太和－圣德西實施—全員宣貫培訓070911

1、“薪酬和績效管理改革項目”實施宣貫,太和顧問 二〇〇七年九月,目 錄,項目背景,2010年實現(xiàn)銷售收入7個億創(chuàng)造優(yōu)雅生活持續(xù)提升品牌張力,基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營,,,,品牌和市場,產(chǎn)品,企業(yè)家精神,管理,品牌的張力,人才,戰(zhàn)略,……,太和顧問咨詢觀,專業(yè)、獨立的第三方 企業(yè)變革方案的策劃者 企業(yè)變革實施的推動者,我們是：,理清方向構(gòu)建體系優(yōu)化結(jié)構(gòu)提高效能,項目的工作方針,此次薪酬和績效改革方案的設(shè)計主要遵循以下的工作方針：

2、,目 錄,方案完善及試運行,項目的主要內(nèi)容及設(shè)計過程,績效管理體系設(shè)計,薪酬體系設(shè)計,職位體系梳理,項目診斷和調(diào)研,成立項目組制定項目的工作計劃訪談和調(diào)研進行組織診斷,職位職責梳理職位等級劃分的梳理和規(guī)范職位技術(shù)等級的梳理和規(guī)范職位序列劃分職位薪酬等級的劃分（職位價值評估）,圣得西現(xiàn)有薪酬的市場對位薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計套檔套薪設(shè)計個人套薪及測算薪酬管理手冊設(shè)計,圣得西戰(zhàn)略澄清及關(guān)鍵成功因素研討公司

3、級關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計部門（含二級部門）關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計績效管理手冊設(shè)計績效合同模板設(shè)計,方案實施的總體策劃設(shè)計方案的宣貫培訓方案試運行方案的微調(diào)和完善,目 錄,目的：量身打造個性化管理模式和個性化的薪酬和激勵機制，進而促進隊伍向符合公司戰(zhàn)略需求的方向成長劃分的原則：戰(zhàn)略導向原則核心技能相似原則核心業(yè)務優(yōu)先原則前瞻性原則適度性原則,職位梳理——職位序列劃分,職位梳理——職位序列劃分結(jié)果,職位梳理——職位行政等級劃分

4、,職位命名規(guī)范：工作內(nèi)容標識＋職位等級標識工作內(nèi)容標識：如人力資源、采購、質(zhì)檢等；職位等級標識：如總監(jiān)、經(jīng)理、主管等對于行業(yè)內(nèi)或歷史上已經(jīng)形成固定習慣的稱謂，本著尊重習慣和便于對外溝通的原則，建議保留原有稱謂，如營銷代表、炊事員、宿舍管理員、司機、保安、保安隊長、辦公室（××辦）主任等,核心技術(shù)族職位：資深級、高級、中級、助理級、員級／見習級等五級生產(chǎn)操作類專家級、創(chuàng)新級、教練級、骨干級、熟練二級、熟

5、練一級、初級、學徒級職位技術(shù)／技能等級命名規(guī)范,職位梳理——職位技術(shù)／技能等級劃分,技術(shù)等級標識＋工作內(nèi)容標識＋序列稱謂標識技術(shù)等級標識研發(fā)類： 資深、高級、中級（一般略去）、助理、見習生產(chǎn)操作類：專家級、創(chuàng)新級、教練級、骨干級、熟練二級、熟練一級、初級、學徒級工作內(nèi)容標識：能反映工作內(nèi)容的，如“工藝”、“裁剪”等序列稱謂標識：研發(fā)類：設(shè)計師、工程師生產(chǎn)操作類： （操作）工,薪酬等級的劃分改變傳統(tǒng)的單純依靠行政等級定

6、薪的模式，通過職位價值評估確定薪酬等級什么是職位價值評估是根據(jù)工作分析的結(jié)果，按照事先確定的一定標準，對職位的性質(zhì)、強度、責任、復雜性及所需任職資格等一系列統(tǒng)一的因素的差異程度進行綜合評估，最終形成反映職位在企業(yè)價值等級的職位矩陣。職位價值評估是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)職位價值評估的過程,職位梳理——薪酬等級劃分,職位梳理——職位評估標準及工具,影響解決問題領(lǐng)導力溝通知識工作領(lǐng)域,太和顧問借鑒權(quán)威評估工具、基于顧問多年職位評

