淺釋溫州民企戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

1、淺釋溫州民企州民企戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略設(shè)計往往是“做”的第一步，如果第一步做不好，就談不上做后面的事情。六十年代美國進(jìn)行的越南戰(zhàn)爭就是一場典型的沒有戰(zhàn)略的案例。戰(zhàn)略設(shè)計往往是“做”的第一步，如果第一步做不好，就談不上做后面的事情。大部分中小民營企業(yè)都沒有戰(zhàn)略設(shè)計，如果有興趣的網(wǎng)友可以做一個調(diào)查：隨便找?guī)准?000人以下的民營企業(yè)詢問一下老總是否有形成書面文字的企業(yè)三年以上的發(fā)展規(guī)劃。可以肯定：90％的企業(yè)都拿不出。六十年代美國進(jìn)行的越南戰(zhàn)爭

2、就是一場典型的沒有戰(zhàn)略的案例。美國政府接到南越政府的請求就派兵介入，隨著戰(zhàn)爭的升級，派兵越來越多，也越陷越深，等到美國整個軍事及經(jīng)濟系統(tǒng)全部陷入越南戰(zhàn)爭時才猛然發(fā)現(xiàn)有這么幾個問題尚未完全搞清楚：美國究竟要達(dá)到什么目的？美國究竟能夠達(dá)到什么目的？美國在這場戰(zhàn)爭中究竟能夠獲得什么利益？美國在越南的最終目標(biāo)到底是什么？基辛格在《白宮歲月》回憶錄有這么一種觀點：美國是被拖入越南戰(zhàn)爭的。即美國不是自己的主導(dǎo)和掌控一場有明確目標(biāo)的戰(zhàn)爭，而是被外力投

3、入了一場沒有目標(biāo)的戰(zhàn)爭，最后終于以失敗而告終。民營企業(yè)老總最大的毛病也在于對自己缺乏一個準(zhǔn)確的定位，不知道自己處于什么水平，有多大能力，能干什么，能干成什么，該干些什么，什么能行，什么不行。很大一部分民營企業(yè)家是從個體戶和農(nóng)民發(fā)展起來，其行為方式和思維方式仍然停留在原有的層次上，只要今天掙的錢能夠維持明天的生存就可以了，根本不去考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和計劃。急功近利、看重眼前利益是大部分民營企業(yè)家的明顯特點，諸事都從“現(xiàn)在能掙多少錢”的角度考慮

4、，明天對他們來說是那么遙遠(yuǎn)，其中潛藏著種種不確定因素，可變性太多，難以把握，與其把寶押在遙不可及的明天，還不如獲得馬上就能夠得到的利益。在這種思維方式作用下，很多民營企業(yè)家的行為都是短期行為。中國民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上大多數(shù)傳統(tǒng)型，即重生產(chǎn)和銷售輕研發(fā)，而一般國際企業(yè)大都是重銷售、研發(fā)，輕生產(chǎn)。缺乏研發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)上跟著國外亦步亦趨從來都是中國企業(yè)發(fā)展成長的瓶頸。“世界五百強”企業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面的投入一般占其銷售額8－15％左右，而中國明星企

5、業(yè)聯(lián)想每年銷售額約為180億元，而投入研發(fā)的費用僅為12億元聯(lián)想集團年研發(fā)費用為銷售額的0.8％左右。連聯(lián)想這樣的明星企業(yè)才投入0.8％的費用進(jìn)行研發(fā)，只相當(dāng)于世界500強企業(yè)研發(fā)費用的百分之十，可想而知其他中國企業(yè)每年用于研究開發(fā)新產(chǎn)品的費用是多少。中國民營企業(yè)最缺少的就是核心競爭能力，產(chǎn)品及技術(shù)沒有獨特的優(yōu)勢，普遍不具備具有不可復(fù)制性的核心技術(shù)，這不僅是企業(yè)的悲哀，也是民族的悲哀。民營企業(yè)的戰(zhàn)略失誤大都體現(xiàn)在企業(yè)多元化經(jīng)營上，而一般

6、民營企業(yè)走上多元化道路的規(guī)律大體上都是這樣：由于本行業(yè)的利潤正在逐漸減少，市場競爭日益激烈，老板有一天突然看到某一新興行業(yè)出現(xiàn)突發(fā)性繁榮，于是“坐不住”了，為了獲得盈利，就把公司有限的資源投向那個被認(rèn)為是很有前景的行業(yè)，而由于資源他投，對公司原有行業(yè)的支持力度急劇下降，公司老行業(yè)逐漸出現(xiàn)萎縮，而進(jìn)入新行業(yè)之后，由于市場不穩(wěn)，對行業(yè)狀況不熟，公司未有明顯的優(yōu)勢，拼搏一陣之后又發(fā)現(xiàn)并沒有多大收獲。民營企業(yè)家最普遍的一個特征就是：微觀精明，宏

