關(guān)于提高并購成功率的思考

1、關(guān)于提高并購成功率的思考短論關(guān)于提高并購成功率的思考邱明作為資本經(jīng)營的核心內(nèi)容，兼并與收購已經(jīng)被國內(nèi)外企業(yè)所廣泛采用。一項成功的并購，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間資源合理、有效的配置，使企業(yè)規(guī)模迅速擴大，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到盈利最大化的目的。實踐證明，在經(jīng)濟飛速發(fā)展、競爭日益激烈的今天，世界級的大企業(yè)無一不是在并購中成長起來，由弱變強的。然而，調(diào)查統(tǒng)計表明，在已發(fā)生的眾多并購案中，成功率卻是很低的。(一)并購成功率的低下及其主要原因分析1并購的成功率僅

2、為30％～40％國際一些知名的研究機構(gòu)、咨詢公司，在研究并購成功率時，得到的結(jié)果相當(dāng)?shù)囊恢?，即并購中占六成以上的比例是失敗的。美國麥金西全球研究所?997年上半年公布，在過去10年內(nèi)，通過以強食弱的方式接管被收購的企業(yè)后，80％具有強勢的大公司未能收回自己的投資成本。麥肯錫咨詢公司抽樣調(diào)查1998年以前《財富)500強、《金融時報》250強中并購案例，發(fā)現(xiàn)成功率僅達(dá)39％。Kearney研究了1998～1999年巨額并購案后披露，達(dá)到

3、預(yù)期目標(biāo)的只有42％。由于我國開展并購活動的時間還相對較短，實踐經(jīng)驗、理論研究、配套條件、宏觀環(huán)境都不甚成熟，從而導(dǎo)致成功率更低。據(jù)國內(nèi)有關(guān)研究顯示，我國企業(yè)并購的成功率僅為30％左右。2導(dǎo)致并購成功率低下的主要原因(1)涉足新行業(yè)高風(fēng)險的存在。為了規(guī)避行業(yè)內(nèi)風(fēng)險，滿足高速增長的需要，許多企業(yè)實施跨行業(yè)混合并購。這類并購?fù)鶎Σ①彿教岢龈叩囊螅簭姶蟮亩嘣瘓F駕御能力；很強的新領(lǐng)域適應(yīng)能力；跨行業(yè)的開拓型管理能力等等。一些企業(yè)恰恰忽

4、視了這些先決條件，冒然進(jìn)入新行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致鎩羽而歸。國內(nèi)外實踐表明，跨行業(yè)并購失敗率是行業(yè)內(nèi)并購的25倍。目前，混合并購在世界范圍內(nèi)呈現(xiàn)減少之勢，但據(jù)《中國證券報》97、99年統(tǒng)計，混合并購在我國仍處于主導(dǎo)地位，這一狀況無疑更容易降低我國企業(yè)的并購成功率。(2)對目標(biāo)企業(yè)調(diào)查分析客觀難度的存在。由于信息不對稱和道德風(fēng)險的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業(yè)作為一個多種生產(chǎn)要素、多

5、種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性。并購方很難在相對短的時間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)?。一些并購活動因為事先沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵情況，而在實施后落入陷阱，難以自拔。(3)高成本收購情況的存在。并購中過高的成本一般由兩部分形成。一部分是出價過高。據(jù)麥肯錫咨詢公司1988年調(diào)查顯示，被并購公司的股東是并購活動的最大贏家，他們在友好并購中平均可得到20％的股票溢價，而在敵意收購中獲利可高達(dá)30％以上，相比之下收購

6、方的股東收益則近乎于零。對市場前景過于樂觀是導(dǎo)致出價過——146——高的首要因素。另一部分是計劃外的整合費用。并購后的整合工作是龐大的，因為開始前預(yù)算不周，或過程中出現(xiàn)變故，常常需要追加巨額投入。高成本極易導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險，累及并購雙方。(4)企業(yè)文化沖突的存在。文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環(huán)境下形成的特定群體一切生產(chǎn)活動、思維活動的本質(zhì)特征的總和。雖然企業(yè)的文化是無形的，但其對有形要素的影響力卻是巨大的。據(jù)庫珀斯一萊布蘭會計咨詢公

7、司1993年對英國100家并購公司的調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示，企業(yè)文化沖突是導(dǎo)致并購失敗的首要因素。雙方企業(yè)文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。(二)提高并購成功率所要做好的工作1并購之前做好前饋控制工作并購是一項浩大的系統(tǒng)工程，復(fù)雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可少的。這種預(yù)先控制工作有利于提早發(fā)現(xiàn)失敗誘因，從而事先采取應(yīng)對之策，避免因盲目行動而帶來不利的后果。(1)從戰(zhàn)略的高度遴選目標(biāo)企業(yè)

