太和－圣德西實(shí)施—部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)

1、“薪酬和績效管理改革項(xiàng)目”實(shí)施宣貫,太和顧問 二〇〇七年九月,目 錄,項(xiàng)目背景,2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入7個(gè)億創(chuàng)造優(yōu)雅生活持續(xù)提升品牌張力,基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營,,,,品牌和市場,產(chǎn)品,企業(yè)家精神,管理,品牌的張力,人才,戰(zhàn)略,……,項(xiàng)目的指導(dǎo)思想——從兩個(gè)概念開始,帕累托改進(jìn),公平,帕累托改進(jìn)的概念沒有“輸家”的改進(jìn)，追求“共贏”應(yīng)作為改革的一項(xiàng)指導(dǎo)原則,理解公平（政治、法律、道德、經(jīng)濟(jì)層面）公平與平等、公平與效率結(jié)果公平

2、與機(jī)會(huì)公平（以賽跑為例）,理清方向提高效率優(yōu)化結(jié)構(gòu)兼顧公平,項(xiàng)目的指導(dǎo)思想,此次薪酬和績效改革方案的設(shè)計(jì)主要遵循以下的指導(dǎo)思想：,目 錄,方案完善及試運(yùn)行,項(xiàng)目的主要內(nèi)容及設(shè)計(jì)過程,績效管理體系設(shè)計(jì),薪酬體系設(shè)計(jì),職位體系梳理,項(xiàng)目診斷和調(diào)研,成立項(xiàng)目組制定項(xiàng)目的工作計(jì)劃訪談和調(diào)研進(jìn)行組織診斷,職位職責(zé)梳理職位等級(jí)劃分的梳理和規(guī)范職位技術(shù)等級(jí)的梳理和規(guī)范職位序列劃分職位薪酬等級(jí)的劃分（職位價(jià)值評估）,圣得西

3、現(xiàn)有薪酬的市場對位薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)套檔套薪設(shè)計(jì)個(gè)人套薪及測算薪酬管理手冊設(shè)計(jì),圣得西戰(zhàn)略澄清及關(guān)鍵成功因素研討公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)部門（含二級(jí)部門）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)績效管理手冊設(shè)計(jì)績效合同模板設(shè)計(jì),方案實(shí)施的總體策劃設(shè)計(jì)方案的宣貫培訓(xùn)方案試運(yùn)行方案的微調(diào)和完善,目 錄,目的：量身打造個(gè)性化管理模式和個(gè)性化的薪酬和激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而促進(jìn)隊(duì)伍向符合公司戰(zhàn)略需求的方向成長劃分的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則核心技能相

4、似原則核心業(yè)務(wù)優(yōu)先原則前瞻性原則適度性原則,職位梳理——職位序列劃分,職位梳理——職位序列劃分結(jié)果,職位梳理——職位行政等級(jí)劃分,職位命名規(guī)范：工作內(nèi)容標(biāo)識(shí)＋職位等級(jí)標(biāo)識(shí)工作內(nèi)容標(biāo)識(shí)：如人力資源、采購、質(zhì)檢等；職位等級(jí)標(biāo)識(shí)：如總監(jiān)、經(jīng)理、主管等對于行業(yè)內(nèi)或歷史上已經(jīng)形成固定習(xí)慣的稱謂，本著尊重習(xí)慣和便于對外溝通的原則，建議保留原有稱謂，如營銷代表、炊事員、宿舍管理員、司機(jī)、保安、保安隊(duì)長、辦公室（××

5、辦）主任等,研發(fā)技術(shù)類職位：資深級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、助理級(jí)、員級(jí)／見習(xí)級(jí)等五級(jí)生產(chǎn)操作類專家級(jí)、創(chuàng)新級(jí)、教練級(jí)、骨干級(jí)、熟練二級(jí)、熟練一級(jí)、初級(jí)、學(xué)徒級(jí)職位技術(shù)／技能等級(jí)命名規(guī)范,職位梳理——職位技術(shù)／技能等級(jí)劃分,技術(shù)等級(jí)標(biāo)識(shí)＋工作內(nèi)容標(biāo)識(shí)＋序列稱謂標(biāo)識(shí)技術(shù)等級(jí)標(biāo)識(shí)研發(fā)類： 資深、高級(jí)、中級(jí)（一般略去）、助理、見習(xí)生產(chǎn)操作類：專家級(jí)、創(chuàng)新級(jí)、教練級(jí)、骨干級(jí)、熟練二級(jí)、熟練一級(jí)、初級(jí)、學(xué)徒級(jí)工作內(nèi)容標(biāo)識(shí)：能反映工作內(nèi)容的，