7、觀糊涂。對三步之內(nèi)的事情可謂是算計到了毫厘不差的程度，而對于十步之外的大局問題則完全缺乏把握，甚至根本不去探究。沒有真正的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃思維。淺釋溫州民企州民企戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略設(shè)計往往是“做”的第一步，如果第一步做不好，就談不上做后面的事情。六十年代美國進(jìn)行的越南戰(zhàn)爭就是一場典型的沒有戰(zhàn)略的案例。戰(zhàn)略設(shè)計往往是“做”的第一步，如果第一步做不好，就談不上做后面的事情。大部分中小民營企業(yè)都沒有戰(zhàn)略設(shè)計，如果有興趣的網(wǎng)友可以做一個調(diào)查：隨便找?guī)?/p>

8、家1000人以下的民營企業(yè)詢問一下老總是否有形成書面文字的企業(yè)三年以上的發(fā)展規(guī)劃?？梢钥隙ǎ?0％的企業(yè)都拿不出。六十年代美國進(jìn)行的越南戰(zhàn)爭就是一場典型的沒有戰(zhàn)略的案例。美國政府接到南越政府的請求就派兵介入，隨著戰(zhàn)爭的升級，派兵越來越多，也越陷越深，等到美國整個軍事及經(jīng)濟系統(tǒng)全部陷入越南戰(zhàn)爭時才猛然發(fā)現(xiàn)有這么幾個問題尚未完全搞清楚：美國究竟要達(dá)到什么目的？美國究竟能夠達(dá)到什么目的？美國在這場戰(zhàn)爭中究竟能夠獲得什么利益？美國在越南的最終目

9、標(biāo)到底是什么？基辛格在《白宮歲月》回憶錄有這么一種觀點：美國是被拖入越南戰(zhàn)爭的。即美國不是自己的主導(dǎo)和掌控一場有明確目標(biāo)的戰(zhàn)爭，而是被外力投入了一場沒有目標(biāo)的戰(zhàn)爭，最后終于以失敗而告終。民營企業(yè)老總最大的毛病也在于對自己缺乏一個準(zhǔn)確的定位，不知道自己處于什么水平，有多大能力，能干什么，能干成什么，該干些什么，什么能行，什么不行。很大一部分民營企業(yè)家是從個體戶和農(nóng)民發(fā)展起來，其行為方式和思維方式仍然停留在原有的層次上，只要今天掙的錢能夠維

10、持明天的生存就可以了，根本不去考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和計劃。急功近利、看重眼前利益是大部分民營企業(yè)家的明顯特點，諸事都從“現(xiàn)在能掙多少錢”的角度考慮，明天對他們來說是那么遙遠(yuǎn)，其中潛藏著種種不確定因素，可變性太多，難以把握，與其把寶押在遙不可及的明天，還不如獲得馬上就能夠得到的利益。在這種思維方式作用下，很多民營企業(yè)家的行為都是短期行為。中國民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上大多數(shù)傳統(tǒng)型，即重生產(chǎn)和銷售輕研發(fā)，而一般國際企業(yè)大都是重銷售、研發(fā)，輕生產(chǎn)。缺乏研發(fā)

11、戰(zhàn)略、技術(shù)上跟著國外亦步亦趨從來都是中國企業(yè)發(fā)展成長的瓶頸。“世界五百強”企業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面的投入一般占其銷售額8－15％左右，而中國明星企業(yè)聯(lián)想每年銷售額約為180億元，而投入研發(fā)的費用僅為12億元聯(lián)想集團年研發(fā)費用為銷售額的0.8％左右。連聯(lián)想這樣的明星企業(yè)才投入0.8％的費用進(jìn)行研發(fā)，只相當(dāng)于世界500強企業(yè)研發(fā)費用的百分之十，可想而知其他中國企業(yè)每年用于研究開發(fā)新產(chǎn)品的費用是多少。中國民營企業(yè)最缺少的就是核心競爭能力，產(chǎn)品及技術(shù)

12、沒有獨特的優(yōu)勢，普遍不具備具有不可復(fù)制性的核心技術(shù)，這不僅是企業(yè)的悲哀，也是民族的悲哀。民營企業(yè)的戰(zhàn)略失誤大都體現(xiàn)在企業(yè)多元化經(jīng)營上，而一般民營企業(yè)走上多元化道路的規(guī)律大體上都是這樣：由于本行業(yè)的利潤正在逐漸減少，市場競爭日益激烈，老板有一天突然看到某一新興行業(yè)出現(xiàn)突發(fā)性繁榮，于是“坐不住”了，為了獲得盈利，就把公司有限的資源投向那個被認(rèn)為是很有前景的行業(yè)，而由于資源他投，對公司原有行業(yè)的支持力度急劇下降，公司老行業(yè)逐漸出現(xiàn)萎縮，而進(jìn)入