8、。一個企業(yè)要進(jìn)行擴張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購對象的標(biāo)準(zhǔn)。符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的，即便其價格不菲，也值得收購。不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價格低廉，也不可輕易涉足。特別在跨行業(yè)混合并購中，更要對新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行宏、微觀審慎地考察，對目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、弱點和增長潛力進(jìn)行客觀評估和判斷。(2)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行縝密的財務(wù)分析。作為并購方企業(yè)，最好借助專業(yè)人士的幫助，多角度、全方位地對目標(biāo)企業(yè)

9、進(jìn)行財務(wù)分析。這既是為了探出不實之處，排除隱患，也是為了確定切合實際的并購價格打下堅實基礎(chǔ)。只有并購價格定得切實合理，才能保證并購最終獲得成功。具體而言，對被并購企業(yè)的財務(wù)分析應(yīng)從以下幾點人手：盈虧及成本分析，財務(wù)狀況分析，重編被并購企業(yè)的財務(wù)報表。(3)評估企業(yè)的文化和價值觀。在并購正式開展之前，通過雙方各部門人員的初步接觸和交流，對雙方的經(jīng)營理念、行為模式以及思維方式進(jìn)行全面地了解和認(rèn)識，進(jìn)而將兩家企業(yè)的文化進(jìn)行評估、比較是非常重要

10、的，這樣可以幫助雙方預(yù)測可能發(fā)生的文化和價值觀沖突，從而決定取舍。美國艾默生電氣公司全球60多個子公司中有90％是并購來的。該公司的成功運作就源于：“只并購與我們的價值觀和文化相符的公司”。(4)制定整合規(guī)劃，選定整合經(jīng)理。整合規(guī)劃既要包括財務(wù)、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)等方面內(nèi)容，也要包括溝通策略的開發(fā)。并購是為了通過擴大規(guī)模而獲得協(xié)同優(yōu)勢，所以整合規(guī)劃的優(yōu)劣，直接關(guān)系到并購目標(biāo)的能否實現(xiàn)。其中溝通策略是解決文化沖突、挽留關(guān)鍵人才不可缺少的措施。

11、國外的并購實踐證明，按照項目化管理的要求來履行職責(zé)的整合經(jīng)理，是并購整體運作中的靈魂人物，成敗系于一維普資訊身。一般說來，以下兩種人適合擔(dān)當(dāng)整合經(jīng)理：素質(zhì)全面的培養(yǎng)對象和經(jīng)驗豐富的業(yè)內(nèi)老手。2并購之后積極開展整合工作一項并購合同的簽訂并不意味著并購的結(jié)束，而只是表明并購整合工作的開始。整合工作做得好，可以挽救一項當(dāng)初規(guī)劃不周的并購交易，也可以使一項認(rèn)真設(shè)計的并購取得輝煌成就。整合工作做得不好，則會使一個可行的雙贏并購變成兩敗俱傷的結(jié)局。

12、并購整合一般要處理好以下4個方面的內(nèi)容。(1)要做好人力資本的整合。雖然并購協(xié)議主要涉及法律和資金問題，但并購整合最主要的還是解決人的問題，甚至一些并購就是為了獲得人力資本而進(jìn)行的。人力資本的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用，決定了整合的有效性，進(jìn)而也決定了并購的成功率?？坎①徰杆籴绕鸬氖澜缇W(wǎng)絡(luò)行業(yè)第一巨頭——美國思科公司的總裁錢伯斯認(rèn)為：“衡量兼并成功與否，最重要的就是看2～3年之后是否留住了被兼并公司的人才?！比肆Y本整合工作主要

13、包括：對被收購企業(yè)中管理人才和技術(shù)人才的評估；對有用人才恰當(dāng)?shù)匕才藕推赣茫环乐购诵娜瞬诺臏o散和出走；對具有潛質(zhì)的員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。實施過程中要特別注意克服存在的“征服者”優(yōu)越感與“被征服者”自卑感的情感障礙。(2)要做好經(jīng)營戰(zhàn)略的整合。一般說來，一項并購案的發(fā)生，往往會給企業(yè)帶來一定程度的混亂，從而使被并購企業(yè)陷入924個月的衰退期。但從積極應(yīng)對的角度來看，這種混亂也是一個可以利用的難得機會，借此實施許多平時難以進(jìn)行而又意義深遠(yuǎn)的

14、變革。經(jīng)營戰(zhàn)略整合包括經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、資本運作戰(zhàn)略等方面的重構(gòu)和協(xié)調(diào)，以及與之相配套的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等方面的重組和再造。這些方面的變革需要注意把握前瞻性、合理性和可行性的統(tǒng)一。(3)要做好財務(wù)方面的整合。一方面，財務(wù)整合可以實現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務(wù)整合也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施有效控制的根本途徑。整合內(nèi)容包括：財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合、財務(wù)管理制度體系整合、會計核算體系整合

