國外裝備制造企業(yè)兼并重組分析

1、242006年第10期觀點(diǎn)Opinion電氣制造1引言國外裝備制造企業(yè)在其發(fā)展的早期，通過嚴(yán)酷市場(chǎng)競爭，優(yōu)勝劣汰，已經(jīng)基本形成了適應(yīng)技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)需求的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與機(jī)制，組織結(jié)構(gòu)的核心從圍繞強(qiáng)大的加工生產(chǎn)能力向技術(shù)創(chuàng)新等更深層次轉(zhuǎn)變，企業(yè)達(dá)到了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)競爭力的目的。具體來講，國外裝備制造企業(yè)兼并重組主要有以下四種形式。2通過上下游的縱向延伸，形成一體化公司國外裝備制造企業(yè)收購或兼并與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的原料供應(yīng)企業(yè)，或自己產(chǎn)品的應(yīng)用企業(yè)，

2、目的在于確保企業(yè)原料充足、產(chǎn)品價(jià)格合理。這種做法有利于企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)拓展，穩(wěn)定業(yè)務(wù)以及計(jì)劃與協(xié)調(diào)工作。如西門子公司通過不斷的合并重組，由電氣工程技術(shù)領(lǐng)域，擴(kuò)張到交通、醫(yī)療、通信等電氣工程技術(shù)應(yīng)用的上下游領(lǐng)域，成為全球最大的電氣與電子公司之一。西門子公司目前的業(yè)務(wù)主要由信息和通訊、自動(dòng)化控制、電力、運(yùn)輸、醫(yī)療和照明六個(gè)領(lǐng)域(12個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán))，外加2個(gè)金融服務(wù)與資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)構(gòu)成。2.1規(guī)?；?jīng)營，向產(chǎn)品應(yīng)用的上下游延伸1847年10月1日，西

3、門子—哈爾斯克電報(bào)機(jī)制造公司成立。西門子公司在這個(gè)公司原有的基礎(chǔ)上發(fā)明了實(shí)用電動(dòng)機(jī)，開始了電動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)。1919年，西門子公司確立了一個(gè)公司發(fā)展的基本原則：將公司業(yè)務(wù)全部集中于電氣工程領(lǐng)域，從那些“非本企業(yè)的”領(lǐng)域中撤出，如汽車制造等領(lǐng)域。1925年，西門子公司收購Reiniger.Gebbert&Schall公司(電子醫(yī)療設(shè)備專業(yè)企業(yè))，這使公司的業(yè)務(wù)由電氣工程領(lǐng)域向電子醫(yī)療工程領(lǐng)域擴(kuò)展。1990年，西門子公司收購了得多富計(jì)算機(jī)股份公

4、司，成為歐洲個(gè)人電腦市場(chǎng)上最大的生產(chǎn)廠商。2002年，西門子公司購買了阿爾斯通工業(yè)汽輪機(jī)業(yè)務(wù)，補(bǔ)充電力集團(tuán)業(yè)務(wù)。由于阿爾斯通的工業(yè)汽輪機(jī)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)都是較強(qiáng)的，因此這一收購戰(zhàn)略使西門子公司在工業(yè)動(dòng)力和壓縮機(jī)解決方案領(lǐng)域達(dá)到了領(lǐng)先地位，能夠?yàn)槭澜绶秶墓I(yè)顧客提供產(chǎn)品和解決方案。2003年，電力集團(tuán)成為西門子公司業(yè)績?cè)鲩L最快的集團(tuán)，2004財(cái)年第一季度，該集團(tuán)銷售額和訂單額又分別實(shí)現(xiàn)了7%和18%的增長。在過去的幾十年里，西門子公司逐

5、步從電氣工程領(lǐng)域轉(zhuǎn)變到電子領(lǐng)域；公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到信息技術(shù)方面，并且發(fā)展到半導(dǎo)體領(lǐng)域。現(xiàn)在，西門子公司在半導(dǎo)體領(lǐng)域已經(jīng)處于技術(shù)領(lǐng)先地位。2.2向業(yè)務(wù)服務(wù)的上下游延伸從西門子公司發(fā)展的歷程可以看出，西門子公司以完整的產(chǎn)品線、為用戶提供針對(duì)性強(qiáng)的解決方案著稱。公司致力于開發(fā)和制造各種產(chǎn)品，設(shè)計(jì)和安裝復(fù)雜系統(tǒng)和項(xiàng)目，針對(duì)用戶的特定要求提供廣泛的服務(wù)。為了在同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成完善的“業(yè)務(wù)鏈”，西門子公司的集團(tuán)擴(kuò)張式重組正變得越來越頻繁。如在行業(yè)

