⑵嚵慵f向節(jié)，作為主攻產(chǎn)品。1983年，萬向以25％的市場占有率，成為全國萬向節(jié)市場的龍頭老大。1984年，美國派萊克斯公司和舍勒公司向萬向訂購了3萬套萬向節(jié)，實現(xiàn)了萬向產(chǎn)品向美國市場的首次出口。進入2O世紀90年

3、代，萬向提出“大集團戰(zhàn)略、小核算體系、資本式運作、國際化市場”的戰(zhàn)略方針，調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)，謀求跨行業(yè)、跨國界發(fā)展。此時，萬向在國內(nèi)萬向節(jié)市場的占有率已超過60％，但國內(nèi)市場的增長率在減緩，如何加快國際市場的開發(fā)成為公司的戰(zhàn)略重點。1992企業(yè)握木(苧步20106年，萬向集團獲得進出口自營權(quán)。1994年，萬向美國公司經(jīng)中國外經(jīng)貿(mào)部批準正式成立，注冊資本50萬美元，是萬向集團的全資海外公司，負責萬向國際市場體系的建設(shè)與相關(guān)品牌

4、的創(chuàng)立和管理。1994年，萬向美國公司創(chuàng)立的頭一年，銷售額達到了350萬美元。他們似乎不滿足于此，而將目標直指美國各大汽車巨頭。為打人美國通用汽車公司，萬向美國從1996年開始送樣品到通用，先后送了5次，終于在1997年得到美國通用汽車公司的訂單。從該年開始，萬向美國公司與集團下屬的萬向錢潮股份公司合作，將萬向產(chǎn)品與美國通用汽車公司配套，成為第一家進入美國主流汽車配套市場的中國汽車零件企業(yè)。1998年公司銷售收入實現(xiàn)跳躍式增長，由上一年

5、的2O00萬美元跳升至35oo萬美元，總資產(chǎn)達1503萬美元，成長為美國中西部規(guī)模最大的中資公司。此后僅兩年——1999年，萬向美國又進入了福特的配套體系。經(jīng)過數(shù)年的努力，萬向產(chǎn)品在美國市場基本上站穩(wěn)了腳跟。之后萬向的汽車零配件在美國繼續(xù)打開了銷路，又將克萊斯勒等美國著名汽車制造商的汽車零件配套體系收入囊中。同時，萬向美國公司作為集團開拓國際業(yè)務(wù)的代表公司，通過低成本擴張，先后在美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等8個國家設(shè)立了26家穆

6、溫寅境外公司，其中獨資或控股18家，并對它們的資源進行有效整合，建立起海外生產(chǎn)基地、海外研發(fā)中心和涵蓋50個國家和地區(qū)的萬向國際市場營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，逐步擴大萬向海外市場的占有率，締造自身的品牌。我們經(jīng)常了解到，中國企業(yè)到海外收購時，當?shù)氐拿襟w往往有不少疑慮或猜測，主要關(guān)心的是工人就業(yè)、生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備遷至中國等。我們也注意到，相比其他企業(yè)，萬向美國公司在美國的并購，當?shù)孛襟w的反應(yīng)一般較好。其中的原因是什么這肯定與萬向美國公司的美籍有關(guān)：萬向美

7、國公司是一家在美國注冊的公司，必須遵守美國的法律，而中國本土公司并不一定要遵守東道國的法律。當?shù)刈缘墓究隙〞Ыo當?shù)厝溯^多的信任感；在當?shù)亟?jīng)營的時間越長，與當?shù)厣鐣娜诤隙染驮礁?，當?shù)卣兔襟w對其了解和理解就更全面和透徹。與之相比，在并購之前，當?shù)卣兔襟w對來自中國的并購方并不知曉，聞所未聞，因此，并購時他們自然而然地會表現(xiàn)出疑慮和不安，可能引發(fā)小題大做；再加上萬向美國公司的主觀努力，在美國非常善于開展公關(guān)活動，以樹立企業(yè)的良好

8、形象，當?shù)卣兔襟w就更加認同萬向美國公司的理念和做法，并成為萬向美國公司并購行動的重要支持者?；凇懊绹钡慕?jīng)營準則。首先是核心人物的“美國(下轉(zhuǎn)第25頁)23，l=El=：雹0H^I[：】[J】亡》吲、廠Lo】[】霉】5：勻DIANXINGJINGYAN典型經(jīng)驗鋼鐵公司1700中薄板坯連鑄連軋工程投產(chǎn)。鞍鋼成為中國第一家既輸出產(chǎn)品又輸出成套技術(shù)的鋼鐵企業(yè)，結(jié)束了中國冶金重大成套設(shè)備長期依靠國外進口的歷史。在鞍鋼工作了四十多年的原總

9、工程師龍春滿提及此事仍興奮不已。他說：“過去鞍鋼的設(shè)備就是傻大黑粗，核心的設(shè)備基本上是從其他國家買來的二手貨，現(xiàn)在我們自己能賣技術(shù)了，這個進步真是一步登天!”自主創(chuàng)新是鞍鋼技術(shù)改造的經(jīng)驗，也是這一段“重生”歷程的亮點。全流程自主設(shè)計、集成、施工的鞍鋼西部新區(qū)、營口鲅魚圈鋼鐵生產(chǎn)基地正是自主創(chuàng)新成果的集中體現(xiàn)，而一大批具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)成果則使鞍鋼的底氣更足。在技術(shù)改造的同時，劉階啃下了另外一個硬骨頭——主輔分離改革。鞍鋼組建了23個

