目標成本管理應(yīng)用探討

1、孫慧文目標成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中某一時期要求實現(xiàn)企業(yè)目標的成本指標。目標成本管理是目標管理的原則、方法在成本管理中的應(yīng)用。目標成本管理是以目標成本為依據(jù)，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程實行全面的、綜合性管理，以期達到實現(xiàn)企業(yè)效益目標的一種綜合科學管理方法。目標成本管理從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。本文僅就目標成本管理在本鋼冶金渣公司的應(yīng)用進行探討。一、目標成本管理的

2、現(xiàn)狀本鋼冶金渣公司(以下簡稱冶金渣公司)是本溪鋼鐵集團公司最大的廢渣處理單位，承擔著本溪鋼鐵集團公司排渣保產(chǎn)的艱巨任務(wù)，主要產(chǎn)品有水渣、渣鋼、粒鋼、預處理渣等10幾個冶金渣系列產(chǎn)品。冶金渣公司的成本構(gòu)成分別為：原料及主要材料、燃料及動力、生產(chǎn)工人工資、職工福利費及制造費用等，制造費用主要包括固定資產(chǎn)的折舊費、修理費、運輸費、辦公費等。二、目標成本管理的主要做法1建立強有力的組織保障。強有力的組織是具體管理措施得以落實的保障。為了更好地落

3、實公司的預算管理制度，冶金渣公司成立了以廠長和書記為領(lǐng)導的預算管理委員會，建立了廠級預算、部室級預算、車間級預算、班組級預算四級預算體系，形成自上而下的金字塔形的管理組織網(wǎng)絡(luò)。2建立預算指標體系。建立預算指標的基本原則：預算指標應(yīng)符合本單位生產(chǎn)需求，且具有先進性、階段性和前瞻性。建立起具體的四級預算指標體系。(1)廠級預算體系，以公司下達預算指標作為廠級預算指標，由廠長、書記總負責，副廠級領(lǐng)導作為歸13指標負責人，并組織其實施。(2)部

4、門級預算體系，結(jié)合生產(chǎn)特點和管理上的要求，將廠級預算指標經(jīng)過適當?shù)恼{(diào)整落實到具體預算的主管部門，作為部門預算指標，并由其組織實施。(3)車間級預算指標體系，部門級預算指標體系經(jīng)過適當?shù)恼{(diào)整下達給車間，作為車間預算指標，并由車間組織預算的具體實施。(4)班組級預算指標體系，車間接到預算后，將更具體指標分解下達給各班組作為預算指標，并由其組織具體實施。3制定切實可行的目標成本。目標成本的制定是一個反復的過程，一方面要根據(jù)目標利潤的計算，對目

5、標成本提出要求，另一方面要發(fā)動職工深入探討，制定降低成本的保證措施，在通過成本預測、決策和計算平衡才能確定。制定方法：(1)根據(jù)目標利潤計算出目標成本。此法是從保證目標利潤的角度考慮，也稱倒推計算法。(2)根據(jù)上年成本完成情況及歷史最好水平預計目標成本。(3)根據(jù)同行業(yè)先進水平、平均先進水平預計目標成本。4逐級分解落實目標成本。在企業(yè)的總目標成本確定后，還應(yīng)按費用可控和責權(quán)利相結(jié)合原則，把它分解成若干小指標，落實到有關(guān)部門和個人。分解程

6、序和步驟是：(1)確定各級部門的責任單位成本，明確成本可按多少個責任單位來分解。其必須具備兩個條件：一是能否劃清責任界限，二是能否獨立核算。一般車間以上管理層次的內(nèi)部單位均可作為一個責任單位，班組以下層次的組織機構(gòu)，甚至個人，則要具體分析，只要具備上述兩個條件，也可作為一個責任單位。(2)堅持可控原則，按成本項目分解目標成本。冶金渣公司在分解年度目標成本時，廣泛征求意見，組織生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、機動等專業(yè)科室參加的討論會，提出完成當前目標

7、的有利條件和不利因素，在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上確定各專業(yè)科室所承擔的目標成本，即先從橫向上把全廠的總目標分解到專業(yè)科室，稱為專業(yè)成本包干。再由各專業(yè)科室把指標縱向分解下達到各車間，經(jīng)過匯總后形成車間的目標成本，再對班組進行分解，使指標逐漸分解落實，取得較好效果。5加強成本核算和成本控制。(1)執(zhí)行好目標成本，是成本控制的關(guān)鍵步驟。應(yīng)根據(jù)目標成本的要求，規(guī)定各種定額和標準進行控制。對符合要求的可不加干預；對超標準超定額的支出，就要加以控制；