6、如“工藝”、“裁剪”等序列稱謂標(biāo)識(shí)：研發(fā)類：設(shè)計(jì)師、工程師生產(chǎn)操作類： （操作）工,薪酬等級(jí)的劃分改變傳統(tǒng)的單純依靠行政等級(jí)定薪的模式，通過職位價(jià)值評估確定薪酬等級(jí)什么是職位價(jià)值評估是根據(jù)工作分析的結(jié)果，按照事先確定的一定標(biāo)準(zhǔn)，對職位的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需任職資格等一系列統(tǒng)一的因素的差異程度進(jìn)行綜合評估，最終形成反映職位在企業(yè)價(jià)值等級(jí)的職位矩陣。職位價(jià)值評估是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)職位價(jià)值評估的過程,職位梳理——薪

7、酬等級(jí)劃分,職位梳理——職位評估標(biāo)準(zhǔn)及工具,影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力溝通知識(shí)工作領(lǐng)域,太和顧問借鑒權(quán)威評估工具、基于顧問多年職位評估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評估研究成果，開發(fā)出一套基于因素評分法的職位評估量表。此工具基于通行的因素評估法，并結(jié)合公司的具體工作內(nèi)容及職位特點(diǎn)，從六個(gè)因素對職位進(jìn)行評估和分級(jí),職位梳理——職位矩陣舉例,目 錄,薪酬體系的設(shè)計(jì)理念,內(nèi)部公平性,外部競爭性,為職位付薪,為個(gè)人付薪,為業(yè)績付薪,基

8、于職位價(jià)值的評估，建立職位等級(jí)序列,考慮個(gè)人不同資歷、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷，建立套檔模型,薪酬結(jié)構(gòu)中包括浮動(dòng)部分，與業(yè)績掛鉤，將短期激勵(lì)與長期激勵(lì)結(jié)合,薪酬水平的確定,薪酬設(shè)計(jì)的幾個(gè)概念,職位薪酬等級(jí),薪酬水平,薪酬政策線（中值線）不同職位序列，政策線不同,寬帶薪酬的設(shè)計(jì)相鄰等級(jí)薪酬水平會(huì)有重疊每一級(jí)分成不同的檔位以職位確定定級(jí)別以資歷、能力、勝任程度定薪檔打破“高職位必然高收入”的傳統(tǒng)級(jí)內(nèi)薪檔的確定原則客觀條件（學(xué)歷、現(xiàn)職年

9、限、司齡）能力及對職位的勝任情況就近就高原則標(biāo)準(zhǔn)總薪資由所擔(dān)任職位的薪酬等級(jí)、本人套檔的結(jié)果，確定標(biāo)準(zhǔn)總薪資,員工的薪酬結(jié)構(gòu),員工的薪酬結(jié)構(gòu)（不包括計(jì)件工資的職位）：,浮動(dòng)薪酬的確定取決于職位績效的評估方式，主要有三種方式：關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的方式：績效獎(jiǎng)金 ＝ 績效獎(jiǎng)金基數(shù) × 績效系數(shù)績效系數(shù)的確定，見右表業(yè)績提成的方式：提成獎(jiǎng)金 ＝ 業(yè)績額 × 提成比例通過制度規(guī)范的方式：實(shí)際業(yè)績獎(jiǎng)金 ＝

10、MAX（考核期內(nèi)的績效獎(jiǎng)金基數(shù) － 考核期內(nèi)違紀(jì)扣款總額，0）具體方式的采用，根據(jù)不同的職位類別確定,薪酬浮動(dòng)部分的確定,目 錄,績效管理的一般流程,馬拉松運(yùn)動(dòng)員的故事,,,,,…,山田本一1984年東京馬拉松國際邀請賽冠軍1986意大利國際馬拉松邀請賽冠軍經(jīng)驗(yàn)：把40多公里的賽程分解成若干小目標(biāo),,公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,中長期發(fā)展目標(biāo),銷售收入市場占有品牌影響力研發(fā)和設(shè)計(jì)制造能力供應(yīng)鏈管理體系人才儲(chǔ)備,1年 2

11、年3年4年5年,,圣得西關(guān)鍵成功因素分析,適銷對路的產(chǎn)品,強(qiáng)勢的營銷能力和渠道覆蓋,準(zhǔn)確的品牌定位和持續(xù)提升的品牌張力,良好的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營體系,穩(wěn)固的人才隊(duì)伍及優(yōu)雅企業(yè)文化建設(shè),滿足公司快速發(fā)展的資本儲(chǔ)備,2010年銷售收入達(dá)到7個(gè)億創(chuàng)造優(yōu)雅生活持續(xù)提升品牌張力,,,,,,,圣得西公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo),各部門及職位業(yè)績指標(biāo)的建立,業(yè)績指標(biāo)的來源,,公司、部門業(yè)績指標(biāo)的分解,職位說明書、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的要求,,,XX職位業(yè)績指標(biāo)庫,

