淺談并購企業(yè)的財務(wù)管理

1、現(xiàn)在企業(yè)為了加強企業(yè)綜合競爭力，使企業(yè)發(fā)展壯大，會根據(jù)自己的實力并購一些小的企業(yè)或者一些大企業(yè)的某些品牌形成新的大型企業(yè)集團。同時大型企業(yè)的發(fā)展主要依靠的是企業(yè)資產(chǎn)之問的合并、參股、并購控股的手段來實現(xiàn)?，F(xiàn)在的世界五百強企業(yè)絕大多數(shù)都是以這種形式迅速發(fā)展壯大的。由此可見并購能迅速發(fā)展擴大企業(yè)規(guī)模增強綜合競爭力形成大型企業(yè)并購等方式在企業(yè)迅速發(fā)展壯大中的重要作用。但是，并購方式的成功幾率并不是很高在我國尤為突出。這其中多數(shù)問題是因為并購后

2、的企業(yè)之間的財務(wù)管理制度不健全，得不到管理層的足夠重視使得企業(yè)陷入財務(wù)危機致使并購計劃虧損甚至失敗。在本文中，筆者擬就企業(yè)并購中財務(wù)的一些管理要點進行解析和說明。一、并購企業(yè)財務(wù)管理模式1植入模式植入模式是指將本企業(yè)的財務(wù)管理模式強行應(yīng)用到被并購企業(yè)的財務(wù)管理當(dāng)中，完全摒除并購企業(yè)之前的財務(wù)管理模式。這種模式適用于以下兩種狀況：一是被并購企業(yè)原本的管理體系比較混亂特別是財務(wù)管理方面，不能保證正常的工作需要，影響了企業(yè)的發(fā)展。同時，企業(yè)本

3、身的管理體系科學(xué)合理在本企業(yè)自身的發(fā)展中財務(wù)管理體系已經(jīng)發(fā)展的非常完善和健全的情況下，采取植入模式，可以很好地改善并購企業(yè)的財政狀況和管理狀況并加快整合進程使被并購企業(yè)盡早步入正軌。二是企業(yè)在迅速發(fā)展壯大，同時并購多家企業(yè)。這個時候，就應(yīng)該用這種模式快速推行企業(yè)本身的財務(wù)管理模式，統(tǒng)一各下屬并購企業(yè)的財務(wù)管理模式幫THEORYRESEARCHE玨固■何克飛人員在開展具體審計項目前，能充分利用以前的審計成果盡快找到審計重點，增強審計的針對

4、性避免重大審計疏漏。綜合運用現(xiàn)場檢查與非現(xiàn)場監(jiān)控兩種手段實現(xiàn)優(yōu)勢互補，相輔相成，提高風(fēng)險管理的整體效能。4開展卓有成效的專項審計有效化解風(fēng)險一是對中心住房公積金支取專項審計杜絕支取風(fēng)險。針對全國普遍存在的住房公積金涉假騙取問題定期審核支取材料，發(fā)現(xiàn)疑點，在與相關(guān)權(quán)威部門核實的基礎(chǔ)上找出前臺業(yè)務(wù)操作中可能存在的紕漏，提出規(guī)范管理、控制操作風(fēng)險的切實可行的建議。二是對個貸業(yè)務(wù)風(fēng)險情況進行專項審計檢查。隨著近幾年個貸業(yè)務(wù)持續(xù)迅猛發(fā)展，個貸業(yè)務(wù)

5、的風(fēng)險管理顯得尤為重要。通過貸款面談面簽制度、成立貸款預(yù)審委員會制度等方式，對貸款發(fā)放進行事前管理。通過抽查貸款的電話回訪以及催收記錄進行貸中的風(fēng)險控制。對逾期貸款逐筆核對查明原因，分清責(zé)任為貸款核銷提供依據(jù)。三是開展部門負責(zé)人及重點崗位經(jīng)辦人任期經(jīng)濟責(zé)任專項審計。對每次干部調(diào)整交流有變化的部門負責(zé)人及重要崗位干部進行經(jīng)濟責(zé)任實地審計。四是重點開展資金運作審計提高住房公積金的社會效益和經(jīng)濟效益。人民銀行規(guī)定住房公積金管理機構(gòu)在受托銀行專