8、對達不到目標成本的要分析原因，給與幫助，采取有效措施，使其達到目標成本。(2)冶金渣公司在全廠建立起了完善的三級成本核算體系：廠級成本核算責任中心，負責制定全廠范圍內(nèi)一切物料消耗和費用計劃，分解落實成本指標，指導成本核算工作，并對生產(chǎn)過程中的各項消耗進行監(jiān)督、預測和控制，全面核算全廠總成本，對各單位成本完成情況進行考核；車間成本核算責任中心，根據(jù)“干什么、管什么、算什么”的原則，對車間范圍內(nèi)的產(chǎn)品制造和提供服務(wù)所發(fā)生的費用，進行預測、核

9、算和控制，確保車間降成本目標的完成；班組成本核算責任中心，由班長和不脫產(chǎn)的成本核算員負責，對每天本班組生產(chǎn)過程中具體的物料消耗進行核算。班組向車間核算員反饋成本完成情況，車間核算員向廠級核算員反饋成本完成情況，廠級核算員負責收集匯總反饋的信息數(shù)據(jù)，按期做出全廠成本預測分析，向廠級領(lǐng)導及有關(guān)專業(yè)科室、車間反饋廠成本完成情況。通過三級成本核算，在廠、車間、班組之間建立起覆蓋全廠各個工四凈全財q2008年第12M萬方數(shù)據(jù)目標風本管理應(yīng)用探討孫

10、慧文目標戚本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中某一時期要求實現(xiàn)企業(yè)目標的成本指你。目標成本管理是目標管理的原則、方法在成本管理中的應(yīng)用。目標戚本管理是以目標戚本為依據(jù)，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程實行全面的、綜合性管理，以期達到實現(xiàn)企業(yè)放益目怖的一種結(jié)合科學管理方椅。目標戚本管理從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。本文僅就目標成本管理在本銅冶金渣公司的應(yīng)用進行探討。一、目標戚本管理的現(xiàn)

11、狀本銅冶金植公司(以下簡稱冶金檀公司)是本模鋼鐵集團公司最大的廢渣處理單位，承擔著本模鋼鐵集團公詞排搔保產(chǎn)的艱巨任務(wù)，主要產(chǎn)品有水渣、植鋼、控制、預處理渣等10幾個冶金植系列產(chǎn)品。冶金植公詞的戚本構(gòu)成分別為:原料及主要材料、燃料及動力、生產(chǎn)工人工資、職工福利費及制造費用等，制造費用主要包括固定資產(chǎn)的折舊費、修理費、運輸費、辦公費等。二、目驚戚本管理的主要做法1.建立強有力的組織保障。強有力的組織是具體管理措施得以落實的保障。為了更好地藹

12、實公詞的預算管理制度，情金植公詞成立了以廠長和書記為領(lǐng)導的預算管理委員會，建立了廠級預算、部裳級預算、車間組預算、班組級預算四級預算體系，形成自上而下的金字塔形的管理組織網(wǎng)絡(luò)。2建立預算指標體系。建立預算指標的J基本原則:預算指標應(yīng)符合本單位生產(chǎn)需求，且具有先進性、階段性和前瞻性。建立起具體的四級預算指標體系。(1)廠級預算體系，以公司下達預算指標作為廠組預算指標，由廠長、書記總負責，副廠級領(lǐng)導作為歸口指棟負責人，并組織其實施。(2)部

13、門級預算體系，結(jié)合生產(chǎn)特點和管理上的要求，將廠級預算指際經(jīng)過適當?shù)恼{(diào)整落實到具體預算的主管部門，作為部門預算指標，并由其組織實施。(3)車間級預算指標體系，部門級預算指標體系經(jīng)過適當?shù)恼{(diào)整下達給車間，作為車間預算指標，并由車間組織預算的具體實施。(4)班組組預算指標體系，車間接到預算后，將更具體指標分解下達給各班組作為預算指棟，并由其組織具體實施?；毓ι崮兔鼊t年第叫AletaIlurKicalFinancialAccountinK3.制