7、估經(jīng)驗，結(jié)合成熟的科學分析技術(shù)與最新人才評估研究成果，開發(fā)出一套基于因素評分法的職位評估量表。此工具基于通行的因素評估法，并結(jié)合公司的具體工作內(nèi)容及職位特點，從六個因素對職位進行評估和分級,職位梳理——職位矩陣舉例,舉例,目 錄,薪酬體系的設(shè)計理念,內(nèi)部公平性,外部競爭性,為職位付薪,為個人付薪,為業(yè)績付薪,基于職位價值的評估，建立職位等級序列,考慮個人不同資歷、經(jīng)驗和學歷，建立套檔模型,薪酬結(jié)構(gòu)中包括浮動部分，與業(yè)績掛鉤，將短期激勵

8、與長期激勵結(jié)合,薪酬水平的確定,薪酬設(shè)計的幾個概念,職位薪酬等級,薪酬水平,薪酬政策線（中值線）不同職位序列，政策線不同,寬帶薪酬的設(shè)計相鄰等級薪酬水平會有重疊每一級分成不同的檔位以職位確定定級別以資歷、能力、勝任程度定薪檔打破“高職位必然高收入”的傳統(tǒng)級內(nèi)薪檔的確定原則客觀條件（學歷、現(xiàn)職年限、司齡）能力及對職位的勝任情況就近就高原則標準總薪資由所擔任職位的薪酬等級、本人套檔的結(jié)果，確定標準總薪資,員工的薪

9、酬結(jié)構(gòu),員工的薪酬結(jié)構(gòu)（不包括計件工資的職位）：,浮動薪酬的確定取決于職位績效的評估方式，主要有三種方式：關(guān)鍵績效指標考核的方式：績效獎金 ＝ 績效獎金基數(shù) × 績效系數(shù)績效系數(shù)的確定，見右表業(yè)績提成的方式：提成獎金 ＝ 業(yè)績額 × 提成比例通過制度規(guī)范的方式：實際業(yè)績獎金 ＝MAX（考核期內(nèi)的績效獎金基數(shù) － 考核期內(nèi)違紀扣款總額，0）具體方式的采用，根據(jù)不同的職位類別確定,薪酬浮動部分的確定,目

10、 錄,績效管理的一般流程,馬拉松運動員的故事,,,,,…,山田本一1984年東京馬拉松國際邀請賽冠軍1986意大利國際馬拉松邀請賽冠軍經(jīng)驗：把40多公里的賽程分解成若干小目標,,公司戰(zhàn)略目標的分解,中長期發(fā)展目標,銷售收入市場占有品牌影響力研發(fā)和設(shè)計制造能力供應鏈管理體系人才儲備,1年 2年3年4年5年,,圣得西關(guān)鍵成功因素分析,適銷對路的產(chǎn)品,強勢的營銷能力和渠道覆蓋,準確的品牌定位和持續(xù)提升的品牌張力,良

11、好的企業(yè)內(nèi)部運營體系,穩(wěn)固的人才隊伍及優(yōu)雅企業(yè)文化建設(shè),滿足公司快速發(fā)展的資本儲備,2010年銷售收入達到7個億創(chuàng)造優(yōu)雅生活持續(xù)提升品牌張力,,,,,,,圣得西公司級關(guān)鍵績效指標,各部門及職位業(yè)績指標的建立,業(yè)績指標的來源,,公司、部門業(yè)績指標的分解,職位說明書、關(guān)鍵業(yè)務流程的要求,,,XX職位業(yè)績指標庫,特殊的任務,,業(yè)績合同的簽訂,副總級及以上職位：每年考核一次；總監(jiān)、副總監(jiān)級：每半年考核一次；導購、制造與操作族所有職位：每

12、月考核一次；其他職位：每季度考核一次,績效考核——關(guān)于考核周期,績效考核——關(guān)于考核分值的計算,1．量化指標的分值計算公式 （1）趨高為好的指標，如利潤、收入、增長率、客戶滿意度等， 該項得分 ＝ [1 ＋ (完成值－目標值)／目標值] × 100 （2）趨低為好的指標，如費用、虧損、偏差率等， 該項得分 = [1+( KPIi目標值－KPIi完成值)/ KPIi目標值]