6、服務(wù)方面，西門子公司通過收購工業(yè)設(shè)備制造公司(VAI)，奠定了西門子公司在鋼鐵和鋁生產(chǎn)行業(yè)整套設(shè)備供應(yīng)商、電氣工程產(chǎn)品集成供應(yīng)商的全球領(lǐng)先地位。VAI與西門子均為冶金行業(yè)全球領(lǐng)先的產(chǎn)品和解決方案供應(yīng)商，主要涉及的業(yè)務(wù)為鋼鐵與鋁行業(yè)的設(shè)備和解決方案。VAI以往主要側(cè)重于為設(shè)備制造機(jī)械領(lǐng)域的工藝技術(shù)提供解決方案，而西門子工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)集團(tuán)(I＆S)則致力于研發(fā)其配套設(shè)備的電氣設(shè)備并提供解決方案，尤其是軋鋼和處理線的工藝模型和工藝技術(shù)控制

7、。憑借雙方在工藝控制和電氣工程方面所具備的豐富的專業(yè)知識(shí)，并購后的西門子可為全球用戶提供最好的工藝技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，用于用戶冶金設(shè)備的開發(fā)、制造和運(yùn)行。為此，西門子工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)集團(tuán)(I＆S)將把VAI現(xiàn)有的整套設(shè)備制造的產(chǎn)品組合與自身的產(chǎn)品、系統(tǒng)和冶金技術(shù)解決方案進(jìn)行整合，將其納入自身的冶金技術(shù)業(yè)務(wù)部門，此舉將使直接用戶以及OEM用戶群都受益匪淺。這樣，西門子冶金技術(shù)部即將成為集機(jī)國外裝備制造企業(yè)兼并重組分析252006年第10期

8、觀點(diǎn)Opinion電氣制造械制造與電氣工程于一身的工藝技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案的專業(yè)供應(yīng)商。兩家公司的合并不僅可以在產(chǎn)品組合或全球市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，西門子VAI還擁有與冶金工業(yè)中各個(gè)工藝技術(shù)的各個(gè)方面相關(guān)的專門技術(shù)以及有關(guān)這些工藝技術(shù)轉(zhuǎn)化中的專業(yè)知識(shí)，因此具有巨大的協(xié)作優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新能力。憑借其新型工藝控制解決方案和服務(wù)，西門子將顯著提高用戶的競爭能力和生產(chǎn)效率。又如USFilter(美凈集團(tuán))是北美主要的水治理產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商。西門子的重

9、工設(shè)備和輔助業(yè)務(wù)在電工技術(shù)系統(tǒng)和服務(wù)領(lǐng)域已初具規(guī)模之后，西門子工業(yè)系統(tǒng)與技術(shù)服務(wù)集團(tuán)又收購了USFilter，兩公司合并后，在水利工程的專有技術(shù)方面所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，使得西門子不僅補(bǔ)充了原先歸屬于USFilter的產(chǎn)品和系統(tǒng)，又拓寬了西門子水治理的新產(chǎn)品和系統(tǒng)。3通過相同技術(shù)平臺(tái)橫向擴(kuò)張，形成專業(yè)化公司這種途徑的策略要點(diǎn)在于收購或兼并同類企業(yè)，其目的在于集中資源，做更有效的運(yùn)用，以加強(qiáng)公司核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)；此外更可以消除同行的競爭，提高自

10、己的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率，以達(dá)到對(duì)市場(chǎng)的較好控制，同時(shí)注重長期發(fā)展和對(duì)全球市場(chǎng)的影響力。ABB集團(tuán)的成立就是這種趨勢(shì)的典型案例。ABB集團(tuán)成立于1988年，是由瑞典的電力照明與發(fā)電機(jī)制造商阿西亞(ASEA)公司和世界上第一個(gè)輸送高壓交流電力的瑞士布朗＆勃法瑞(BBC＆BrownBoveri)公司合并的結(jié)果(原瑞典ASEA公司和瑞士BBC公司分別有上百年的歷史)。在合并前，ASEA與BBC公司已經(jīng)是世界上著名的電力設(shè)備制造企業(yè)，同時(shí)也是相