14、定切實可行的目標戚本。目標戚本的制定是一個反復的過程方面要根據(jù)目標利潤的計算，對目標成本提出要求，另一方面要發(fā)動職工深入探討，制定降低成本的保證措脯，在通過戚本預測、決策和計算平衡才能確定。制定方法:(1)根據(jù)目標利潤計算出目標戚本。此法是從保證目標利潤的角度考慮，也稱倒推計算法。(2)根據(jù)上年戚本完成情況及歷史最好水平預計目標成本。(3)根據(jù)閔行業(yè)先進水平、早均先進水平預計目標成本。4.逐級分解落實目棟成本。在企業(yè)的總目標成本確定后，

15、還應(yīng)按費用可控和責權(quán)利相結(jié)合服則，把它分解成若干小指標，落實到有關(guān)部門和個人。分解程序和步驟是:(1)確定各級部門的責任單位成本，明確成本可按多少個責任單位來分解。其必須具各兩個條件:一是能否劃清責任界限，二是能否抽立核算。一般車間以上管理層次的內(nèi)部單位均可作為一個責任單位，班組以下層次的組織機構(gòu)，甚至個人，則要具體分析，只要具備上述兩個條件，也可作為一個責任單位。(2)堅持可控原則，按戚本項目分解目標成本。冶金撞公詞在分解年度目j際戚

16、本時，廣泛征求意見，組織生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、機動等專業(yè)科烹?yún)⒓拥挠懻摃岢鐾瓿僧斍澳繕说挠欣麠l件和不利因素，在廣泣征求意見的慕礎(chǔ)上確定各專業(yè)科室所承擔的目標戚本，即先從橫向上把全廠的總目標分解到專業(yè)科室，稱為專業(yè)戚本包干。再由各專業(yè)科室把指標縱向分解下達到各車間，經(jīng)過匯總后形成車間的目標戚本，再對班組進行分解，使指標逐漸分解落實，取得較好效果。5.加強成本核算和戚本控制。(1)執(zhí)行好目標戚本，是戚本控制的關(guān)鍵步驟。應(yīng)根據(jù)目標戚本的要求，

17、規(guī)定各種定額和標準進行控制。對符合要求的可不加干預對iH標準超定額的支出，就要加以控制對達不到目標戚本的要分析原因，給與幫助，采取有效措施，使其達到目標戚本。(2)冶金撞公司在全廠建立起了完善的三組成本核算體系:廠級成本核算責任中心，負責制定全廠范圍內(nèi)一切物料消耗和費用計劃，分解落實成本指棟，指導成本核算工作，并對生產(chǎn)過程中的各項消耗進行監(jiān)督、預測和控制，全面核算全廠總成本，對各單位成本完成情況進行考核車間戚本核算責任中，心，根據(jù)“干什

18、么、管什么、算什么“的原則，對車間范圍內(nèi)的產(chǎn)品制造和提供服務(wù)所發(fā)生的費用，進行預測、核算和控制，確保車間陣成本目標的完成班組成本核算責任中心，自班長和不脫產(chǎn)的成本核算員負責，對每天本班組生產(chǎn)過程中具體的物料消耗進行核算。班組向車間核算員反饋成本完成情況，車間核算員向廠級核算員反饋戚本完成情況，廠級核算員負責收集匯總反饋的信息數(shù)據(jù)，按期做出全廠戚本預測分析，向廠級領(lǐng)導及有關(guān)專業(yè)科室、車間反饋廠戚本完成情況。通過三組成本核算，在廣、車間、班

19、組之間建立起覆蓋全廠各個工企業(yè)肉部會fI控朱3存在的0=3題屈對策蔣梅娟一、企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題內(nèi)部會計控制是企業(yè)自我調(diào)節(jié)、自我約束的內(nèi)在控制機制，大部分企業(yè)在一定程度和一定范圍內(nèi)建立了內(nèi)部會計制度，基本業(yè)務(wù)有章可循，但有很多企業(yè)未意識到內(nèi)部控制的重要性，缺乏有效的監(jiān)督機制，目前企業(yè)會計內(nèi)部控制存在的問題主要表現(xiàn)在：1會計基礎(chǔ)工作不規(guī)范。會計系統(tǒng)控制要求各單位制定適合本單位的會計管理制度，明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理

