管理的一招一式

1、PracticeMethodology二■■●l‘抓住人才一手打遣寧波一休有限責(zé)任公司的陳華姣，其慧眼識(shí)才、求賢若渴的意識(shí)和藝術(shù)受到人們的關(guān)注。在公司創(chuàng)建之初，陳華姣決定把生產(chǎn)童裝作為自己的主打目標(biāo)，可當(dāng)時(shí)一無生產(chǎn)童裝經(jīng)驗(yàn)，二無童裝設(shè)計(jì)人才。一天，陳華姣坐在服裝廠門市部了解市場(chǎng)行情，恰逢一對(duì)姐妹模樣的人走過來想買童裝。那位妹妹對(duì)姐姐說：“你看，這童裝多土氣啊，要是你做，肯定比這個(gè)好!”就是這句話，令陳華姣眼睛一亮，她抓住那位“姐姐”不放

2、，一定要她做幾套看看，那人經(jīng)不住懇求，一下做了七套。陳華姣喜不自勝，她立即認(rèn)定眼前的人就是自己“踏破鐵鞋無覓處”的人才，她強(qiáng)烈地意識(shí)到無論如何一定要留住這個(gè)人。于是，她又想方設(shè)法讓那人做了數(shù)套童裝，并在這過程中增進(jìn)了相互的了解和友誼，以自己真誠懇切的態(tài)度拉近了兩人的距離，了解到她的大概情況?；厝ズ?，陳華姣便以最快的速度，不惜重金、千方百計(jì)地把正在一家事業(yè)單位供職的她拉到了自己的廠里，并委以重任。她就是現(xiàn)在一休集團(tuán)的服裝總設(shè)計(jì)師，吳愛卿。

3、她為公司的產(chǎn)品打開童裝市場(chǎng)，并最終登上童裝界的“霸主”地位，立下了汗馬功勞。(羅元)分妓的價(jià)值盞田昭夫在任索尼公司副總裁時(shí)，田島道治為董事長，兩人常有不同意見，一日，田島道治說：“盎田，你我主張不同，既然你我想法不一致，又常常發(fā)生沖突，我不想再呆在這樣的公司里了。”蠱田昭夫坦誠地說：“如果你發(fā)現(xiàn)我們?cè)谝磺袉栴}上意見均一致，那么這家公司確實(shí)沒有必要有我們兩個(gè)人拿薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因?yàn)槲覀冇胁煌庖姡@個(gè)公司才會(huì)少

4、犯錯(cuò)誤?！?羅元)改●的十條基本糟神大連三洋制冷有限公司在轉(zhuǎn)變員工觀念和廣泛研究員工自我改善活動(dòng)的基礎(chǔ)上，歸納出“改善的十條基本精神”：①拋棄僵化固定的觀念②過多地強(qiáng)調(diào)理由，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)；③立即改正錯(cuò)誤，是提高自身素質(zhì)的必經(jīng)之路；④真正的原因，在“為什么”的反復(fù)追問中產(chǎn)生；⑤從不可能之中，尋找解決問題的方法；⑥只要你開動(dòng)腦筋，就能打開創(chuàng)意的大r】；⑦改善的成功，來源于集體的智慧和努力；⑥更應(yīng)該重視不花大錢的改善；⑨完美的追求，從點(diǎn)滴

5、的改善開始；⑩改善是無止境的。人本他的霉性蕾曩大連三洋制冷有限公司實(shí)行以人本化嚴(yán)格管理為手段、以自我約束為條件、以自我管理為基礎(chǔ)、以自我改善為目標(biāo)的柔性管理，統(tǒng)一了員工的行為規(guī)范，提高了員工的素質(zhì)。公司的《員工五準(zhǔn)則》強(qiáng)化員工的自律能力，在第一條“嚴(yán)守時(shí)間”中提示員工：“當(dāng)您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時(shí)到公司時(shí)，請(qǐng)撥打7j17575，通知公司”。在這里沒有單純“不準(zhǔn)遲到”、“不準(zhǔn)早退”的硬性規(guī)定。在強(qiáng)化制度的建設(shè)中，三洋

