企業(yè)并購后的財務管理

1、!合作經濟與科技“!““#年$月號下#總第$%!期$獲得諾貝爾經濟學獎的史蒂格爾教授在研究中發(fā)現，世界最大的5OO家企業(yè)全都是通過資產聯營、兼并、收購、參股、控股等手段發(fā)展起來的。也就是說，并購己成為企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的重要途徑。并購能迅速擴大企業(yè)的經營規(guī)模，提高綜合競爭能力，但并購失敗的現象也是十分普遍的。麥肯錫的“企業(yè)領導中心”研究了116起并購案例，發(fā)現只有ZS%的企業(yè)獲得了成功。我國企業(yè)并購的成功率更是低的令人吃驚，據有關專家估計，

2、我國并購成功率不足1O%，上海的一項調查也表明，9O%的企業(yè)兼并沒有達到最初目的而失敗。究其原因，大量調查顯示主要是對并購后的管理問題，特別是對并購后的財務管理重視不夠。因為忽視并購后的財務管理可能使原先經營正常的企業(yè)陷入財務危機，從而使預期的“協同效用”難以發(fā)揮。一、企業(yè)并購后財務管理的含義和模式企業(yè)并購后財務管理，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財務運作更加合理、協調，能相互融合

3、的一種自我適應行為，是對現有財務管理系統(tǒng)的調整和修復，是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務協同效應”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰(zhàn)略的重要保障。企業(yè)并購后的財務管理主要有兩種模式可供選擇：（一）移植模式。移植模式是指將并購方的財務控制體系適時的全面移植到被并購企業(yè)中，強制性地要求被并購方貫徹執(zhí)行。該原則主要適應于以下幾種情況：（1）被并購方的管理體系尤其是財務管理體系混亂，嚴重影響了被并購企業(yè)

4、的發(fā)展，而并購方企業(yè)有著科學完善且行之有效的財務管理體系。在這種情況下把并購方的財務管理體系或者是根據被并購方的具體情況，參照并購方的財務管理體系設計新的財務管理體系，采用強制性的注入方式，直接注入被并購企業(yè)。這樣，不僅會有效改善被并購方的財務管理狀況，還可以加快整合的進程。（Z）并購方為了迅速擴大自身的規(guī)模，一次性的并購多家企業(yè)。在此種情況下，就可企業(yè)并購后的財務管理!!!“#$價法。網絡公司價值評估的模型也都是源于這三種常用的評估方

5、法。貼現現金流估價法認為一項資產的價值應該等于該項資產預期在未來所產生的全部現金流的現值總和。如經濟附加值模型。市場比率估價法以某一變量為基礎，如收益、現金流、賬面價值或銷售額等，考察同類“可比”資產的價值，借以對一項新資產進行估價。如市盈率模型、市值銷售比模型。期權估價法使用期權定價模型來估計有期權特性的資產價值，應用范圍相對受到局限。貼現現金流估價法在對當前網絡公司進行評估時，雖然存在網絡公司虧損、缺乏歷史數據以及可比對象少的限制，

6、但因具有公認、嚴密的理論基礎和廣泛的應用領域，在學術界尤其受到推崇，并且通過各種綜合的分析，采用收益正?；刃拚记桑梢猿晒Φ亟鉀Q這些問題?？梢詫ふ乙环N方法對現有的貼現現金流估價法進行修正，以評估網絡公司的價值。四、網絡公司價值評估模型構建在對網絡公司進行價值評估時：首先，搜集待評估公司的相關背景資料和實施貼現現金流法所需要的財務數據；其次，在分析公司歷史情況的基礎上，預測公司未來現金流量，并選擇一定的利率計算現金流量現值；再次，利用

7、公司的歷史內在價值和利用貼現現金流股價法計算出的評估價值分別為因變量和自變量，建立網絡公司價值評估的回歸模型；最后，對利用評估模型計算的公司價值與歷史相關數據進行驗證，確定公司的價值。在計算網絡公司價值時一般使用股權現金流量和實體現金流量構造的模型。具體計算方法為：預測股權所有者可以得到的現金流量，然后按照股權資本的成本貼現預期的現金流量，結果就是估計的股權價值。股權價值=1=1“股權現金流量1貼現現金流量價值A、B常數系數為了驗證計算