20、程序，建立和完善會計檔案保管和會計工作交接辦法，實行會計人員崗位責任制，充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能。但往往有些單位忽視會計基礎(chǔ)工作，致使會計信息不真實、會計資料不完整。2不相容職責未分離。《會計法》明確規(guī)定：出納人員不得兼管稽核、會計檔案、收入、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。但有的企業(yè)以人員精簡為由，讓出納人員兼管報銷工作，財務(wù)專用印鑒也由出納一人保管，嚴重違反了《會計法》的規(guī)定。這種做法不但容易造成工作中的差錯，而且為職業(yè)犯罪提供了便利條

21、件。3往來賬目管理混亂。有的企業(yè)為了滿足個人利益或小集團利益，將往來科目當作萬能科目，將潛盈、潛虧以各種名目長期掛入往來科目不作處理；有的對外投資項目由于被投資企業(yè)破產(chǎn)倒閉，已完全不可能收回投資，也掛往來科目；債權(quán)債務(wù)中有的明細科目幾年都沒有變化，也不根據(jù)年限作相應(yīng)調(diào)整和處理，這些做法導致賬務(wù)嚴重不實。4預算控制不嚴。預算控制要求各單位加強預算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預算項目，建立預算標準，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)

22、行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執(zhí)行。實際工作中往往有預算，但執(zhí)行不到位，造成預算失控。序、各個崗位的經(jīng)濟責任體系和成本控制網(wǎng)絡(luò)，保證了目標成本的執(zhí)行，實現(xiàn)了成本的動態(tài)控制。(3)實行目標成本管理的過程中，將成本分為目標成本和差異兩部分，將實際成本脫離目標成本的差異在有關(guān)賬戶中反映出來，在平時的預測、核算中，通過對實際成本脫離目標成本的差異進行分析和研究，及時采取措施，把不利差異消滅在萌芽狀態(tài)，以保證目標成本的實

23、現(xiàn)。如2007年7月上旬成本預測中發(fā)現(xiàn)柴油消耗連續(xù)超目標，造成排渣成本上升，廠財務(wù)科組織有關(guān)專業(yè)科室進行分析。生產(chǎn)科通過分析發(fā)現(xiàn)工藝操作沒有明顯的變化，于是排除操作問題，提出可能是司機有偷油現(xiàn)象。有關(guān)科室立即組織相關(guān)人員對車輛的耗油進行檢測、對比，發(fā)現(xiàn)車間確實存在此種現(xiàn)象，為此，廠里要求主管計量的生產(chǎn)科立即組織制定噸公里耗油，并與單臺設(shè)備考核相掛鉤，保證車輛耗油情況正常，使排渣成本恢復正常。(4)建立完善的成本預測與分析制度。成本預測是

24、成本控制的有效工具，是完成公司預算的重要手段。我公司財務(wù)科每周作一次成本預測，每周一將各部門、車間的消耗數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總后計算出月初到上周末的成本費用完成情況，根據(jù)分析結(jié)果，及時掌握一定階段的消耗情況，及時發(fā)現(xiàn)管理上存在的問題以及工藝等因素對成本的影響，每月的最后一周作全月的成本費用預測，對全月的成本費用發(fā)生情況能夠先知先覺，針對存在的問題提出建議。6建立起科學的責任指標考核體系。為了更好地落實各級預算指標，廠內(nèi)制定了相應(yīng)的考核制度，按照逐

25、級考核的原則，形成了比較完整的考核管理網(wǎng)絡(luò)。我們將預算指標按照縱向到底橫向到邊的分解原則，橫向上對各科室、車間分別考核，縱向上各科室按本部門控制的各項指標對車間分別考核，使考核工作橫向到邊，縱向到底。指標完成情況考核是生產(chǎn)成果與報酬相結(jié)合，以目標成本為依據(jù)，同獎勵結(jié)合起來，多勞多得。例如我公司規(guī)定，當月目標成本每超l％，扣超支單位獎金總額的lo％，每降低1％，加獎金總額的10％，超目標成本10％，則扣超支單位的全部獎金。各車間建立相應(yīng)考

26、核制度，加重成本考核權(quán)重，使成本和成本性指標占獎金分配總額的80％。通過加強檢查分析和考核，有效地促進了目標成本的落實。(作者本鋼冶金渣公司財務(wù)部)。冶it財穸2008年12期Im萬方數(shù)據(jù)A!et，αllurgicalFinancialAccounting企血，卻部合鐘姐制存在J問題，應(yīng)時第蔣梅娟…、企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題內(nèi)部會計控制是企業(yè)自我調(diào)節(jié)、自我約束的內(nèi)在控制機制，大部分企業(yè)在一定程度和一定市圍內(nèi)建立了內(nèi)部會計制度，基本業(yè)務(wù)