15、、存量資產(chǎn)整合、業(yè)績評估考核體系整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合、重組企業(yè)權(quán)責(zé)明晰整合等7個方面。其目的是運用財務(wù)整合理論建立一套健全高效的財務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對重組公司經(jīng)營、投資、融資活動的財務(wù)管理到位。(4)要做好文化的整合。并購整合中難度最大的部分就是文化整合。文化整合的模式根據(jù)雙方企業(yè)文化的強弱對比情形不同，基本上包括4種形式：輸出式、互補式、吸收式、共存式。輸出式是在并購企業(yè)的文化強于被并購企業(yè)的文化而且并購企業(yè)的文化

16、具有明顯的成熟性和成功性時所采用的文化整合方式。這種情況下，并購企業(yè)會派出企業(yè)文化整合小組進(jìn)駐被并購企業(yè)，通過宣傳、培訓(xùn)、制訂新制度、考核鞏固等階段，向被并購企業(yè)輸出自身文化。一般說來，這種方式的文化整合具有速度快、效果明顯的特點，但有時也容易引發(fā)被并購企業(yè)員工的抵觸情緒或使被并購企業(yè)員工產(chǎn)生自卑感。這要求企業(yè)文化整合小組具有較強的溝通力和親和力，起到潤滑劑的作用?！豆芾硎澜纭?月刊)2002年第9期互補式是在并購企業(yè)的文化和被并購企業(yè)

17、的文化各具優(yōu)勢、各有不足，存在互補性時所采用的文化整合方式。這種情況下，一般先剖析雙方文化的“基因點”，然后優(yōu)化組合，培育新的企業(yè)文化，這種整合可以對原有企業(yè)文化進(jìn)行改良，而且阻力小，形成的新企業(yè)文化容易被雙方企業(yè)員工認(rèn)同和接受。但同時也存在工作量大、成本高、速度慢等問題。吸收式是在并購企業(yè)的文化弱于被并購企業(yè)的文化而且被并購企業(yè)的文化具有明顯的成熟性和成功性時所采用的文化整合方式。當(dāng)并購方擁有資金、技術(shù)等方面優(yōu)勢，但卻存在文化劣勢時，

18、可以通過吸收被并購方成熟、成功的企業(yè)文化而對自身文化進(jìn)行更新和提升，獲得并購附加收益。這種整合在高速成長的新興企業(yè)并購優(yōu)秀傳統(tǒng)企業(yè)時比較常見。共存式是在并購雙方的文化在各自領(lǐng)域都很優(yōu)秀的情況下所采用的文化整合方式。也即雙方各自保持原有文化的獨立性，相互尊重，相互學(xué)習(xí)。這種整合成本最低，風(fēng)險最小，一般發(fā)生在領(lǐng)域差距大，強強聯(lián)合的并購案中。(三)取得并購成功的基本要點1對并購實施項目管理并購工作是調(diào)查、評估、談判、簽約、整合等多個階段緊密相

19、聯(lián)的整體運作過程，各個階段不可割裂開來。為了保證并購的整體性、連續(xù)性和高效性，應(yīng)由一個管理機構(gòu)按項目管理的方法來組織開展各項工作。這個管理機構(gòu)應(yīng)分3個層次：指導(dǎo)委員會、并購管理小組、各專業(yè)輔助小組。指導(dǎo)委員會由高層管理者組成，負(fù)責(zé)為并購工作提供政策、戰(zhàn)略、決策等方面的指導(dǎo)。并購管理小組主要包括談判高手、整合經(jīng)理等核心人物，他們是真正推動并購工作前進(jìn)的人，保證著以專業(yè)化方式進(jìn)行有效的項目管理。各專業(yè)輔助小組包括若干領(lǐng)域的專家，任務(wù)是輔助解

20、決并購活動中一些具體問題。2整合工作要迅速推進(jìn)許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產(chǎn)生。而這些不確定性又會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響，從而必然會導(dǎo)致一定時期內(nèi)的員工流失、生產(chǎn)率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設(shè)計緊湊，從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的，特別是在業(yè)務(wù)劃分、組織結(jié)構(gòu)、人員配備等方面，應(yīng)盡早做出決定，以便使新公司盡快進(jìn)入正軌，縮短并購帶來的衰退

21、期。3國企并購要爭取地方政府的支持我國正處于經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌時期，許多法規(guī)政策正在不斷完善之中，市場經(jīng)濟體制尚未健全，政府的行政管理仍發(fā)揮著主導(dǎo)作用。所以，并購在我國還具有一定的特殊性，特別是涉及國有企業(yè)的并購活動。相當(dāng)一部分國有企業(yè)隸屬于作為國有資產(chǎn)所有者代表的各地政府，因而，當(dāng)?shù)卣娜χС质菄蟛①彸晒Φ闹匾ＷC。首先，當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度、決心，往往決定著并購的可行性。其次，在國企普遍存在社會、就業(yè)負(fù)擔(dān)過重的情況下，地方政府的政策支持