12、特殊的任務(wù),,,業(yè)績合同的簽訂,副總級(jí)及以上職位：每年考核一次；總監(jiān)、副總監(jiān)級(jí)：每半年考核一次；導(dǎo)購、制造與操作族所有職位：每月考核一次；其他職位：每季度考核一次,績效考核——關(guān)于考核周期,績效考核——關(guān)于考核分值的計(jì)算,1．量化指標(biāo)的分值計(jì)算公式 （1）趨高為好的指標(biāo)，如利潤、收入、增長率、客戶滿意度等， 該項(xiàng)得分 ＝ [1 ＋ (完成值－目標(biāo)值)／目標(biāo)值] × 100 （2）趨低為好的指

13、標(biāo)，如費(fèi)用、虧損、偏差率等， 該項(xiàng)得分 = [1+( KPIi目標(biāo)值－KPIi完成值)/ KPIi目標(biāo)值]×100 （3）趨向于某一范圍，過高、過低都不好的指標(biāo)，如控制率等，該項(xiàng)得分 = [1±( KPIi目標(biāo)值－KPIi完成值)/ KPIi目標(biāo)值]×100 注：如完成值﹥目標(biāo)值，則用“+”；如完成值﹤目標(biāo)值，則用“-” 2．非量化指標(biāo)分值計(jì)算公式

14、3.單項(xiàng)指標(biāo)得分最高不超過120分，除扣分項(xiàng)指標(biāo)外，一般指標(biāo)最低分為0分4.最終得分的計(jì)算：最終得分=∑(第i項(xiàng)指標(biāo)的得分)×第i項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重5.年度考核得分計(jì)算：各次考核得分的平均,績效考核結(jié)果的分級(jí)績效考核結(jié)果的運(yùn)用與績效獎(jiǎng)金掛鉤業(yè)績調(diào)薪年度平均績效考核等級(jí)為卓越級(jí)，下年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)晉升兩檔年度平均績效考核等級(jí)為優(yōu)秀級(jí)，下年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)晉升一檔年度平均績效考核等級(jí)為待改進(jìn)，下年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)下降一檔年度平均

15、績效考核等級(jí)為不合格，下年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)下降兩檔職位晉升、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)的重要依據(jù),績效考核結(jié)果的運(yùn)用,業(yè)績評估和考核——舉例,業(yè)績合同中的指標(biāo)部分,分值計(jì)算,利潤：[1＋(330-300) / 300 ] × 100 ＝110；總成本：[1+(1500 - 1650) / 1500 ] × 100 ＝ 90；客戶滿意度：[1+(90% - 95%) / 95%] × 100 ＝ 95；產(chǎn)品合格率：[1

16、+(90%-97%) / 97%] × 100 ＝ 93制度建設(shè)：80總分計(jì)算：110×30％+90*25％+95×15％+93×20％+80×10％＝96.35,總分：96.35,績效系數(shù)為1.1,績效管理委員會(huì)——最高決策機(jī)構(gòu)組成：公司決委會(huì)成員、人事行政中心負(fù)責(zé)績效考核的部門負(fù)責(zé)人職責(zé)：負(fù)責(zé)業(yè)績管理制度及相關(guān)實(shí)施細(xì)則的最終審批；負(fù)責(zé)公司業(yè)績評估結(jié)果的最終審定；負(fù)責(zé)內(nèi)部

17、投訴、業(yè)績評估申訴的最終裁決。人事行政中心——組織和執(zhí)行機(jī)構(gòu)對業(yè)績管理各項(xiàng)工作進(jìn)行組織、培訓(xùn)和指導(dǎo)；對業(yè)績評估過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查； 匯總統(tǒng)計(jì)業(yè)績評估結(jié)果并及時(shí)上報(bào)業(yè)績管理委員會(huì)審批；協(xié)調(diào)、處理各級(jí)人員關(guān)于內(nèi)部投訴、業(yè)績評估申訴的具體工作；對業(yè)績評估工作情況進(jìn)行通報(bào)，對業(yè)績評估過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰；為員工建立業(yè)績管理檔案，作為浮動(dòng)工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、職位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等的依據(jù)；對業(yè)績管理制度提