6、戶內(nèi)的沉淀資金按單位存款相應(yīng)期限檔次利率計息即活期存款利率05％。但住房公積金管理機構(gòu)目前支付給老百姓上年結(jié)轉(zhuǎn)公積金的規(guī)定利率的是31％由此出現(xiàn)26％的利率倒掛加大了住房公積金管理機構(gòu)的虧損風(fēng)險。為確保住房公積金的保值增值，住房公積金管理機構(gòu)必須加強資金運作。加強資金運作必定帶來更大的風(fēng)險，因此，住房公積金內(nèi)部審計的重點就是資金運作的審計。這種審計不僅僅是事后審計，更多的是事前和事中的審計。住房公積金管理機構(gòu)在轉(zhuǎn)存定期存款、發(fā)放個人住房

7、貸款國債投資等資金運作中，可以采取大額資金聯(lián)簽等制度以防范資金風(fēng)險。規(guī)定內(nèi)部審計部門全過程地參與重大資金運作的制度建立、計劃編制、方案制定、決策實施、測算分析等工作。五是穩(wěn)步推進分支機構(gòu)、經(jīng)辦網(wǎng)點負責(zé)人的經(jīng)濟責(zé)任審計。中心應(yīng)加強對分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)經(jīng)辦網(wǎng)點授權(quán)管理執(zhí)行情況的檢查，定期進行業(yè)績考核根據(jù)考核和檢查的結(jié)果，按規(guī)定及時調(diào)整授權(quán)范圍。要穩(wěn)步推進分支機構(gòu)、經(jīng)辦網(wǎng)點負責(zé)人的經(jīng)濟責(zé)任審計對其是否在授權(quán)范圍內(nèi)履行管理職責(zé)以及重大經(jīng)濟活動的決策

8、情況、執(zhí)行情況和效益情況進行重點審計。通過經(jīng)濟責(zé)任審計優(yōu)化住房公積金內(nèi)部管理流程，避免管理上出現(xiàn)漏洞和重復(fù)，更好地發(fā)揮住房公積金的社會效益。國(作者單位：南昌鐵路局住房公積金管理中心)網(wǎng)3c51覽，請登錄中國總會計師網(wǎng)(WWWccrnCOn1cn)201203總第104期97淺談并購企業(yè)的財務(wù)管理萬方數(shù)據(jù)RESEARCHI崎睛擅疆淺談并購企業(yè)的財務(wù)管理.何克飛THEY一、并購企業(yè)財務(wù)管理模式1植入模式植入模式是指將本企業(yè)的財務(wù)管理模式強

9、行應(yīng)用到被并購企業(yè)的財務(wù)管理當(dāng)中1完全摒除并購企業(yè)之前的財務(wù)管理模式。這種模式適用予以下兩種狀況一是被并購企業(yè)原本的管理體系比較混亂，特別是財務(wù)管理方面，不能保證正常的工作需要t影響了企業(yè)的發(fā)展。同時，企業(yè)本身的管理體系科學(xué)合理J在本企業(yè)自身的發(fā)展中，財務(wù)管理體系已經(jīng)發(fā)展的非常完善和健全的情況下，采取植入模式，可以很好地改善并購企業(yè)的財政狀況和管理狀況，并加快整合迸穩(wěn)l便被并購企業(yè)盡旱步入正軌。二是企業(yè)在迅速發(fā)展壯大，同時并購多家企業(yè)。

10、這個時候J就應(yīng)該用這種模式ι快速推行企業(yè)本身的財務(wù)管理模式『統(tǒng)各下屬并購企業(yè)的財務(wù)管理模式l幫現(xiàn)在，企業(yè)為了加強企業(yè)綜合競爭力，使企業(yè)發(fā)展壯大1會根據(jù)自己的實力并購一些小的企業(yè)或者些大企業(yè)的某些品牌，形成新的大型企業(yè)集團。同時1大型企業(yè)的發(fā)展主要依靠的是企業(yè)資產(chǎn)之間的合并、參股、并購、控股的手段來實現(xiàn)?，F(xiàn)在的世界五百強企業(yè)絕大多數(shù)都是以這種形式迅速發(fā)展壯大的。由此可見l并購能迅速發(fā)展擴大企業(yè)規(guī)模，增強綜合競爭力，形成大型企業(yè)1并購等方式