13、15;100 （3）趨向于某一范圍，過高、過低都不好的指標，如控制率等，該項得分 = [1±( KPIi目標值－KPIi完成值)/ KPIi目標值]×100 注：如完成值﹥目標值，則用“+”；如完成值﹤目標值，則用“-” 2．非量化指標分值計算公式3.單項指標得分最高不超過120分，除扣分項指標外，一般指標最低分為0分4.最終得分的計算：最終得分=∑(第i項指標的得分)&#

14、215;第i項指標的權(quán)重5.年度考核得分計算：各次考核得分的平均,績效考核結(jié)果的分級績效考核結(jié)果的運用與績效獎金掛鉤業(yè)績調(diào)薪年度平均績效考核等級為卓越級，下年度薪酬標準晉升兩檔年度平均績效考核等級為優(yōu)秀級，下年度薪酬標準晉升一檔年度平均績效考核等級為待改進，下年度薪酬標準下降一檔年度平均績效考核等級為不合格，下年度薪酬標準下降兩檔職位晉升、職業(yè)發(fā)展、培訓的重要依據(jù),績效考核結(jié)果的運用,業(yè)績評估和考核——舉例,業(yè)績

15、合同中的指標部分,分值計算,利潤：[1＋(330-300) / 300 ] × 100 ＝110；總成本：[1+(1500 - 1650) / 1500 ] × 100 ＝ 90；客戶滿意度：[1+(90% - 95%) / 95%] × 100 ＝ 95；產(chǎn)品合格率：[1+(90%-97%) / 97%] × 100 ＝ 93制度建設(shè)：80總分計算：110×30％+90*25

16、％+95×15％+93×20％+80×10％＝96.35,總分：96.35,績效系數(shù)為1.1,績效管理委員會——最高決策機構(gòu)組成：公司決委會成員、人事行政中心負責績效考核的部門負責人職責：負責業(yè)績管理制度及相關(guān)實施細則的最終審批；負責公司業(yè)績評估結(jié)果的最終審定；負責內(nèi)部投訴、業(yè)績評估申訴的最終裁決。人事行政中心——組織和執(zhí)行機構(gòu)對業(yè)績管理各項工作進行組織、培訓和指導；對業(yè)績評估過程進行監(jiān)督與

17、檢查； 匯總統(tǒng)計業(yè)績評估結(jié)果并及時上報業(yè)績管理委員會審批；協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于內(nèi)部投訴、業(yè)績評估申訴的具體工作；對業(yè)績評估工作情況進行通報，對業(yè)績評估過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；為員工建立業(yè)績管理檔案，作為浮動工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、職務升降、職位調(diào)動、培訓獎勵懲戒等的依據(jù)；對業(yè)績管理制度提出修改建議并具體進行修訂。財務部：統(tǒng)計、分析并按時提供各項財務指標的具體數(shù)據(jù)各部門負責人負責本部門業(yè)績管理工作的整體組織實施

18、；負責所屬員工的指標計算及打分評價工作；負責所屬員工的業(yè)績評估結(jié)果反饋，并幫助員工制定業(yè)績改進計劃；協(xié)助人事行政中心處理所屬員工的評估申訴。,績效管理相關(guān)機構(gòu)的職責,申訴的條件和時機：在業(yè)績評估過程中，員工如認為受到不公平對待或?qū)υu估結(jié)果有爭議，有權(quán)在業(yè)績評估反饋結(jié)束后10個工作日內(nèi)向公司人事行政中心提出申訴。申訴形式按照公司統(tǒng)一的格式，以書面形式提交申訴報告，人事行政中心負責受理和備案 申訴處理1．公司人事行政中心對申

19、訴報告進行審核，決定是否需要召開由申訴人、申訴人領(lǐng)導、，公司人事行政中心組成的申訴評審會。2．如果員工申訴內(nèi)容屬實，申訴評審會需要按業(yè)績評估流程對申訴人重新進行業(yè)績評估，此次評估結(jié)果即該員工本評估期內(nèi)的評估成績。3．申訴評審會還需要確定業(yè)績評估人對員工評估過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工業(yè)績評估人在評估過程確有不公平行為，將采取相應的處罰措施。4．如果申訴人對評審會評估結(jié)果仍不滿意，可在得到評估結(jié)果的10個工作日內(nèi)向公司業(yè)績

