民營科技型中小企業(yè)技術創(chuàng)新激勵機制設計的影響因子

1、內容提要：民營科技型中小企業(yè)建立有效的技術創(chuàng)新激勵機制對于其發(fā)展至關重要，但有效的激勵機制的建立并非易事，因為它受眾多因素的影響，諸如企業(yè)人員結構、生命周期、從事產業(yè)、規(guī)模與效益、激勵主體、技術創(chuàng)新特點以及企業(yè)環(huán)境氛圍等。本文就這些因素對企業(yè)激勵機制設計的影響進行了比較全面的分析。關鍵詞：激勵機制激勵主體激勵對象勵是為了創(chuàng)新，沒有激勵就談不1萬上創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新的激勵機制就會阻礙創(chuàng)新，只有對激勵機制進行創(chuàng)新，才能在制度上最終解決企業(yè)發(fā)展的

2、根本動力。這既是對浙江民營科技型中小企業(yè)技術創(chuàng)新激勵機制運行的總結，也是促進其進一步發(fā)展而要解決的帶有根本性的問題。激勵的機制形式多種多樣，歸納起來主要有薪酬獎金激勵、福利激勵、產權激勵、晉升激勵、知識激勵、情感激勵、危機激勵等，企業(yè)究竟采取何種激勵機制，以及各種方式如何整合，受多種因子的影響，不同因子在不同條件下對企業(yè)激勵機制設計的影響程度不一，也是企業(yè)在實踐中難以把握的?；诖耍疚膶τ绊懠顧C制設計的主要因子進行分析。__、企業(yè)人

3、員結構與激勵科技型企業(yè)與非科技型企業(yè)比較，在人員組成上，其知識員工占有較大的比例。知識員工是指在企業(yè)中從事研究開發(fā)、擴展創(chuàng)新、生產和應用知識的活動，為企業(yè)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。它包括企業(yè)管理者、經營者、科研人員、工程技術人員、咨詢人員以及教育、法律工作者等等。它與非知識員工(手工操作員工)有本質區(qū)別。首先，知識員工具有雙重角色，既是勞動者，又是知識要素的所有者。知識員工作為知識所有者，他們與資本所有者一樣，具有對所謂剩余價

4、值的索取權。而非知識員工在生產要素中僅處于勞動力的地位，盡管這種人力資本也應參與”剩余分享”，但與知識員工以知識要素的擁有與投入而獲得的剩余價值有質的區(qū)別。況且傳統(tǒng)的經濟理論和企業(yè)實踐把勞動力看作是”成本”，而知識員工則是”資產”，是知識資本結構中的主要組成部分。在經濟活動中成本是被控制和降低的對象，而資產則要求不斷增值。這種質的規(guī)定性決定了知識員工與非知識員工的需求不同、激勵的方式存在著較大的差異。非知識員工更多追求的是短期的薪水與福

5、利津貼等；而知識員工則更多的考慮長期的工作環(huán)境、收益與成就感、認同感等。其次，知識員工的職業(yè)具有獨特性和自主性。在知識經濟條件下，知識員工憑借自己的知識和能力，不但可以對組織有較大的選擇性，而且可以自創(chuàng)公司或者成為個體知識工作者，同樣能體現自我價值，并得到社會認可，由于知識員工對組織的依賴性明顯低于非知識員工，相應的職業(yè)流動性也大。這就決定了企業(yè)必須為知識員工營造一個寬松的工作環(huán)境，如實行彈性的工作制，給予較高的待遇等方式的激勵。再是知

6、識員工具有投資性，而這種投資性的大小及其效果，又取決于其知識的更新程度與速度。因此，企業(yè)必須加強對知識員工的培訓，這種培訓與非知識員工培訓比較，具有投資大、層次高、連續(xù)性與系統(tǒng)性強及回報高等特點。加之，知識員工是科技型企業(yè)技術創(chuàng)新的主體，科技型企業(yè)技術創(chuàng)新的程度、速度和發(fā)展速度及效益在很大程度上受制于知識員工的工作。由此可見，科技型企業(yè)人員構成是企業(yè)激勵機制設計時應考慮的主要因素之一。依據激勵的時效性，企業(yè)激勵可分為短期激勵和長期激勵。