11、在企業(yè)迅速發(fā)展壯大中的重要作用。但是，并購方式的成功幾率并不是很高1在我國尤為突出。這其中多數(shù)問題是因為并購后的企業(yè)之間的財務(wù)管理制度不健全，得不到管理層的足夠重視!使得企業(yè)陷入財務(wù)危機1致使并購計劃虧損甚至失敗。在本文中，筆者擬就企業(yè)并購中財務(wù)的些管理要點進行解析和說明?？睢l(fā)放個人住房貸款、國債投資等資金運作中，可以采取大額資金耳其簽等制度!以防范資金風(fēng)險。規(guī)定內(nèi)部審計部門全過程地參與重大資金運作的制度建立、計劃編制方案制定、決策實

12、施、測算分析等士作。五是穩(wěn)步推進分支機構(gòu)經(jīng)辦網(wǎng)點負責(zé)人的經(jīng)濟責(zé)任審計。中心應(yīng)加強對分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)經(jīng)辦網(wǎng)點授權(quán)管理執(zhí)行情況的檢查，定期進行業(yè)績考核1根據(jù)考核和檢查的結(jié)果，1安規(guī)定及時調(diào)整授權(quán)范圍。要穩(wěn)步推進分支機構(gòu)、經(jīng)辦網(wǎng)點負責(zé)人的經(jīng)濟責(zé)任審計i對其是否在授權(quán)范圍內(nèi)履行管理職責(zé)以及重大經(jīng)濟活動的決策情況執(zhí)行情況和效益情況進行重點審計。通過經(jīng)濟責(zé)任審計優(yōu)化住房公積金內(nèi)部管理流程，避免管理上出現(xiàn)漏洞和重復(fù)，更好地發(fā)揮住房公積金的社會效益?；?

13、作者單位:南昌鐵路局住房公積金管理中心)網(wǎng)上瀏覽，請登錄中國總會計師網(wǎng)(.cn)201203總第104期97制。對逾期貸款逐筆核對1查明原因1分清責(zé)任l為貸款核銷提供依據(jù)。三是開展部門負責(zé)人及重點崗位經(jīng)辦人任期經(jīng)濟責(zé)任專項審計。對每次干部調(diào)整交流有變化的部門負責(zé)人及重要崗位干部進行經(jīng)濟責(zé)任實地審計。四是重點開展資金運作審計1提高住房公積金的社會效益和經(jīng)濟效益。人民銀行規(guī)定，住房公積金管理機構(gòu)在受托銀行專戶內(nèi)的沉淀資金1按單位存款相應(yīng)期限

14、檔次利率計息，即活期存款利率05%。但住房公積金管理機構(gòu)目前支付給老百姓上年結(jié)轉(zhuǎn)公積金的規(guī)定利率的是31%ι由此出現(xiàn)2.6%的利率倒掛1加大了住房公積金管理機構(gòu)的虧損風(fēng)險。為確保住房公積金的保值增值1住房公積金管理機構(gòu)必須加強資金運作。加強資金運作必定帶來更大的風(fēng)險t因此，住房公積金內(nèi)部審計的重點就是資金運作的審計。這種審計不僅僅是事后審計，更多的是事前和事中的審計。住房公積金管理機構(gòu)在轉(zhuǎn)存定期存人員在開展具體審計項目前t能充分利用以前

15、的審計成果盡快找到審計重點，增強審計的針對性!避免重大審計疏漏。綜合運用現(xiàn)場檢查與非現(xiàn)場監(jiān)控兩種手段l實現(xiàn)優(yōu)勢互補，相輔相成，提高風(fēng)險管理的整體效能。4開展卓有成效的專項審計，效化解風(fēng)險是對中心住房公積金支取專項審計，杜絕支取風(fēng)險。針對全國普遍存在的住房公積金涉假騙取問題v定期審核支取材料，發(fā)現(xiàn)疑點，在與相關(guān)權(quán)威部門核實的基礎(chǔ)上1找出前臺業(yè)務(wù)操作中可能存在的生tt漏，提出規(guī)范管理、控制操作風(fēng)險的切實可行的建議。二是對個貸業(yè)務(wù)風(fēng)險情況進行