20、管理委員會提交要求二次評審的書面報告，公司業(yè)績管理委員會審核后根據(jù)具體情況，決定是否進行二次評審。5．如需進行二次評審，通過公司業(yè)績管理委員會、業(yè)績評估人和被評估員工共同討論，最終裁決該員工業(yè)績評估成績，以公司業(yè)績管理委員會最終決定的評審意見為準。對于業(yè)績評估過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，公司業(yè)績管理委員會保留進一步調(diào)查處罰的權(quán)利。 申訴反饋1．申訴提出之日起5個工作日內(nèi)應給予爭議雙方書面處理意見答復。2．申訴評審會完成后的2個工作日

21、內(nèi)將評估結(jié)果以書面形式反饋給申訴人。,績效考核的申訴,從員工角度薪酬的水平問題：從設(shè)計上，充分參照了地區(qū)和行業(yè)的市場水平，薪酬競爭力與圣得西的市場位置相符合個人薪酬的動態(tài)調(diào)整機制（改變了傳統(tǒng)的只有級別晉升才有薪酬提升）薪酬的內(nèi)部公平性問題：參照服裝行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)嚴格進行了職位價值的評估充分考慮不同職位序列的定位和工作特點薪酬結(jié)構(gòu)問題：關(guān)于部分職位反映的“薪酬水平過低”的解釋（結(jié)構(gòu)問題，期望的合理性）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)是此次

22、項目的主要關(guān)注點之一計件類職位的薪酬問題：影響計件類員工收入的因素（工價、生產(chǎn)任務的飽和情況、生產(chǎn)管理和組織、環(huán)境和設(shè)備、工藝技術(shù)、批量大小、人員技能）針對計件類職位薪酬體系優(yōu)化已經(jīng)啟動（動態(tài)工價的機制、技能等級的管理）員工職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展多通道績效管理機制的建立,方案設(shè)計小結(jié),方案設(shè)計小結(jié),從公司角度突出以人為本的理念：為優(yōu)秀的、有潛力的人才提供發(fā)展的平臺充分關(guān)注基層的員工收入薪酬和績效體系要服從、服務于公司發(fā)展戰(zhàn)

23、略吸引、培養(yǎng)、保留人才推行績效管理的文化、推動公司整體績效的提升注重管理機制的建設(shè),方案設(shè)計小結(jié),從咨詢公司的角度充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢權(quán)威的市場薪酬數(shù)據(jù)專業(yè)化、標準化的設(shè)計流程和方法，充分考慮圣得西的實際狀況發(fā)揮項目案例資源，借鑒行業(yè)經(jīng)驗獨立的第三方確保方案設(shè)計的獨立性尊重、但不盲從企業(yè)、員工的建議深入調(diào)研、大膽假設(shè)、謹慎求證,目 錄,轉(zhuǎn)變觀念抓住機遇積極應對,面對此次的薪酬和績效改革……,兩種極端的心態(tài)薪酬改革

24、就是“漲工資”——盲目樂觀績效管理就是“罰款”——盲目悲觀個人收入的保密意識公司的紀律現(xiàn)代人的素養(yǎng)×要想增加收入，就得“當官”，“當官”就意味著身份和收入×追求“收入高、輕松、沒壓力、不承擔風險”的工作風險與收入成正比是一個經(jīng)濟規(guī)律×績效管理＝績效考核,轉(zhuǎn)變觀念,什么是機遇？加薪？升職？獲得能力發(fā)揮、業(yè)績創(chuàng)造、綜合素質(zhì)提升的機會——以獵頭的眼光看自己機遇在哪里？通過職位梳理，為不同的

25、職位發(fā)展提供了多種通道付薪理念的改變動態(tài)的薪酬機制績效文化的推行工作中的不足和缺陷，存在機遇……如何抓住機遇機遇屬于有心人機遇屬于有準備的人機遇屬于愿意付出的人,抓住機遇,積極的行動克服惰性！充分了解和熟悉所擔任職位的職責和任職要求，做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃了解、熟悉公司薪酬和績效管理的相關(guān)規(guī)定明確所擔任職位的關(guān)鍵目標，積極參與目標制定，做好工作計劃，用頭腦去工作積極應對困難，敢于創(chuàng)新別忘了給自己“充電”積