企業(yè)并購(gòu)失敗原因及防范對(duì)策

1、●企業(yè)研究《經(jīng)濟(jì)師》2005年第10期企業(yè)并購(gòu)失敗原因及防范對(duì)策摘要：隨著改革的深入和市場(chǎng)化進(jìn)程的加快。企業(yè)并購(gòu)作為一種資源配置的重要方式。正在廣泛被企業(yè)所應(yīng)用，但理論和實(shí)踐都表明，并購(gòu)失敗可能性較大。文章試圖尋找我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗的原因，進(jìn)而提出一些提高并購(gòu)成功率的對(duì)策。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)失敗原因整合中圖分類號(hào)：F271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2005)10—182—02企業(yè)并購(gòu)作為一種優(yōu)化資源配置手段，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家

2、由來(lái)已久。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入。以1984年“保定兼并”為起點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)開始了企業(yè)并購(gòu)的早期探索。20世紀(jì)90年代，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)規(guī)模逐步擴(kuò)大，呈現(xiàn)出跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制并購(gòu)以及目標(biāo)多元化、形式多樣化的特點(diǎn)，以股權(quán)并購(gòu)為主要形式的公司并購(gòu)成為主流。因此，立足我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)實(shí)，深入剖析企業(yè)并購(gòu)失敗的原因，提出切實(shí)可行的防范對(duì)策，對(duì)于指導(dǎo)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的正常進(jìn)行，深化改革，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。一、并購(gòu)失敗的原因企業(yè)并購(gòu)行為相當(dāng)復(fù)雜，

3、涉及環(huán)節(jié)眾多，最終結(jié)果取決于所有因素的綜合作用。并購(gòu)失敗原因是多方面的。對(duì)可能的原因加以歸結(jié)，主要有以下幾點(diǎn)：1政府干預(yù)，導(dǎo)致“行政性并購(gòu)”。所謂“行政性并購(gòu)”是指市場(chǎng)機(jī)制作用沒有得到充分發(fā)揮，存在過(guò)多政府干預(yù)和管制的企業(yè)并購(gòu)。具有以下特點(diǎn)：(1)并購(gòu)主體缺乏獨(dú)立性。不能反映并購(gòu)主體的真實(shí)愿望，代表的只是政府及其代理人的偏好和意志。(2)并購(gòu)出于非經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)。企業(yè)并購(gòu)應(yīng)該綜合考慮行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本大小和企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)等相關(guān)因素。而“行

4、政性并購(gòu)”主要是出于政治考慮。(3)容易出現(xiàn)“權(quán)力尋租”和腐敗。政府官員為了謀取政治資本，夸大政績(jī)，往往會(huì)盲目推動(dòng)“公司并購(gòu)”，強(qiáng)行“拉郎配”，甚至于從中牟取不當(dāng)利益，滋生許多腐敗現(xiàn)，象。2產(chǎn)權(quán)界定不清，代理人盲目并購(gòu)。目前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的主體是國(guó)有企業(yè)，但是，國(guó)有企業(yè)普遍產(chǎn)權(quán)界定不清，企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)主體不明確，企業(yè)所有權(quán)主體嚴(yán)重缺位。在這種情況下。由誰(shuí)來(lái)作并購(gòu)決策，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓得到的價(jià)值歸誰(shuí)所有，并購(gòu)的收益歸誰(shuí)所有等問(wèn)題都沒有明確答案，這就

5、給企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的正常進(jìn)行造成了許多困難。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者即代理人。其目標(biāo)總是最大化自身利益，包括擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)收入，追求自身榮譽(yù)，這些目標(biāo)并不必然給企業(yè)所有者帶來(lái)最一182一●徐美銀華毅桑光淇大化利潤(rùn)。解決這種委托一代理問(wèn)題的惟一方法是明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，建立起委托人對(duì)代理人有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。但是，由于國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，企業(yè)所有者缺位，經(jīng)營(yíng)者行為沒有受到有效的監(jiān)督；以及企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間委托一代理關(guān)系中的信息不對(duì)稱，部分經(jīng)營(yíng)者出