7、短期激勵延續(xù)時間多在一年以內，主要有年薪、工資、福利津貼等方式或手段；長期激勵延續(xù)時間較長，主要包括利潤分成、股票、股票期權、職務晉升、認同等激勵，它可以在幾年內或更長時間內發(fā)揮作用。企業(yè)采取伺種魂j勵手段，以及不同激勵方式如何整合，與企業(yè)所處成長階段緊密相關。從企業(yè)的產生來看，浙江民營科技型企業(yè)有四大來源：—是用高新技術和先進適用技術改造傳統(tǒng)產業(yè)的企業(yè)；二是源于有關科研機構的企業(yè)化轉化，并由科技人員創(chuàng)辦或領辦(包括歸國留學生個人創(chuàng)業(yè))

8、的企業(yè)；三是前兩種類型的企業(yè)通過參股、入股或技術合作等方式，引入外部資金和技術，或與其他有關科研院所及經濟主體聯合共同創(chuàng)辦的企業(yè)；四是通過貿易完成資本積累而轉化為科技型企業(yè)。科技型企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)階段，受資金短缺，尤其是受現金流的壓力，總是以同甘共苦、‘共創(chuàng)天下’的方式激勵員工，給非知識員工較低的現金工資和津貼，對知識員工進維普資訊行股權激勵、持股經營和獎勵股份，(因為無法給知識員工較高的現金工資和獎勵)。進入二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，

9、實力不斷增強，發(fā)展前景樂觀。這時對知識員工除了繼續(xù)進行股權激勵、持股經營和獎勵股份外，既要加大成就感、認同感和適當提高現金工資和獎勵的激勵，又要進行危機感的激勵；對非知識員工既要適當提高其現金工資和福利津貼，又要進行危機感激勵，加強培訓，要求其跟匕企業(yè)發(fā)展的步伐。到了第三次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模更大、層次更高、企業(yè)員工‘修煉’達到一定境界，需求高，出路廣，這時企業(yè)更要進行團隊精神和可持續(xù)發(fā)展激勵，盡可能實行全員持股，尤其是要加強對知識員工進

10、行忠誠度教育、知識更新的激勵，這是科技型企業(yè)進一步發(fā)展的必然要求，也是不依人的意志為轉移的必然發(fā)展趨勢。三產業(yè)翱企業(yè)所處行業(yè)和從事產業(yè)的不同，對企業(yè)激勵模式選擇影響頗大。一般來講，對于諸如鋼鐵、機械、煙草等夕陽產業(yè)；彩電、空調等家電過度競爭產業(yè)；從長遠看雖有發(fā)展前途，但短期內經營效益不佳的產業(yè)；農業(yè)等弱質產業(yè)；環(huán)境惡劣、安全系數不高等產業(yè)，企業(yè)員工更看重于現金激勵，即歡迎采用現金工資、福利津貼和獎金等激勵方式。而在諸如IT、新材料、生物

11、技術、納米等高新技術朝陽產業(yè)和發(fā)展勢頭強勁的新興產業(yè)，則更偏重于股票或股票期權等激勵模式的選擇。其主要原因是：朝陽或發(fā)展勢頭強勁的新興產業(yè)，發(fā)展前景看好，企業(yè)增長潛力巨大，當然風險也很大，但從企業(yè)角度看，授予股票或股票期權更能激勵員工追求長期利益。對經營者來講，更易接受，因為經營者不但比一般員工受益大的多，而且比從事非朝陽(非新興)產業(yè)獲益高的多。安德森等將從事lT產業(yè)與非lT產業(yè)的高級經理人員的報酬進行對比研究，發(fā)現從事lT產業(yè)的高級