10、全資子公司，完成了1O家輔業(yè)單位的改制，從困擾企業(yè)數(shù)十年的社會包袱中解脫出來，為以后的騰飛做好了準備。2007年初走馬上任的張曉剛面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。從外部看，中國盡管采取遏制增速的鋼鐵新政，但2006年中國鋼產(chǎn)量仍突破4億噸，產(chǎn)能過剩的矛盾日趨尖銳。從內(nèi)部看，鞍鋼經(jīng)過劉階12年的苦心經(jīng)營，已經(jīng)舊貌變新顏，而要在這個基礎(chǔ)上再上一個新臺階，難度頗大。上任之后，張曉剛提出了新的鞍鋼發(fā)展模式——從投資新建為主向投資新建與兼并重組并重轉(zhuǎn)變、從內(nèi)陸

11、發(fā)展向沿海發(fā)展和國際化經(jīng)營轉(zhuǎn)變、從核心技術(shù)的“追隨者”向“領(lǐng)跑者”轉(zhuǎn)變、從單一的產(chǎn)品輸出向技術(shù)輸出和管理輸出轉(zhuǎn)變。在這四個轉(zhuǎn)變當中，國際化戰(zhàn)略是篇重頭文章。對于鋼鐵企業(yè)來說，原料成本價格的控制是其利潤高低的關(guān)鍵點。2006年4月開始，鞍鋼集團與澳大利亞金達必金屬公司合作開發(fā)西澳州的卡拉拉鐵礦項目。2009年4月，鞍鋼集團再度出資16億澳元認購金達必金屬公司近24％的股份，成為該公司的第一大股東。據(jù)張曉剛介紹，金達必項目主要是以磁鐵礦采選

12、為主，明年下半年將有成品塊礦和粉礦出廠，2011年初精礦投產(chǎn)。該礦產(chǎn)品基本可滿足鞍鋼鲅魚圈鋼鐵生產(chǎn)基地的原料需要。鞍鋼這一階段的國際化運作還包括收購意大利維加諾公司60％的股權(quán)，從而擁有了第一個海外鋼材加工中心。與美國GE公司、韓國現(xiàn)代鋼鐵集團、韓國STX公司、日本美達王集團等國際企業(yè)的戰(zhàn)略合作，使得鞍鋼的國際化經(jīng)營領(lǐng)域更加廣闊。兼并重組是目前鞍鋼發(fā)展戰(zhàn)略中的另一個亮點。今年3月公布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》將“促進鋼鐵企業(yè)重組，提高

13、產(chǎn)業(yè)集中度”列為規(guī)劃的重要內(nèi)容，其中就包括鞍鋼與本溪鋼鐵重組的鞍本集團以及鞍本與攀鋼的重組。在鞍本重組中，鞍鋼更多品嘗到的是無奈。早在2005年8月，鞍本鋼鐵集團就掛牌成立，但是四年過去了，仍然只是搭起了個空架子，具體重組工作陷入停滯。據(jù)知情者透露，停滯的主要原因在于財稅體制的理順以及人事安排等。與看起來仍然遙遠的鞍本重組相比，鞍鋼與攀鋼的重組卻是動作頻頻。張曉剛在達沃斯論壇期間接受媒體專訪時透露，目前鞍鋼集團和攀鋼集團在集團層面上的整

14、合已經(jīng)在進行當中，在集團層面整合完成后，兩家公司還將在資本市場上進一步整合。根據(jù)鞍鋼描繪的新藍圖，到2015年，鞍鋼年產(chǎn)鋼量要進入世界鋼鐵行業(yè)前l(fā)0位。這個夢并不遙遠。(上接第23頁)化”。在中國企業(yè)跨國并購案例中，存在這樣的核心人物僅萬向集團一例。第二是人力資源的“美國化”。萬向美國公司的做法：一是借用專業(yè)人力資源。在并購交易過程中，聘請當?shù)芈蓭?、會計師等專業(yè)人才提供專業(yè)的智力服務(wù)。二是大量雇用當?shù)厝恕２粌H在收購而來的企業(yè)中，繼續(xù)聘用

15、原有的管理人員和員工，而且在萬向美國公司中，中方人員只有6人，其余920多名都為當?shù)卣衅傅耐饧畣T工(稱為本籍員工更合適)，有美國人、英國人、德國人、澳大利亞人和墨西哥人，也有中國在美的留學(xué)人員。企業(yè)握術(shù)f!步20106第三是合作伙伴的“美國化”。企業(yè)成長需要合作伙伴的支持和幫助，萬向美國公司的主要合作伙伴有花旗銀行、美林公司等金融機構(gòu)?；ㄆ斓让绹y行不僅通過授信方式為萬向美國公司提供資金支持，而且在企業(yè)戰(zhàn)略及并購策略上出謀劃策，幫助萬向

16、美國公司作出正確的投資決策。萬向美國公司在當?shù)孬@得的資金，超過母公司投資額的5倍以上，這是許多中國企業(yè)暫時難以做到的。第四是投資與激勵機制的“美國化”?！叭f向制造基金”是一種“美國化”的投資機制，于2003年在美國設(shè)立，當?shù)匾慌?、商界的知名人士成為投資者。此后，“萬向制造基金”成為海外并購的執(zhí)行主體，更加符合國際投資的游戲規(guī)則。“經(jīng)營者基金”是一種“美國化”的激勵機制，于2001年2月設(shè)立。在萬向美國公司的存量資產(chǎn)歸母公司所有的前提