6、現(xiàn)敗德行為，代理人有動(dòng)力也有可能熱衷于大量并購(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，最大化自身效用。盲目并購(gòu)的結(jié)果，必然有極高的失敗風(fēng)險(xiǎn)。3目標(biāo)企業(yè)選擇不合理。并購(gòu)主體企業(yè)選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，往往急功近利，對(duì)短期財(cái)務(wù)利益過(guò)于關(guān)注，以短期獲取生產(chǎn)資源為導(dǎo)向，缺乏以核心能力為導(dǎo)向的并購(gòu)思維。并購(gòu)雙方戰(zhàn)略區(qū)配性不好，從目標(biāo)企業(yè)獲取的短期生產(chǎn)要素資源不能與主體企業(yè)的核心能力相契合，不利于并購(gòu)后企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)和提升，決定了并購(gòu)后價(jià)值創(chuàng)造潛力有限，甚至不能創(chuàng)造價(jià)值抑或

7、損害主體企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。目標(biāo)企業(yè)選擇不合理的另一個(gè)重要表現(xiàn)是，過(guò)于注重“硬件”，忽視“軟件”，特別是企業(yè)文化的作用。在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，每個(gè)企業(yè)都形成了相對(duì)穩(wěn)定的組織文化，這種組織文化包含著企業(yè)員工共同的價(jià)值觀，并且具有個(gè)性化特征。我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)前，往往忽視對(duì)目標(biāo)企業(yè)組織文化的考察，結(jié)果并購(gòu)雙方在組織文化方面差異很大甚至不相容，導(dǎo)致巨大的文化阻撓成本，阻礙了企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，降低了并購(gòu)后企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，增加了后期整合的

8、難度，最終也容易導(dǎo)致并購(gòu)失敗。4并購(gòu)后整合不完善。通過(guò)收購(gòu)，主體企業(yè)成功“購(gòu)得”與其具有戰(zhàn)略適應(yīng)性的目標(biāo)企業(yè)，這種戰(zhàn)略適應(yīng)性具有的潛在協(xié)同效應(yīng)，只有通過(guò)有效的并購(gòu)后整合才能使其顯現(xiàn)化，最終取得好的并購(gòu)績(jī)效。然而與并購(gòu)前的如火熱情相比，許多企業(yè)對(duì)并購(gòu)后整合十分漠然，具體表現(xiàn)在：(1)經(jīng)營(yíng)者熱衰于收購(gòu)本身，不顧一切地投入到收購(gòu)的大潮中，以期企業(yè)快速成長(zhǎng)。一旦收購(gòu)?fù)瓿桑驼J(rèn)為萬(wàn)事大吉，很少著力進(jìn)行整合工作。(2)只注重對(duì)“硬件”的整合，諸如設(shè)

9、備、廠房、土地等，卻忽視對(duì)“軟件”的整合，諸如人員、企業(yè)文化。企業(yè)文化融合不好，管理風(fēng)格和員工價(jià)值觀、行為方式差異過(guò)大。引發(fā)內(nèi)部沖突。整合中忽視對(duì)人的因素的關(guān)注，導(dǎo)致大量核心人員的流失。(3)對(duì)整合工作的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)其難度準(zhǔn)備不足，整合缺乏全面的計(jì)劃設(shè)計(jì)和執(zhí)行，或者簡(jiǎn)單行事、流于形式，或者管理不力、控制失當(dāng)、進(jìn)程緩慢。二、提高并購(gòu)成功率的對(duì)策企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到諸多方面包括政府、社會(huì)和并購(gòu)雙方企業(yè)。企業(yè)并購(gòu)行動(dòng)本身也非常

10、復(fù)雜和具體，其中包含著許多環(huán)節(jié)，主體企業(yè)應(yīng)遵循企業(yè)并購(gòu)的客觀規(guī)律，對(duì)并購(gòu)工作進(jìn)行周密策劃，嚴(yán)格執(zhí)行；同時(shí)，政府也應(yīng)遵照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，深化改革，制定完善的法律法規(guī)。只有這樣，才能有效的提高并購(gòu)成功率。1建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成真正意義上的“市場(chǎng)性并購(gòu)”。企業(yè)并購(gòu)本質(zhì)上是將整個(gè)公司當(dāng)作一種特殊商品投入要素市場(chǎng)，給企業(yè)所有者帶來(lái)預(yù)期的收益，因此，股權(quán)并購(gòu)應(yīng)是企業(yè)所有者的獨(dú)立行為。這就要求并購(gòu)雙方企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰化，明確界定出資者所有權(quán)和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)