12、經理人員的平均收入均大于從事非IT產業(yè)的高級經理人員的平均收入。從收入結構看，從事IT產業(yè)的高級經理人員的收入中，來自股票期權的比例從1992年的266％上升到1996年的345％；而從事非IT產業(yè)的高級經理人員的收入中來自股票期權的比例雖有上升，但上升的幅度較小，到1996年僅達245％，工資部分比例雖有下降，但1996年仍高達423％，這表明從事非IT產業(yè)的企業(yè)主要采用現金激勵方式。由此可見，從事非朝陽(或非新興)產業(yè)的企業(yè)，在一定

13、的條件下對創(chuàng)新的激勵應以現金激勵為主，輔以股票或股票期權等長期激勵方式。鬟L企蔓k幫麴益海激勵i企業(yè)規(guī)模和經營效益對激勵方式的選擇有較大的影響。一般來講，企業(yè)規(guī)模越大、效益越高，企業(yè)員工的報酬標準和期望水平就越高。在激勵結構上，員工從長期利益考慮，看重于股票、股票期權等激勵方式，經營者更是如此。但是企業(yè)規(guī)模越大，股權越分散，協(xié)調成本越高，經營者與所有者之間的信息不對稱問題就越嚴重。在這種情況下，所有者越想直接控制股份政策，降低經營者持有

14、的股份比例，股權的激勵效果也相應有所降低。所以，企業(yè)規(guī)模達到一定程度時，更偏愛使用獎金和股票期權計劃，諸如限制性股票計劃等激勵方式。當然，小規(guī)模的企業(yè)，比如3～5人組成的咨詢公司，多數是合伙經營，風險共擔，利益共享，分配上具有平均主義成分；對一些非合伙人員，他們多數風險意識差、追求短期利益，看重于現金激勵。萎辮黔一一_ll_ll_ll眾蛾瓣體點激勵建立技術創(chuàng)新的激勵機制，必須建構激勵主體，即解決由誰來激勵的問題。作為廣義的激勵主體——企

15、業(yè)，必須具備真正的獨立法人資格，這個獨立法人資格是企業(yè)能夠依據市場經濟條件變化，自主的充分發(fā)揮激勵作用，并對激勵后果負全部責任。狹義的激勵主體是指企業(yè)內部的管理者和經營者(即激勵機制的設計者)，這種激勵主體具有整體性、層次性和動態(tài)性的特點，它是廣義的激勵主體的支撐。所以這里主要研究狹義的激勵主體與企業(yè)激勵。在所有權與經營權分離的情況下，企業(yè)的管理者和經營者具有激勵主體與激勵對象的雙重身份，這就為設計有效的激勵機制增加了復雜性。在一定條件

16、下，管理者和經營者為了自身的利益，在設計激勵機制上就會不同程度的傷害所有者利益，尤其是在企業(yè)治理結構不甚合理的情況下更是如此。在所有權與經營權統(tǒng)一的情況下，激勵主體對技術創(chuàng)新本身和技術創(chuàng)新人才重要性的認識程度，以及激勵主體的胸懷等對激勵方式的選擇影響很大。認識程度高、重視人才、胸懷寬闊，就會把追求長期利益作為制定激勵政策和措施的立足點，讓利于企業(yè)員工，尤其是知識員工。也只有這樣，制定的激勵政策和措施才會受到員工的高度重視，激勵摩擦成本低

17、，才能取得預期的激勵效果。在實踐中，也有相當一部分激勵主體把激勵的基點放在產品生產上和追求短期效益上，對技術創(chuàng)新的激勵程度低于對產品的激勵，從可持續(xù)發(fā)展來看，這是不可取的，也是不明智的舉措。—與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)在技術創(chuàng)新方面具有科技人員少、資金匱乏、以產品創(chuàng)新為主要目標、間斷性與非系統(tǒng)性以及虛擬性等特點，這就在一定程度上決定了中小企業(yè)的技術創(chuàng)新活動具有階段性和波動性，加之各階段技術創(chuàng)新任務的緊迫性與復雜程度不一，激勵對象需求的差異