16、專項審計檢查。隨著近幾年個貸業(yè)務(wù)持續(xù)迅猛發(fā)展，個貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理顯得尤為重要。通過貸款面談面簽制度、成立貸款預(yù)審委員會制度等方式，對貸款發(fā)放進行事前管理。通過抽查貸款的電話回訪以及催收記錄，進行貸中的風(fēng)險控有匪甄圓THEORYRESEARCH；：≯蘩善。一一一一助企業(yè)統(tǒng)一管理加快整合速度。同時，經(jīng)過統(tǒng)財務(wù)管理模式，方便整個集團的業(yè)務(wù)互通、檢查和日常管理。2融合模式在被并購方和企業(yè)本身影響力、經(jīng)營狀況相似以及企業(yè)規(guī)模差不多時就不適用植八模

17、式的強加性財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變。規(guī)模較大的企業(yè)般都擁有自己套較為完善合理的財務(wù)管理模式雙方合并后應(yīng)從各自的管理體系中精煉出最科學(xué)有效的套統(tǒng)的管理體系應(yīng)用于財務(wù)管理當(dāng)中才能合理地完成整合使之有效地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。二、并購企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容1統(tǒng)～目標(biāo)不同企業(yè)的財務(wù)管理方面的目標(biāo)各不相同之間存存較大差異。并購企業(yè)首先要從目標(biāo)八手統(tǒng)。。。并購后企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)做到目標(biāo)致才能使企業(yè)更好地發(fā)展。2整合組織機構(gòu)和職能并購企業(yè)財務(wù)方面的設(shè)置應(yīng)該做到精簡高

18、效，以人員的最優(yōu)配置滿足企業(yè)的日常需要。同時實行套統(tǒng)一指揮、行之有效的財務(wù)組織機構(gòu)對并購后的企業(yè)整體進行資源的充分整合、合理利用以推動企業(yè)的發(fā)展壯大。3整合管理制度財務(wù)管理制度整合包括內(nèi)控制度、股利分配制度、財務(wù)核算制度、投融資制度等各方面制度的整合。不論以上述哪種方式進行融合都要對被并購企業(yè)98中國總會計師月刊的運營模式進行改變做到財務(wù)部門各種賬目統(tǒng)，以達到企業(yè)本身財務(wù)審核體制的要求。4資產(chǎn)整合管理資產(chǎn)整合管理，是指在并購之后以企業(yè)本

19、身為中心對被并購企業(yè)的資產(chǎn)進行分拆、整合、優(yōu)化重組等一系列調(diào)整措施，經(jīng)過調(diào)整使并購后的企業(yè)集團整體發(fā)展和諧更具市場競爭力。在對資產(chǎn)進行整合管理時，要以協(xié)調(diào)統(tǒng)一為原則對被并購企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀、企業(yè)生產(chǎn)能力、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)組成等進行充分的了解，將被并購企業(yè)內(nèi)不同資產(chǎn)進行拆分，根據(jù)企業(yè)本身需要進行再整合已達到整體的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。企業(yè)并購雙方在并購前業(yè)務(wù)范圍應(yīng)該有一定的關(guān)聯(lián)判斷并購雙方持有資產(chǎn)及設(shè)備協(xié)調(diào)程度，要從設(shè)備性能、科技水平產(chǎn)品用途、功能規(guī)格等方面是

20、否有～致性或者在市場上是否可互相替代來觀察資產(chǎn)的整合方向。在市場上，專業(yè)化、成規(guī)模地大批量生產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展；士大的必然條件。企業(yè)并購之后，只有在設(shè)備和生產(chǎn)規(guī)格上保持相對較高的協(xié)調(diào)性才能在并購之后是生產(chǎn)能力得到相應(yīng)的提高，以達到并購資產(chǎn)的目的提高企業(yè)的綜合競爭力更好地發(fā)展和壯大企業(yè)規(guī)模。5債務(wù)管理在我國企業(yè)中負債是普遍存在的現(xiàn)象，特別是國有企業(yè)都有較大的負債。而企業(yè)在并購的同時往往也會帶來相應(yīng)的債務(wù)風(fēng)險，處理不當(dāng)就會發(fā)展成為債務(wù)危機從而影響