11、權(quán)，真正理順公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，解決國(guó)有企業(yè)所有權(quán)主體“缺位”和“虛置”問(wèn)題。只有這樣，才能構(gòu)建好企業(yè)并購(gòu)的前提和基礎(chǔ)。才能在“公開、公正、公平”的原則下自愿有償?shù)剡M(jìn)行交易，形成真正意義上的“市場(chǎng)性并購(gòu)”。2健全公司治理結(jié)構(gòu)，有效解決代理問(wèn)題。健全的公司治理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)并購(gòu)取得成功的關(guān)鍵。健全公司治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容。是明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)部建立起完善的委托一代理關(guān)系，所有者通過(guò)高效的激勵(lì)機(jī)制“誘導(dǎo)”經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)利潤(rùn)最大化為最終目標(biāo)，

12、同時(shí)，對(duì)代理人經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行有效的監(jiān)督，避免代理人的“道德風(fēng)險(xiǎn)”行為和機(jī)會(huì)主義傾向。3系統(tǒng)規(guī)劃并購(gòu)策略。研究表明，通過(guò)系統(tǒng)規(guī)劃，企業(yè)并購(gòu)成功的可能性顯著提高。企業(yè)并購(gòu)包括三大步驟，即準(zhǔn)奄、談判和整合。其中，尋找到合適的目標(biāo)企業(yè)是并購(gòu)的前提。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的正確估價(jià)是并購(gòu)的重要步驟，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的成功整合是并購(gòu)的核心問(wèn)題。(1)精心選擇目標(biāo)企業(yè)。本質(zhì)上，兩家企業(yè)通過(guò)并購(gòu)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，提高經(jīng)濟(jì)效益的前提條件是，這兩家公司必須在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上有一定的戰(zhàn)略協(xié)

13、同性。只有選擇那些戰(zhàn)略協(xié)同性強(qiáng)的目標(biāo)企業(yè)，才能為并購(gòu)后完善的整合創(chuàng)造前提條件，從而使?jié)撛诘膮f(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。通過(guò)企業(yè)并購(gòu)和資產(chǎn)重組，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模有較大程度的擴(kuò)張，形成較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)延伸、企業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。(2)合理確定并購(gòu)價(jià)格。企業(yè)并購(gòu)雙方最關(guān)心、最敏感的問(wèn)題就是并購(gòu)價(jià)格問(wèn)題，因此，主并企業(yè)應(yīng)對(duì)定價(jià)工作進(jìn)行周密策劃，合理安排，一般應(yīng)做到：①并購(gòu)前充分考察目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效。②運(yùn)用

14、多種現(xiàn)代評(píng)估方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行實(shí)際評(píng)估，多個(gè)結(jié)果相互參照，最終確定合理價(jià)格。③提高談判能力，加強(qiáng)談判技巧，在并購(gòu)溢價(jià)之間，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)挠?jì)價(jià)還價(jià)，通過(guò)合作博弈實(shí)現(xiàn)最終的“雙贏”。④選擇適當(dāng)?shù)牟①?gòu)支付方式，做到既對(duì)目標(biāo)企業(yè)的股東有吸引力，又可降低并購(gòu)成本。(3)完善并購(gòu)后整合。并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造源于后期的整合工作，并購(gòu)后整合是決定并購(gòu)成敗的最關(guān)鍵因素。并購(gòu)后整合包括的內(nèi)部很廣泛：①戰(zhàn)略整合。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最重要的內(nèi)容，在于培育能使企(下轉(zhuǎn)第18