6、制冷從細(xì)處入手，從教育上抓起，規(guī)定不應(yīng)當(dāng)做的，首先講明為什么不應(yīng)當(dāng)這么做，危害是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣做。如在員工禮節(jié)儀表中，規(guī)定員工不要把手放在衣褲兜中，不是單純的禁止員工把手放在褲兜中，而是講清這不僅有損企業(yè)和員工自身的形象，更重要的是告誡員工在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)這是一種不安全的行為，是事故誘發(fā)和應(yīng)對(duì)不及時(shí)造成傷害的一種不良行為。為“絕技◆絕活◆絕招“豫描盤寮萊鋼軋鋼廠的一線職工充分發(fā)揮自己的聰明才智，在崗位上創(chuàng)出一個(gè)個(gè)簡潔方便的“操作法”，形成了自

7、己獨(dú)有的“絕技”、“絕活”、“絕招”，涌現(xiàn)了一大批掌握“三絕”的能工巧匠。工人技師王澤軍，在多年的裝車發(fā)貨中，摸索了一套帶鋼成品快速裝車法，使每車皮裝貸時(shí)間由過去的5小時(shí)減少到50分鐘，不但提高了裝車速度，還節(jié)省了人工。鉗工助理技師沈維舉，改革帶鋼自動(dòng)打捆機(jī)壓緊氣缸活塞存在的缺陷，降低了打相機(jī)故障停機(jī)率，也降低了職工的勞動(dòng)強(qiáng)度，每年節(jié)省備件費(fèi)近萬元。電焊工助理技師楊士軍掌握了一手高難度絕活，用普通焊條焊接鑄鐵、不銹鋼、鋁及鋁合金等材質(zhì)的

8、設(shè)備備件。這些絕技絕活絕招，看似簡單，卻是職工在實(shí)踐中摸索出來的寶貴經(jīng)驗(yàn)。為了把蘊(yùn)藏在職工中的“絕技”、“絕招”、“絕活”發(fā)掘出來，使職工個(gè)人的“三絕”變成群體的共同技能，整體推進(jìn)職工隊(duì)伍的技術(shù)素質(zhì)，萊蕪鋼鐵集團(tuán)公司軋鋼廠為“絕技、絕活、絕招”建立了檔案；同時(shí)，將效果突出的“三絕”制68J企業(yè)管理20041—L‘矗萬方數(shù)據(jù)國匾....菌PracticeMethodology目的招式黯I抓佳人“念的大門⑦改善的成功，來源于集體的智慧、和努

9、力@史|應(yīng)該重視不花大錢的改善@完美的追求，從點(diǎn)滴的改善開一手才了這寧波一休有限責(zé)任公司的陳華戰(zhàn)，其慧眼識(shí)|始@改善是無止境的。才、求賢若渴的意識(shí)和藝術(shù)受到人們的關(guān)注。在公司創(chuàng)建之初，陳華校決定把生產(chǎn)童裝作為自己的主打目標(biāo)，叮當(dāng)時(shí)一無生產(chǎn)黨漿經(jīng)驗(yàn)，二元安裝設(shè)計(jì)人才。一夭，陳華校繞在服裝廠門市部了解市場(chǎng)行惰，恰逢一對(duì)妹妹模樣的人走過來想買安裝。那位妹妹對(duì)生且妞說你肴，這安裝多土氣啊，要是你做，肯定比這個(gè)好!“就是這句話，令陳華妓眼睛一亮，

10、她抓住那位“娘生且“不放，一定妥她做兒會(huì)看看，那人級(jí)不住懇求，一下做了七奈。陳華妓惑不自臟，她立即認(rèn)定眼前的人就是自己“踏破鐵鞋無覓處“的人才，她強(qiáng)烈地意識(shí)到無論如何…定妥留住這個(gè)人。于是，他又想方設(shè)法讓那人做了數(shù)套童漿，并在這過程中增進(jìn)了相互的了解和友誼，以自己真誠懇切的態(tài)皮拉近了兩人的距離，了解到她的大概情況。回去后，陳華生史使以最快的速度，不惜重金、千方百計(jì)地把正在一家事業(yè)單位供職的她拉到了自己的廠巢，并委以重倍。她就是現(xiàn)在一休集