27、有章可循，但有很多企業(yè)未意識到內(nèi)部控制的熏要性，觸乏有效的監(jiān)督機制，目前企業(yè)會計內(nèi)部控制存在的問題主要表現(xiàn)在:l合計基礎(chǔ)工作不規(guī)范。會計系統(tǒng)控制要求各單位制定適合本單位的會計管理制度，明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，建立和完善會計檔案保管和合計工作交接辦法，實行會計人員崗位責任制，充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能。但往往有些單位忽視會計基礎(chǔ)工作，致使會計信息不真實、會計資料不完整。2不相容職責未分離。會計法明確規(guī)定:出納人員不得兼

28、管稽核、會計檔案、收入、費用、債權(quán)債務(wù)脹目的輯記工作。序、各個崗位的經(jīng)濟責任體系和成本控制網(wǎng)絡(luò)，保證了目標戚本的執(zhí)行，實現(xiàn)了戚本的功戀控制。(3)實行目標戚本管理的過程中，將成本分為目標戚本和差異兩部分，將實際成本脫離目標成本的差異在有關(guān)賬戶中反映出來，在平時的預測、核算中，通過對實際成本脫離目標戚本的差異進行分析和研究，及時采取措施，把不利差異消滅在萌芽狀態(tài)，以保證目標成本的實現(xiàn)。如2陽年7月上旬成本預測中發(fā)現(xiàn)柴油1肖能連續(xù)超目標，造

29、成排植戚本上升，廠財務(wù)科組織有關(guān)專業(yè)科室進行分析。生產(chǎn)科通過分析發(fā)現(xiàn)工藝操作沒有明顯的變化，于是排除操作問題，提出可能是司機有偷油現(xiàn)象。有關(guān)科室立即組織相關(guān)人員對車輛的耗油進行檢測、對比，發(fā)現(xiàn)車間確實存在此種現(xiàn)象，為此，廠盟要求主管計貴的生產(chǎn)科立即組織制定噸公盟挺袖，并與單臺設(shè)備考核栩掛鉤，保證車輛靶油情況正常，使排摘戚本恢復正常。(4)建立完善的戚本預測與分析制度。戚本預測是戚本控制的有放工具，是完成公司預算的意要手段。我公司財務(wù)科每

30、周作一次戚本預測，每周一將各部門、車間的消耗數(shù)據(jù)統(tǒng)→匯總后計算出月初到上周末的成本費用完成情況，根據(jù)分析結(jié)果，及時掌握但有的企業(yè)以人員精簡為由，讓出納人員兼管報銷工作，財務(wù)專用印鑒也由出納一人保管，嚴重違反了會計法的規(guī)定。這種做法不但容易造成工作中的差錯，而且為職業(yè)現(xiàn)罪提供了便利條件。3往來賬目管理棍亂。有的企業(yè)為了滿足個人利益或小集團利益，將往來科目當作萬能科目，將潛盈、潛虧以各種名目僅期掛人往來科目不作處現(xiàn)有的對外投資項目由于被投資

31、企業(yè)破產(chǎn)倒閉，已完全不可能收回投資，也掛往來科目債權(quán)債務(wù)中有的明細科目幾年都沒有變化，也不根據(jù)年限作相應(yīng)調(diào)整和處理，這些做法導致賬務(wù)嚴重不實。4.預算控制不嚴。預算控制要求各單位加強預算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預算項目，建立預算標準，規(guī)范預算的捕制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預算是異，采取改進措施，確保預算的執(zhí)行。實際工作中往往有預算，但執(zhí)行不到位，造成預算失控。一定階段的消耗情況，及時發(fā)現(xiàn)管理上存在的問題以及

32、工藝等因素對戚本的影響，每月的最后一周作金月的成本費用預測，對全月的戚本費用發(fā)生情況能夠先知先覺，針對存在的問題提出建議。6建立起科學的責任指標考核體系。為了更好地落實各級預算指標，廠內(nèi)制定了相應(yīng)的考核制度，按照逐級考核的原則，形成了比較究整的考核管理網(wǎng)絡(luò)。我們將預算指標按照縱向到底橫向到邊的分解原則，橫向上對各科蠻、車間分別考核，縱向上各科室按本部門控制的各項指標對車間分別考核，使考核工作橫向到邊，縱向到底。指標完成情況考核是生產(chǎn)成果