8、出的公司價值的準確性，可以用公司的歷史數據進行驗證，對其產生差異的原因進行具體分析。雖然與美國等先進國家相比，中國網絡業(yè)起步較晚，但這個時間差距只有幾年，這一方面使我們不致過于落后，而另一方面又使我們有可借鑒的先例。從某種意義上說借鑒是有后發(fā)優(yōu)勢的，可以降低失誤的成本。但是在評估中國的網絡公司時應注意以下幾點：不能照搬美國評估純粹網絡公司的模式，必須考慮中國的具體情況；充分考慮網絡公司的高風險性；要注意對網絡特征指標的分析；根據情形定位

9、做出合理的評估假設；著眼于網絡公司未來獲利能力的分析。!管理制度“#!合作經濟與科技“!““#年$月號下#總第$%!期$以把并購方的財務管理體制直接移植到被并購的各個企業(yè)當中，這樣有利于并購后整個企業(yè)集團業(yè)務的開展。（到到融合模式。如果并購的雙方處于均勢地位，簡單地把并購方的財務管理體系強加給被并購企業(yè)，勢必會嚴重地影響企業(yè)并購整合的正常順利進行，甚至有可能導致并購的失敗。另外，由于縱向并購涉及不同的產業(yè)部門和不同的經營行為，很難找到一

10、套既適應于并購公司，又適應于各個被并購公司的財務管理體系。而融合模式是將并購后原有企業(yè)財務制度中的先進性和科學性等加以吸收和融合，形成新的財務制度管理體系，這樣的財務制度管理體系顯然有利于并購后新企業(yè)的組織管理和生產經營。聯想并購IBM個人電腦事業(yè)部采用的就是此模式，聯想控股有限公司總裁柳傳志應邀出席太平洋地區(qū)經濟理事會（PBEC）舉行的第三十八屆國際年會并發(fā)表演講時說，聯想集團并購IBM個人電腦業(yè)務的交易全部完成。雙方人員在新聯想的磨

11、合比預期的好。IBM管理上的精細和管理流程的科學，值得中方學習；中國企業(yè)向上的勁頭、想發(fā)展的要求，則對IBM員工有鼓勵作用。二、企業(yè)并購后財務管理的內容企業(yè)并購后的財務管理涉及內容很多，主要包括以下方面：（一到財務管理目標的統(tǒng)一。不同環(huán)境中的企業(yè)，其財務管理目標會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標，而另一方則以實現企業(yè)價值最大化或股東財富最大化為目標。兩家企業(yè)并購后，首先要確定統(tǒng)一的財務管理目標。（到）財務組織機構和職能的

12、整合。財務組織機構的設置應該滿足精簡、高效的要求，只有形成一個既能調動各部門和職工的主動性和創(chuàng)造性，又能夠實施統(tǒng)一指揮和有效控制的財務組織系統(tǒng)，才能使并購后企業(yè)的各項經濟資源得到合理配置和充分利用。此外，在財務組織機構整合的過程中，還要注意機構的設置要與集權、分權的程度相適應。（三）財務管理制度的整合。財務管理制度的整合包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的并購，并購方若要對

13、并購雙方的運營進行合并，則財務核算體系如賬簿的設置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統(tǒng)一，以滿足利益相關者對會計信息的需求。（四）資產管理。資產管理是指在并購后期，以并購企業(yè)為主體，對雙方企業(yè)范圍內的資產進行分拆、調整、優(yōu)化組合的一項活動，它也是企業(yè)并購管理的核心內容之一。對資產進行管理要按照協調性的原則來進行，要求被并購企業(yè)的資產現狀與并購企業(yè)的資產量、結構相協調并相配合，以期產生合力。并購雙方資產的協調程度與并購