11、團(tuán)的服裝總設(shè)計(jì)師，~是愛卿。她為公司的產(chǎn)品打開童裝市場(chǎng)，并最終登上童裝界的“翁主“地位，立下了汗馬功勞。(羅元〉給峨的價(jià)值..回昭犬在任索尼公司副總裁時(shí)，回島i就治均受事長，兩人常有不同意見，一日，回島i就治說威閣，你我主張不同，既然你我想法不一紋，又常常發(fā)生沖突，我不怨再采在這樣的公司累了?！皯?yīng)回昭火坦誠地說如果你發(fā)現(xiàn)我們?cè)谝磺袉栴}上意見均一致，那么這家公司確實(shí)現(xiàn)有必要有我們兩個(gè)人拿薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因?yàn)槲覀?/p>

12、有不同意見，這個(gè)公司才會(huì)少祀錯(cuò)誤?！?羅元)融部的融矗精神大連三洋制冷有限公司在轉(zhuǎn)變員工觀念和廣泛研究員工向我改善活動(dòng)的基礎(chǔ)上，歸納出“改善的十條基本精神飛①拋棄俊化罔定的觀念@過多地，強(qiáng)調(diào)雙由，是不求進(jìn)取的農(nóng)觀:③立即改正錯(cuò)誤，是提高自身素質(zhì)的必線之路@真正的原因，在“為什么“的反復(fù)追問中產(chǎn)生@從不可能之中，尋找解決問題的方法@只要你開幼腦筋，就能打開創(chuàng)68I_經(jīng)蘭主~鎮(zhèn)f理翠2004.1人2融化的雌性現(xiàn)大連三洋制冷有限公司實(shí)行以人本

13、化嚴(yán)格管理為手段、以自我約束為條件、以自我管成為基礎(chǔ)、以自我改善為目標(biāo)的J良性管理，統(tǒng)一了員工的行為規(guī)，范，提高了員工的索1賞。公司的《員工五準(zhǔn)則》強(qiáng)化員工的自律能力，在第一條“嚴(yán)守時(shí)間“中提示員工當(dāng)您由于身體不過、交通績?nèi)?、家庭有困難，不能按時(shí)到公司時(shí)，請(qǐng)撥打7317375，通如公司“。在這里沒有單純“不準(zhǔn)遲到“、“不準(zhǔn)lj!退“的硬性規(guī)定。在強(qiáng)化制度的建設(shè)中，三i手制冷從細(xì)處入手，從教育上抓起，規(guī)定不應(yīng)當(dāng)做的，首先講明為什么不應(yīng)當(dāng)這

14、么做，危害是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣做。如在員工禮節(jié)儀求中，規(guī)定員工不要把手放在衣褲兜中，不是單純的禁止員工把手放在褲9憶中，而是講清i或不僅有損企止和員工自身的形象，史發(fā)妥的是告誡員工在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)這是一種不安全的行溝，是事放誘發(fā)和應(yīng)對(duì)不及時(shí)造成傷害的一種不良行為G為“錦蠟、錦渴.綿陽“姐柵血黯萊鋼軋鋼廠的一線職工充分發(fā)揮自己的璐明才智，在崗位上創(chuàng)出一個(gè)個(gè)簡潔方便的“操作法形成了自己獨(dú)有的“絕技“、“絕活“、“地招涌現(xiàn)了一大批掌握“三絕“的能工巧匠

15、。工人技師王i奉軍，在多年的裝旦和發(fā)1t中，摸索了一套帶鋼成品快這裝車涂，使J踏車皮斗在貨時(shí)間由過去的3小時(shí)減少到30分鐘，不但提高了就車這皮，還節(jié)J街了人工。鉗工助理才是師沈維舉，改革帶鋼自動(dòng)打捆機(jī)壓緊氣缸活塞存在的缺陷，降低了打相機(jī)故障停機(jī)S快，也降低了職工的勞動(dòng)強(qiáng)度，每年節(jié)省‘備件貸近萬元。電焊工助理技師楊去年掌握了一乎高難度絕沽，用普通焊條焊接鑄鐵、不銹鋼、銘及銘合金等材質(zhì)的設(shè)備備件。這些絕技地活絕才鎊，看似簡單，卻是職工在實(shí)踐