18、出修改建議并具體進(jìn)行修訂。財(cái)務(wù)部：統(tǒng)計(jì)、分析并按時(shí)提供各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體數(shù)據(jù)各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門業(yè)績管理工作的整體組織實(shí)施；負(fù)責(zé)所屬員工的指標(biāo)計(jì)算及打分評價(jià)工作；負(fù)責(zé)所屬員工的業(yè)績評估結(jié)果反饋，并幫助員工制定業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃；協(xié)助人事行政中心處理所屬員工的評估申訴。,績效管理相關(guān)機(jī)構(gòu)的職責(zé),申訴的條件和時(shí)機(jī)：在業(yè)績評估過程中，員工如認(rèn)為受到不公平對待或?qū)υu估結(jié)果有爭議，有權(quán)在業(yè)績評估反饋結(jié)束后10個(gè)工作日內(nèi)向公司人事行政中心

19、提出申訴。申訴形式按照公司統(tǒng)一的格式，以書面形式提交申訴報(bào)告，人事行政中心負(fù)責(zé)受理和備案 申訴處理1．公司人事行政中心對申訴報(bào)告進(jìn)行審核，決定是否需要召開由申訴人、申訴人領(lǐng)導(dǎo)、，公司人事行政中心組成的申訴評審會(huì)。2．如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評審會(huì)需要按業(yè)績評估流程對申訴人重新進(jìn)行業(yè)績評估，此次評估結(jié)果即該員工本評估期內(nèi)的評估成績。3．申訴評審會(huì)還需要確定業(yè)績評估人對員工評估過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工業(yè)績評估人在

20、評估過程確有不公平行為，將采取相應(yīng)的處罰措施。4．如果申訴人對評審會(huì)評估結(jié)果仍不滿意，可在得到評估結(jié)果的10個(gè)工作日內(nèi)向公司業(yè)績管理委員會(huì)提交要求二次評審的書面報(bào)告，公司業(yè)績管理委員會(huì)審核后根據(jù)具體情況，決定是否進(jìn)行二次評審。5．如需進(jìn)行二次評審，通過公司業(yè)績管理委員會(huì)、業(yè)績評估人和被評估員工共同討論，最終裁決該員工業(yè)績評估成績，以公司業(yè)績管理委員會(huì)最終決定的評審意見為準(zhǔn)。對于業(yè)績評估過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，公司業(yè)績管理委員會(huì)保留進(jìn)

21、一步調(diào)查處罰的權(quán)利。 申訴反饋1．申訴提出之日起5個(gè)工作日內(nèi)應(yīng)給予爭議雙方書面處理意見答復(fù)。2．申訴評審會(huì)完成后的2個(gè)工作日內(nèi)將評估結(jié)果以書面形式反饋給申訴人。,績效考核的申訴,目 錄,蓋房子的故事,,,生活是自己創(chuàng)造的，職業(yè)生涯的發(fā)展也是由自己決定的！我們?nèi)绻唤?jīng)心的“建造”自己的職業(yè)前景，不是積極行動(dòng)，而是消極應(yīng)付，不肯精益求精，在關(guān)鍵時(shí)刻不能盡最大努力，等到你突然驚覺的時(shí)候，已經(jīng)困在自己建造的“房子”里了。生活是你一生

22、唯一的創(chuàng)造，你沒有機(jī)會(huì)推倒重來。,我們都在為自己建造房子……,轉(zhuǎn)變觀念抓住機(jī)遇積極應(yīng)對,面對此次的薪酬和績效改革……,兩種極端的心態(tài)薪酬改革就是“漲工資”——盲目樂觀績效管理就是“罰款”——盲目悲觀個(gè)人收入的保密意識(shí)公司的紀(jì)律現(xiàn)代人的素養(yǎng)×要想增加收入，就得“當(dāng)官”，“當(dāng)官”就意味著身份和收入×追求“收入高、輕松、沒壓力、不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的工作風(fēng)險(xiǎn)與收入成正比是一個(gè)經(jīng)濟(jì)規(guī)律×績效管理＝績效

23、考核,轉(zhuǎn)變觀念,什么是機(jī)遇？加薪？升職？獲得能力發(fā)揮、業(yè)績創(chuàng)造、綜合素質(zhì)提升的機(jī)會(huì)——以獵頭的眼光看自己機(jī)遇在哪里？圣得西發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，存在機(jī)遇圣得西發(fā)展過程中遇到的難題和瓶頸，存在機(jī)遇工作中的不足和缺陷，存在機(jī)遇……如何抓住機(jī)遇機(jī)遇屬于有心人機(jī)遇屬于有準(zhǔn)備的人機(jī)遇屬于愿意付出的人,抓住機(jī)遇,積極的行動(dòng)克服惰性！充分了解和熟悉所擔(dān)任職位的職責(zé)和任職要求，做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃了解、熟悉公司薪酬和績效管理的相