14、前雙方的業(yè)務范圍關聯度應當相關，所以，判斷并購雙方資產尤其是設備的協調程度如何，主要是看它們之間是否在用途、性能、功能、科技水平、規(guī)格等方面達到一致或可替代?，F代市場經濟中，專業(yè)化、大批量、規(guī)模化生產往往是企業(yè)發(fā)展的重要條件，并購重組以后生產規(guī)模擴大了，相應地對設備系統(tǒng)在運作中的高度協調性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以產生規(guī)模效應。同時，整合的資產要看其是否構成企業(yè)的核心產業(yè)，是否能提高并購后企業(yè)的核心競爭力。對非相關資

15、產即不能與并購企業(yè)形成協同性的資產應予以分拆和出售。（五）債務的管理。過度負債在我國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)普遍存在，也是企業(yè)經營業(yè)績不良的主要原因之一。而在企業(yè)并購活動中，因并購而陷入債務危機從而為并購企業(yè)帶來了風險。因此，在并購后對企業(yè)進行債務管理是非常必要的。并購后債務管理是通過改變并購后企業(yè)的資本結構、償債的期限結構等手段，以達到降低債務成本和減輕償債壓力，并由此獲得財務協同效應，提高企業(yè)的運營能力和經濟效益，以達到提高企業(yè)競爭力的

16、目的。它主要涉及到財務報表的合并、資本結構的重新調整和債務重組等方面的內容。并購以后，企業(yè)應根據自身的情況提出相適應的目標資本結構，并在一定財務風險的制約下，充分挖掘企業(yè)的負債潛力。合理的債務結構可以避免產生由于現金流量不足，不能按時償還債務而帶來的風險。償債期限結構應與企業(yè)的盈利能力和現金流量相一致，對于盈利能力較差的被并購企業(yè)，需要通過并購后的重組來提高盈利能力，債務結構中長期負債應該占較大地比重，而對盈利能力較強的被并購企業(yè)，則應

17、當適當提高短期償債的比例，這樣對企業(yè)將更為有利。調整企業(yè)償債期限結構是通過與債權人談判改變債務的償還期限或借長期債務償還短期債務來實現。在企業(yè)處于經營極度困難的時期，將債務轉化為企業(yè)股權，在短期內對并購企業(yè)也是非常有利的。三、關于企業(yè)并購后財務管理的深入研究（一）企業(yè)并購時編制詳細企業(yè)并購后財務管理計劃的重要性及可行性分析。1993年考波斯萊布蘭會計與咨詢公司對英國公司的購并進行了一次調查，調查覆蓋了20世紀八十年代末九十年代初英國最大

18、的一些公司進行的金額最少為1億英鎊的大型收購，共50宗交易，調查的方法是對英國最大的100家公司的高層管理人員進行深入訪談，結果約54%并購被認定為失敗。在失敗的原因中，80%的高層管理人員認為缺乏并購后管理計劃是并購失敗主要原因之一。企業(yè)在并購時考慮地都是并購的美好前景以及并購方案，很少有企業(yè)對并購后管理問題進行深入論證分析，尤其很多被并購企業(yè)經濟效益不好，資金狀況惡化，并購企業(yè)由于準備不足，缺乏完善的財務管理計劃，造成并購失敗，甚至

19、自己也陷入資金危機。（到）企業(yè)并購后財務管理的整體性原則。企業(yè)并購的目的在于追求112，因此，對于不協調的資產業(yè)務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團的整體協同效應。（三）企業(yè)并購后財務管理的實用性原則。在并購后財務管理時，應對集團資產全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產經營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便凈化集

20、團資產，從而提高資產收益率和集團內在價值。因此，在資產整合過程中，應將目前不具有可用性的資產及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產經營活動當中，對于那些在將來可能具有可用性的資產，也可以考慮暫時轉售出去。這不僅是因為資產變現后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數額的資產儲存保管費用。此外，還應充分利用并購后企業(yè)的現有資產，發(fā)揮其潛在的