11、互競爭的企業(yè)，但在美國、日本等大型電力設(shè)備制造商的激烈市場(chǎng)競爭的壓力下，企業(yè)需要擴(kuò)大規(guī)模，已不能單純靠自身發(fā)展的力量去做一切事情。只有合并才能成為全球競爭中一個(gè)主要力量，他們才有能力同美國和日本的大型工業(yè)聯(lián)合企業(yè)在國際市場(chǎng)上進(jìn)行競爭。兩企業(yè)合并重組為一個(gè)新的企業(yè)(ABB)后，不僅擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，同時(shí)也在產(chǎn)品、經(jīng)營、技術(shù)等領(lǐng)域達(dá)到互補(bǔ)，符合雙方企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭能力，達(dá)到了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果。此外，A

12、BB公司的創(chuàng)立還導(dǎo)致了電力設(shè)備行業(yè)前所未有、廣泛的行業(yè)重組和國際轉(zhuǎn)移，最終在歐洲和北美洲出現(xiàn)了4個(gè)主要電力設(shè)備制造集團(tuán)，它們是ABB公司、Alsthom公司、西門子公司和GE公司。ABB公司成為了歐洲電力設(shè)備行業(yè)最大的電力設(shè)備公司。4通過混合型擴(kuò)張，形成綜合型大企業(yè)日本三菱重工業(yè)株式會(huì)社從事重工業(yè)產(chǎn)品的研究開發(fā)、設(shè)計(jì)制造和銷售服務(wù)。公司由11個(gè)事業(yè)部和遍布日本的6個(gè)研究所組成。其中，以部門銷售額占總銷售額比例計(jì)算，船舶海洋部門占8%，核

13、能部門占23%，機(jī)械和鋼結(jié)構(gòu)部門占20%，航空宇宙部門占17%，車輛、機(jī)床等產(chǎn)業(yè)部門占29%，其他產(chǎn)業(yè)占3%。三菱重工的組織體制是與研究和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)適應(yīng)的具體化體制。三菱重工能在國際重工業(yè)中保持領(lǐng)先地位，并具備強(qiáng)大的競爭力與技術(shù)開發(fā)體系是密不可分的。三菱重工負(fù)責(zé)研發(fā)的機(jī)構(gòu)是技術(shù)本部，有5個(gè)技術(shù)研究所和1個(gè)研發(fā)中心，這6個(gè)研究所、研究中心有機(jī)地相連，與負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的事業(yè)部緊密協(xié)作，積極地從事著研究開發(fā)活動(dòng)。5通過集群發(fā)展，形成專業(yè)化生產(chǎn)前南

14、斯拉夫的造船業(yè)曾經(jīng)具有較強(qiáng)的國際競爭力，是該國最成功的產(chǎn)業(yè)之一。在20世紀(jì)60年代至70年代，南斯拉夫的造船噸位僅次于日本與韓國而位居世界第三。隨著前南斯拉夫的解體，克羅地亞接受了南斯拉夫90%的造船能力。1991年，克羅地亞共和國成立后，即著手進(jìn)行國有特大型造船企業(yè)的私有化與重組。重組的一個(gè)重要方式是把“大而全”特大型國有造船企業(yè)的核心部門保留為國有，而將配套企業(yè)、附屬單位通過私有化、合資、租賃、支持員工創(chuàng)業(yè)等方式分離出去，在當(dāng)?shù)匮苌?/p>

15、出眾多相關(guān)中小企業(yè)，構(gòu)成了一個(gè)造船業(yè)集群，使原縱向一體化轉(zhuǎn)為外部配套。其結(jié)果是精干了主業(yè)，增強(qiáng)了配套企業(yè)的能力，提高了造船能力。如克羅地亞最大的造船廠ThirdMay通過這種方式，其員工總數(shù)由1990年的6500人減少到1996年底時(shí)的2600人，企業(yè)效率獲得較大的提高。通過這些企業(yè)的兼并重組而發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)可以看出，隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)與通信、管理技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)通過兼并重組達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，即在不同經(jīng)營區(qū)域(市場(chǎng))、不同技術(shù)或業(yè)務(wù)專長、不