21、企業(yè)并購活動，甚至對企業(yè)本身早成一定影響。并購后的債務(wù)管理是通過改變被并購企業(yè)資金結(jié)構(gòu)資本組成和償債期限等手段以期達到降低債務(wù)成本、減輕壓力提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和運營能力的目的。債務(wù)管理方面主要涉及到財務(wù)賬目報表白勺合并、企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的拆分后重新調(diào)整、債務(wù)方面重組等內(nèi)容。并購后的集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況做出相應(yīng)的目標(biāo)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)挖掘自身負債能力。并通過與債權(quán)人談判，通過企業(yè)本身的影響力和資金實力改變償債期限以改變負債結(jié)構(gòu)在企業(yè)經(jīng)過并購開始的起步

22、時期后再進行償還?；蛘邔鶆?wù)轉(zhuǎn)換為股權(quán)，也是一種消除債務(wù)危機的有效做法。三、企業(yè)并購后，要深入研究財務(wù)管理1并購后企業(yè)編制詳細的財務(wù)管理計劃的可行性及其重要性企業(yè)在進行并購計劃時規(guī)劃的都是企業(yè)并購以后的發(fā)展前景及方案對并購成功后的財務(wù)管理由于被并購企業(yè)多數(shù)財務(wù)狀況惡化如不做到提前同密的計劃易致并購后資金不足或資全鏈斷裂造成并購失敗甚至使自己陷入危機。2并購后企業(yè)財務(wù)管理整體性的原則企業(yè)并購后，要對彌合度低的生產(chǎn)線進行更換對企業(yè)管理進行統(tǒng)

23、一優(yōu)化部署實施整體優(yōu)化管理以發(fā)揮太企業(yè)的整體協(xié)同效應(yīng)。3并購后企業(yè)財務(wù)的管理實用性原則并購后，應(yīng)對企業(yè)內(nèi)不可開發(fā)資產(chǎn)進行及時處置加快資全回籠，只保證能對企業(yè)融合發(fā)展最有利最實用的資產(chǎn)進行整合，并最快投入生產(chǎn)中去，以達到利益最大化。四、小結(jié)總之企業(yè)并購中財務(wù)管理有著重要的地位，只有做好財務(wù)管理方面的計劃才能真正做到并購后的利益最大化切實提高企業(yè)競爭力使企業(yè)更奸地發(fā)展壯大。國(作者單位：南京南瑞集團公司)網(wǎng)上瀏覽，請登錄中國總會計師網(wǎng)(ww

24、wccf~M0n【】萬方數(shù)據(jù)EE遭悔自i蔽擅THEYRESEARCH助企業(yè)統(tǒng)一管理i加快整合速度。同時!經(jīng)過統(tǒng)財務(wù)管理模式方便整個集團的業(yè)務(wù)互通檢查和日常管理。2融合模式在被并購芳和企業(yè)本身影響力、經(jīng)營狀況相似以及企業(yè)規(guī)模差不多時1就不適用植入模式的強加性財務(wù)管理模式酌轉(zhuǎn)變。規(guī)模較大的企業(yè)般都擁有自己套較為完善合理的財務(wù)管理模式i雙方合并后應(yīng)從各自的管理體系中精煉出最科學(xué)有效酌套統(tǒng)的管理體系J應(yīng)用于財務(wù)管理當(dāng)中J才能合理地完成整合1使之

25、有效地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。二、并購企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容1統(tǒng)~目標(biāo)不同企業(yè)的財務(wù)管理方面的目標(biāo)備不相同1之間存在較大差異。并購企業(yè)首先要從目標(biāo)人于1統(tǒng)〔并購后企業(yè)的財務(wù)管理因標(biāo)做到目標(biāo)致J才能使企業(yè)更好地發(fā)展。2整合組織機構(gòu)和職能并用企業(yè)財務(wù)方面的設(shè)置應(yīng)該做到精簡高效，以人員酌最優(yōu)配置滿足企業(yè)的日常需要。同時l實行套統(tǒng)指揮行之有效的財務(wù)組織機構(gòu)1對并購后的企業(yè)整休進行資源的充分整合合理利用1以推動企業(yè)的發(fā)展壯大。3整合管理制度財務(wù)管理制度整合包括

