上海浦東威立雅自來(lái)水有限公司采購(gòu)集中化管理

1、372014no.1vol.280簡(jiǎn)介上海浦東威立雅自來(lái)水有限公司（以下稱(chēng)浦東威立雅）成立于2002年，由上海市城市建設(shè)投資開(kāi)發(fā)總公司下屬的上海水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展有限公司和法國(guó)威立雅水務(wù)集團(tuán)各占50%股份，經(jīng)營(yíng)期限為50年。作為浦東地區(qū)主要的供水企業(yè)，浦東威立雅目前的服務(wù)面積覆蓋518km2，日供水160萬(wàn)m3的產(chǎn)能由下屬5座水廠、10座泵站、4989km管網(wǎng)安全送達(dá)用戶(hù)。1采購(gòu)集中背景合資之前，公司在采購(gòu)模式方面主要表現(xiàn)為分散管理：公司

2、下屬各廠所進(jìn)行獨(dú)立的固定資產(chǎn)和存貨物資采購(gòu)。這種分散模式存在以下弊端：①采購(gòu)職責(zé)分散且決策層次低，影響公司本部及管理層對(duì)采購(gòu)執(zhí)行過(guò)程的控制；②采購(gòu)申請(qǐng)缺乏完善的統(tǒng)籌，不利于采購(gòu)成本的有效降低；③公司缺乏內(nèi)控意識(shí)，不利于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制（如，職責(zé)不分離）；④對(duì)供應(yīng)商缺乏足夠的管理和控制等。威立雅水務(wù)在帶來(lái)資金投入和技術(shù)引進(jìn)的同時(shí)，還向浦東威立雅注入了先進(jìn)的企業(yè)管理理念，幫助公司平穩(wěn)完成從國(guó)企到合資公司的重大轉(zhuǎn)變，并順利實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。浦東威立

3、雅的不斷發(fā)展，也為公司管理層提出了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)——如何更上一層，步入精細(xì)化管理？以采購(gòu)為例，就是要在確保采摘要供水企業(yè)在探索先進(jìn)管理模式，實(shí)施采購(gòu)集中化管理的過(guò)程中，通過(guò)組織扁平化；優(yōu)化采購(gòu)業(yè)務(wù)流程；會(huì)計(jì)集中核算；信息化業(yè)務(wù)系統(tǒng)等措施，強(qiáng)化了采購(gòu)管理和供應(yīng)商管理、控制采購(gòu)成本，從而降低了生產(chǎn)成本和提高了供水服務(wù)水平。關(guān)鍵詞：采購(gòu)集中化組織扁平化企業(yè)流程再造上海浦東威立雅自來(lái)水有限公司采購(gòu)集中化管理上海浦東威立雅自來(lái)水有限公司馮文源購(gòu)產(chǎn)

4、品和服務(wù)一致性的前提下，簡(jiǎn)化采購(gòu)管理鏈條、培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)資源、強(qiáng)化采購(gòu)和供應(yīng)商管理、控制采購(gòu)成本，進(jìn)而降低生產(chǎn)成本。為此，作為上海供水企業(yè)中探索先進(jìn)管理模式的先行者，浦東威立雅決定通過(guò)組織扁平化，逐步實(shí)施集中管理。2采購(gòu)集中準(zhǔn)備所謂組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的[1]。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅

5、度的增加與分權(quán)。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)行扁平化工程一般應(yīng)遵循以下幾個(gè)程序：實(shí)行危機(jī)管理，塑造緊迫感；分析組織與工作流程，提前診斷組織的癥結(jié)；選擇變革的方案，并推進(jìn)組織變革；教育培訓(xùn)?；诠┧髽I(yè)的公用事業(yè)特性，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的壓力較小，因此浦東威立雅的扁平化管理更傾向于從以下方面增加管理幅度。2.1組織架構(gòu)2004年7月，成立公司總部層面的采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)逐步集中存貨物資的采購(gòu)以及車(chē)輛等部分固定資產(chǎn)的采購(gòu)；并于2013年4月遵循獨(dú)立性機(jī)制，由原本

6、隸屬公司辦公室，轉(zhuǎn)為公司一個(gè)部門(mén)，向總經(jīng)理匯報(bào)。2.2內(nèi)控流程組織扁平化基本實(shí)現(xiàn)的途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口[2]。2005年起，參照“薩班斯奧克斯392014no.1vol.28圖1合同審批流轉(zhuǎn)圖提供決策效率；通過(guò)集權(quán)，便于整合各廠所部門(mén)的分散需求，集中與供應(yīng)商議價(jià)。借助信息化業(yè)務(wù)系統(tǒng)，能有效地對(duì)得到分權(quán)的部門(mén)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督和糾偏，從而確保分而不散。4.3管理幅度擴(kuò)大集中管理使得管理幅度擴(kuò)大，而集團(tuán)化

7、、遠(yuǎn)程化的用友供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)能滿(mǎn)足管理幅度擴(kuò)大所帶來(lái)的信息量和人際溝通的增加，強(qiáng)大的系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息也為公司管理層決策前的統(tǒng)計(jì)分析提供便利。4.4降本增效電子審批極大提高了單據(jù)審批的流轉(zhuǎn)效率，且有效避免了因紙質(zhì)單據(jù)打印而造成的大量資源浪費(fèi)。5采購(gòu)集中持續(xù)升級(jí)建立完善的采購(gòu)職能部門(mén)及人員的道德和行為規(guī)范準(zhǔn)則、職業(yè)道德的懲處機(jī)制等，保持采購(gòu)人員的廉潔自律，營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。建立采購(gòu)職能部門(mén)及人員的關(guān)鍵績(jī)效（KPI）考核機(jī)制，督

8、促其不斷進(jìn)步與提高?；谏?jí)后的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，加強(qiáng)采購(gòu)成本的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)和控制。6經(jīng)驗(yàn)分享6.1確立管理目標(biāo)隨著上海市自來(lái)水水價(jià)的調(diào)整，市政府要求自來(lái)水行業(yè)成本公開(kāi)，因此供水企業(yè)勢(shì)必加強(qiáng)成本控制，其中采購(gòu)成本是控制的重點(diǎn)之一。6.2方案推進(jìn)在推出采購(gòu)集中之前，開(kāi)展了大量缺口及需求調(diào)研，明確了采購(gòu)提升的定位。通過(guò)引入科學(xué)的內(nèi)控理念，以工作流程為中心，制定了合理化的改進(jìn)方案。在公司高層強(qiáng)有力的推動(dòng)和支持下，改進(jìn)方案得以順利實(shí)施。6.3良好溝

9、通在強(qiáng)調(diào)“采購(gòu)集中”目標(biāo)不變的前提下，與各部門(mén)、廠所進(jìn)行良好溝通——方案定稿前，廣泛征求意見(jiàn)和建議，對(duì)流程做合理調(diào)整。方案實(shí)施初期，對(duì)申請(qǐng)部門(mén)、分管部門(mén)、采購(gòu)職能部門(mén)遇到的問(wèn)題作出快速反應(yīng)，贏得各部門(mén)廠所的支持和配合。參考文獻(xiàn)[1]張魯夫.中國(guó)化背景下的組織扁平化管理[J].金融管理與研究：杭州金融研修學(xué)院學(xué)報(bào)2013（02）.[2]江建全.以扁平化管理為突破口完善上?，F(xiàn)行“兩級(jí)政府、三級(jí)管理”體制[J].理論與改革2011（01）.（