16、中摸索出來的:L貸銀驗(yàn)。為了把練藏在職工中的“絕技“、“絕招“、“絕活“發(fā)掘出來，使職工個(gè)人的“三絕“變成鮮體的共同技能，接體4住進(jìn)職工隊(duì)伍的技術(shù)素質(zhì)，萊克鋼鐵集團(tuán)公司軋鋼廠為“地杖、絕活、絕招“建立了檔案同時(shí)，將效果突出的“三絕“制PracticeMethodology：|：13口f面成了VCD光盤進(jìn)行展示和永久保存。(丁金濤)渠邋■平化如果一個(gè)產(chǎn)品有足夠多的利潤，我們就會(huì)在市場(chǎng)上看到渠道的樓梯數(shù)量會(huì)越來越多，相反，渠道利潤越來越少，

17、就沒有人能養(yǎng)得起這繁雜的隊(duì)伍。競(jìng)爭就像刮刀一樣，把產(chǎn)品的利潤一層一層地刮掉，而渠道就應(yīng)該像衣服一樣必須一層一層地脫掉。目前慘烈的空調(diào)價(jià)格競(jìng)爭正在上演這樣的活劇，微薄的空調(diào)利潤已經(jīng)沒有可能讓空調(diào)廠家有更多的銀子來維系漫長的代理鏈條渠道體系了。格力電器目前正在進(jìn)行著一場(chǎng)渠道變革，即逐步削弱各省大經(jīng)銷商的力量，直接加強(qiáng)與二三級(jí)經(jīng)銷商的合作關(guān)系。格力總經(jīng)理董明珠認(rèn)為，在以盈利為第一要義的前提下，這種變革或許是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。其實(shí)早在兩年前

18、，格力就已對(duì)安徽、湖北、廣西等地的銷售公司進(jìn)行了股份調(diào)整，并成為大股東。格力一直在對(duì)其銷售模式進(jìn)行不斷的調(diào)整與完善，在部分區(qū)域市場(chǎng)成為銷售公司的大股東，完全是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要，最終是為了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的健康發(fā)展，為了當(dāng)?shù)囟?jí)經(jīng)銷商的利益。物資質(zhì)量退賠◆索賠管理首鋼水廠鐵礦制定了《物資質(zhì)量退賠、索賠管理辦法》，設(shè)立了專門機(jī)構(gòu)，成立了由計(jì)財(cái)科、技術(shù)科、機(jī)動(dòng)科、車管科、生產(chǎn)科、勞資科等科長為成員，計(jì)財(cái)科科長兼任常務(wù)副組長，礦長為組長的物資質(zhì)量退

19、賠、索賠領(lǐng)導(dǎo)小組，監(jiān)督、檢查質(zhì)量不合格的進(jìn)廠物資退貨索賠工作開展情況，對(duì)物資退貨索賠執(zhí)行過程中發(fā)生的異議進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。這一機(jī)構(gòu)的成立，進(jìn)一步明確了相關(guān)人員的職責(zé)，要求各級(jí)有關(guān)部門把好物資進(jìn)廠質(zhì)量關(guān)，對(duì)班組、機(jī)臺(tái)對(duì)各種備件、材料的使用情況進(jìn)行監(jiān)控，根據(jù)使用情況，組織專業(yè)人員對(duì)未達(dá)到使用壽命的備件、材料進(jìn)行分析，對(duì)存在質(zhì)量問題的備件、材料，班組必須向車間提出退賠、索賠申請(qǐng)，車間根據(jù)各工段、班組反映的情況向?qū)I(yè)科室提出退賠、索賠申請(qǐng)，相關(guān)的專