15、4頁(yè))萬(wàn)方數(shù)據(jù)●企業(yè)研究《經(jīng)濟(jì)師》2005年第10期擔(dān)?！辈痪邆湎鄳?yīng)資格或者違反相關(guān)環(huán)保法規(guī)的企業(yè)就不能從事建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，當(dāng)然也包括政府采購(gòu)中的建設(shè)項(xiàng)目。進(jìn)入政府采購(gòu)市場(chǎng)的中小企業(yè)如果不能夠遵守這方面的法律法規(guī)，并受到過(guò)相應(yīng)的處罰，并構(gòu)成第22條中“重大違法記錄”的要件，政府采購(gòu)人就必須依法中止該供應(yīng)商參與政府采購(gòu)的資格。在這種情況之下，政府采購(gòu)對(duì)中小企業(yè)的優(yōu)先政策就與環(huán)境保護(hù)政策發(fā)生沖突，此時(shí)的處理辦法是堅(jiān)持環(huán)境保護(hù)的政策目標(biāo)優(yōu)先

16、，而中小企業(yè)的優(yōu)先政策就必須排在之后?？梢姡鄬?duì)政府采購(gòu)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的政策目標(biāo)而言，保護(hù)環(huán)境的政策目標(biāo)是它適用的排除規(guī)則。中小企業(yè)扶持和優(yōu)先并不是最優(yōu)先的價(jià)值目標(biāo)，在和環(huán)境保護(hù)相沖突的條件下應(yīng)該讓位于后者。在這里需要進(jìn)行利益和價(jià)值的衡量。保護(hù)環(huán)境是全體人民的共同利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而扶持中小企業(yè)則是相對(duì)個(gè)別和局部的利益，是近期的利益。所以，前者優(yōu)越于后者。正是因?yàn)閮r(jià)值序列中環(huán)境保護(hù)明顯地高于中小企業(yè)優(yōu)先，并且環(huán)境保護(hù)方面的法律法規(guī)比較健

17、全，所以當(dāng)在政府采購(gòu)中兩者出現(xiàn)沖突時(shí)，政策執(zhí)行上不會(huì)有模糊的地方。三、促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的政策目標(biāo)與扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)政策的關(guān)系隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會(huì)進(jìn)步，我國(guó)政府越來(lái)越關(guān)注國(guó)家的平衡發(fā)展，強(qiáng)調(diào)共同富裕。在正常的政府功能中，大多數(shù)國(guó)家都采取轉(zhuǎn)移支付等方式扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展。我國(guó)政府在采取轉(zhuǎn)移支付政策的同時(shí)，還采取以工代賑以及多種措施扶持貧困與不發(fā)達(dá)地區(qū)的發(fā)展。目前我國(guó)不發(fā)達(dá)地區(qū)與少數(shù)民族地區(qū)主要在西部，為此國(guó)家要采取措施促進(jìn)西部發(fā)展

18、。為了更好地實(shí)現(xiàn)扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)的調(diào)控目標(biāo)，政府采購(gòu)法要求，政府采購(gòu)應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)發(fā)展的目標(biāo)?！墩少?gòu)法》第9條規(guī)定了政府采購(gòu)的一個(gè)政策性目標(biāo)是扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)的發(fā)展，意思是在其他方面同等條件下，不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)的供應(yīng)商具有一定的優(yōu)先權(quán)利。按照第9條的立法意圖，這個(gè)政策目標(biāo)與中小企業(yè)優(yōu)先的政策目標(biāo)屬于同一層次。一般而言，發(fā)達(dá)地區(qū)既有大企業(yè)，也有中小企業(yè)，不發(fā)達(dá)地區(qū)同樣如此。只是不發(fā)達(dá)地區(qū)和少

19、數(shù)民族地區(qū)的企業(yè)大多數(shù)是中小企業(yè)。當(dāng)政府在實(shí)施采購(gòu)時(shí)，一個(gè)發(fā)達(dá)地區(qū)的中小企業(yè)投標(biāo)，另一個(gè)是不發(fā)達(dá)地區(qū)的或者是少數(shù)民族地區(qū)的中小企業(yè)投標(biāo)，二者發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，則不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)的中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)中標(biāo)。此時(shí)，扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)的政策優(yōu)越于促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的政策目標(biāo)。如果一個(gè)是發(fā)達(dá)地區(qū)的大企業(yè)，另一個(gè)是不發(fā)達(dá)地區(qū)的中小企業(yè)，則不發(fā)達(dá)地區(qū)的中小企業(yè)優(yōu)允中標(biāo)，不過(guò)需要排除這種情況：大企業(yè)提供的產(chǎn)品比中小企業(yè)提供的要優(yōu)越得多，那么，根據(jù)物有