26、內(nèi)控制度月支軍iJ分配制度、財務(wù)核算制度、投融資制度等各方面制度的整合。不論以上述哪種方式進行融合J都要對被并購企業(yè)98中國總會計師月刊的運營模式進行改的目的。債務(wù)管理方面1主要涉及到財變1做到財務(wù)部門各務(wù)賬目報表的合并、企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的拆種賬目統(tǒng)1以達到分后重新調(diào)整、債務(wù)方面重組等內(nèi)容。企業(yè)本身財務(wù)審核體并購后的集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況1做制的要求。出相應(yīng)的目標(biāo)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)1挖掘自身負債4資產(chǎn)整合管理資產(chǎn)整合管理t是t旨在并購之后t以企業(yè)本身

27、為中心1對被并購企業(yè)的資產(chǎn)進行分拆、整合、優(yōu)化、重組等系列調(diào)整措施!經(jīng)過調(diào)整曠使并用后的企業(yè)集團整體發(fā)展和諧1更具市場競爭力。在對資產(chǎn)進行整合管理時，要以協(xié)調(diào)統(tǒng)一為原貝1]，對被并購企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀、企業(yè)生產(chǎn)能力、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)組成等進行充分的了解1將被并用企業(yè)內(nèi)不同資產(chǎn)進行拆分F根據(jù)企業(yè)本身需要進行再整合1已達到整體的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。企業(yè)并購雙方在并胸前i業(yè)務(wù)范圍應(yīng)該有定的關(guān)聯(lián)!判斷并胸雙方持有資產(chǎn)及設(shè)備協(xié)調(diào)程度!要從設(shè)備性能、科技水平1產(chǎn)品用途、

28、功能規(guī)格等方面能力。并通過與債權(quán)人談判通過企業(yè)本身的影響力和資金實力改變償債期~l以改變負債結(jié)構(gòu)t在企業(yè)經(jīng)過并用開始的起步時期后再進行償還?；蛘邔鶆?wù)轉(zhuǎn)換為股權(quán)ι也是種消除債務(wù)危機的有效f故法。三、企業(yè)并購后，要深入研究財務(wù)管理1并購后企業(yè)編制詳細的財務(wù)管理計劃的可行性及其重要性企業(yè)在進行并用計劃時l規(guī)劃的都是企業(yè)并購以后的發(fā)展前景及方案i對并購成功后的財務(wù)管理J由于被并購企業(yè)多數(shù)財務(wù)狀況惡化如不做到提前周密的計劃1易致并購后資金不足或

29、資金鏈斷裂造成芥購失敗J甚至使自己陷入危機D2并胸后企業(yè)財務(wù)管理整體性的原則企業(yè)并購后，要對彌合度低酌生產(chǎn)是否有致性1或者在市場上是否可互線進行更換1對企業(yè)管理進行統(tǒng)優(yōu)化相替代來觀察資產(chǎn)的整合方向。在市場上1專業(yè)化、成規(guī)模地大批量生產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展壯大的必然條件。企業(yè)并購之后t只有在設(shè)備和生產(chǎn)規(guī)格上保持櫚對較高的協(xié)調(diào)性1才能在并購之后是生產(chǎn)能力得到相應(yīng)的提高，以達到并購資產(chǎn)的目的j提高企業(yè)的綜合競爭力1更好地發(fā)展和壯大企業(yè)規(guī)模。5債務(wù)管理在

30、我國企業(yè)中1負債是普遍存在的現(xiàn)象t特元Ij是固有企業(yè)都有較大的負債o而企業(yè)在并購的同時!往往也會帶來相應(yīng)的債務(wù)風(fēng)險，處理不當(dāng)1就會發(fā)展成為債務(wù)危機1從而影響企業(yè)并購活動，甚至對企業(yè)本身早成一定影響。并購后的債務(wù)管理是通過改變被并購企業(yè)資金結(jié)構(gòu)資本組成和償債期限等手段1以期達到降低債務(wù)成本、減輕壓力提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和運營能力部署實施整休優(yōu)化管理!以發(fā)揮大企業(yè)的整體協(xié)同效應(yīng)。3并用后企業(yè)財務(wù)的管理實用性原則并購后，應(yīng)對企業(yè)內(nèi)不可開發(fā)資產(chǎn)進