20、所值原則，標(biāo)的應(yīng)該由大企業(yè)獲得，但是，在政府采購(gòu)合同中，大企業(yè)必須向中小企業(yè)分包一定比例，或者采取其它的優(yōu)惠措施。總體而言，扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)的政策目標(biāo)比促進(jìn)中小企業(yè)的政策要優(yōu)先。但是，前者是否在任何情況下都比后者更有優(yōu)先權(quán)呢不一定。例如，一個(gè)不發(fā)達(dá)地區(qū)的大企業(yè)與位于發(fā)達(dá)地區(qū)的中小企業(yè)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，前者在行業(yè)內(nèi)處于支配或者主導(dǎo)地位，而后者在行業(yè)內(nèi)不處于支配或者主導(dǎo)地位，則反壟斷法等法律可能還會(huì)介入，進(jìn)而讓后者中標(biāo)。此時(shí)促進(jìn)中小企業(yè)

21、的政策目標(biāo)與扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)的政策目標(biāo)相沖突。因?yàn)橛袆e的其他因素介入影響了它們二者的價(jià)值位序關(guān)系，反而使得中小企業(yè)優(yōu)先政策的價(jià)值位序更高。因此，當(dāng)兩者發(fā)生沖突時(shí)，扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)政策不是中小企業(yè)優(yōu)先政策的排除規(guī)則，而要視情況而定。至于發(fā)達(dá)地區(qū)大企業(yè)和不發(fā)達(dá)地區(qū)大企業(yè)同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)，這種情況已經(jīng)沒有中小企業(yè)這一因素了。依據(jù)《政府采購(gòu)法》的規(guī)定，不發(fā)達(dá)地區(qū)的大企業(yè)享有優(yōu)先權(quán)。不過(guò)，前提是兩者提供的產(chǎn)品質(zhì)量水平一致。如果后者提供的產(chǎn)品質(zhì)量

22、水平明顯低于前者，根據(jù)“物有所值”這一價(jià)值位序更高的原則要求，前者應(yīng)該中標(biāo)。概括起來(lái)，促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的政策目標(biāo)與扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)政策的關(guān)系，如下表所示：中小氽、m不發(fā)達(dá)地區(qū)中小企業(yè)優(yōu)先依具體情況而定不發(fā)達(dá)地區(qū)中小企業(yè)優(yōu)先，或者原則上，在保證“物有所值”的前螽大企業(yè)良政府采購(gòu)合同中，大企業(yè)必須提下，不發(fā)達(dá)地區(qū)大企業(yè)享有優(yōu)區(qū)向中小企業(yè)分包一定比例，或者先權(quán)利其它優(yōu)惠措施這里還存在另一個(gè)緊密相關(guān)的問(wèn)題：發(fā)達(dá)地區(qū)和不發(fā)達(dá)地區(qū)的中小

23、企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)是不是應(yīng)該雷同2003年公布的《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》對(duì)不同行業(yè)(如工業(yè)、建筑業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)等)內(nèi)的中小企業(yè)規(guī)定了具體的劃分標(biāo)準(zhǔn)。如果在發(fā)達(dá)地區(qū)和不發(fā)達(dá)地區(qū)同時(shí)執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不合理的。不發(fā)達(dá)地區(qū)的一個(gè)小企業(yè)，創(chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)程度，與在發(fā)達(dá)地區(qū)的一個(gè)中型企業(yè)相比，往往又有很大的差距。那么，在政府采購(gòu)中，二者誰(shuí)享有較高的優(yōu)先權(quán)呢這是一個(gè)有待進(jìn)一步澄清的問(wèn)題。參考文獻(xiàn)：’1童道友效益財(cái)政：政府采購(gòu)北京：經(jīng)

24、濟(jì)科學(xué)出版社，20022王家林政府采購(gòu)立法與財(cái)政法制建設(shè)北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社20023鄭之杰中小企業(yè)法研究北京：法律出版社，2002(作者單位：清華大學(xué)北京100084)(責(zé)編：賈偉)(上接第182頁(yè))業(yè)在市場(chǎng)中居于有利地位的核心競(jìng)爭(zhēng)力。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)以企業(yè)核心資源為導(dǎo)向，從計(jì)劃、實(shí)施、控制所有環(huán)節(jié)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行一體化整合，把目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)全過(guò)程納入主體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之中，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略協(xié)同”——企業(yè)并購(gòu)中最重要的協(xié)同效應(yīng)。②組織整合。并購(gòu)

25、完成后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡快熟悉被并購(gòu)企業(yè)的人員信息，同時(shí)讓被并購(gòu)方了解和接受自己，然后根據(jù)具體情況調(diào)整組織機(jī)構(gòu)。調(diào)整過(guò)程應(yīng)遵循目標(biāo)統(tǒng)一、分工協(xié)作、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，最終建立起高效融洽、富于彈性的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。③財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合、財(cái)務(wù)管理制度體系整合、會(huì)計(jì)核算體系整合、存量資產(chǎn)整合、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合、重組企業(yè)權(quán)責(zé)明晰整合等七個(gè)方面。其目的是運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論建立起一套高效健全的財(cái)務(wù)制

26、度體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)公司經(jīng)營(yíng)、投資、融資活動(dòng)的有效財(cái)務(wù)管理，最終達(dá)到并購(gòu)收益最大化。④文化整合。文化的融合是最艱苦的一個(gè)。并購(gòu)雙方由于行為不同、區(qū)一184一域不同、規(guī)模不同、制度不同、文化背景不同從而形成不同的企業(yè)文化兩種企業(yè)文化不可避免地發(fā)生沖突，進(jìn)而影響并購(gòu)績(jī)效。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取現(xiàn)實(shí)的措施。第一，并購(gòu)開始之前通過(guò)各種方式對(duì)兩家企業(yè)的文化進(jìn)行評(píng)估、比較，評(píng)估兩種企業(yè)文化的差異程度，預(yù)測(cè)可能的文化整合風(fēng)險(xiǎn)，并以此決定并購(gòu)的取舍。這是并購(gòu)后文

27、化整合取得成功的前提務(wù)件。第二，選擇合適的整合模式。企業(yè)文化整合模式通常有幾種，即一體化、吸收、分隔、混沌化。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)雙方文化差異及相容度大小選取合適的整合模式。第三，采取正確的整合策略。并購(gòu)后文化整合也應(yīng)循序漸進(jìn)，從實(shí)施相同的行為規(guī)范、樹立共同的企業(yè)目標(biāo)、培養(yǎng)員工的整體意識(shí)等方面入手，進(jìn)而培養(yǎng)企業(yè)員工共同的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念，最終形成并購(gòu)后企業(yè)統(tǒng)一的企業(yè)文化。⑤人力資源整合。并購(gòu)整合最主要的還是解決“人”的問(wèn)題。人力資源在整個(gè)并購(gòu)

28、過(guò)程中占有非常重要的地位。按照現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論，人力資源創(chuàng)造了所有的并購(gòu)優(yōu)勢(shì)。人力資源整合中最重要的問(wèn)題是留住人才、穩(wěn)定人才、激勵(lì)人才，以減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，最大限度地調(diào)動(dòng)所有人員的工作積極性。[本文系揚(yáng)州職業(yè)大學(xué)校級(jí)課題《揚(yáng)州市企業(yè)改制模式研究》(基金項(xiàng)目編號(hào)04K07)的階段性成果]參考文獻(xiàn)：l邱明關(guān)于并購(gòu)成功率的思考管理世界，2002(9)2黃速建，令狐諳并購(gòu)后整合：企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素經(jīng)濟(jì)管理，2003(15)3李光榮公司