20、業(yè)科室在接到車間上報(bào)的質(zhì)量問題后，要形成詳細(xì)的質(zhì)量問題鑒定材料，立即向上一級(jí)提出索賠申請(qǐng)，將損失額退到上一級(jí)部門，否則由該專業(yè)科室工資總額承擔(dān)。為預(yù)防率問與科室之間搞專業(yè)保護(hù)主義，對(duì)班組、工段、車間發(fā)生質(zhì)量問題隱瞞不報(bào)的，一經(jīng)查出，按損失的相應(yīng)額從該單位成本中扣除，并層層進(jìn)行責(zé)任追究。另外，首鋼拳廠鐵礦制定了《首鋼水廠鐵礦崗位操作失誤及采礦工藝相互影響造成損失的賠償規(guī)定》。從最后一道工序開始倒逼各工序的質(zhì)量指標(biāo)，然后對(duì)影響各工序的質(zhì)量指

21、標(biāo)的因素進(jìn)行詳盡分析，以確定各工序控制的質(zhì)量項(xiàng)目。如電鏟作業(yè)時(shí)遇到根底、大塊影響作業(yè)時(shí)，對(duì)上一道工序爆破進(jìn)行分析，由于爆破質(zhì)量問題造成電鏟無法正常作業(yè)，被迫開鏟，其開鏟期間影響的產(chǎn)量由穿爆車間負(fù)責(zé)賠償，并對(duì)責(zé)任人、專業(yè)員、車間領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行層層考核，對(duì)所賠償?shù)慕痤~納入該單位成本。小差異大麻爆在中國的一家瑞士公司，有一次瑞士方上司問一位中方員工能否在規(guī)定時(shí)間之內(nèi)完成一項(xiàng)任務(wù)，中方員工回答說，可以。但是這位員工知道自己根本不能完成。時(shí)間到了，任務(wù)

22、果然沒有完成，該員工受到了嚴(yán)厲批評(píng)，他感到很喪氣，瑞士方上司更是十分惱火，責(zé)問他明明完不成為什么還要答應(yīng)。這位中方員工說，如果對(duì)上司說給他留的時(shí)間太少對(duì)上司是不禮貌的，相比之下不守時(shí)沒有那么嚴(yán)重，他看重表面禮貌、害怕沖突的價(jià)值觀先于準(zhǔn)時(shí)的價(jià)值觀。可瑞士人正好相反，把準(zhǔn)時(shí)看得比禮貌更重要，他們不像中國人那么害怕沖突。一位深諳中國人秉性的日本人說，中國人說“是”表示可能，“可能”代表不，而“不”是不存在的。這個(gè)案例中造成這種差異的原因首先是

23、中國傳統(tǒng)文化中的“和為貴”思想的影響，“和氣生財(cái)”、“家和萬事興”等格言是這種思想的很好注釋。造成差異的另外一個(gè)原因是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的人員考核的人際關(guān)系導(dǎo)向，不僅上司不敢得罪，就連同級(jí)甚至下級(jí)也不能得罪，有人總結(jié)中國的官場(chǎng)哲學(xué)說，對(duì)待上級(jí)要像對(duì)待父母一樣尊重，對(duì)待同僚像對(duì)待兄弟一樣仁愛，對(duì)待下級(jí)要像對(duì)待子女一樣愛護(hù)，這種說法雖然帶有戲謔的成分，卻是一語中的。中國人不是把說“不”當(dāng)作有思想的表現(xiàn)，而是視為不尊重、不服從，冠以“刺頭”、“

24、不懂事”之名，被歸入不被提拔重用的另類。(李繼先)圈萬方數(shù)據(jù)成了VCD尤盤進(jìn)行展示和永久保存。(丁會(huì)濤)錦遭翩串化國頓回國PracticeMethodologyI管理的帽“式|經(jīng)受出，按損失的構(gòu)成額從該單位成本中扣除，并層層進(jìn)行責(zé)任追究。另外，首鋼水廠鐵礦制定了《首鋼水廠鐵礦崗位操作失誤及采礦工藝相互影響造成損失的賠償規(guī)定》。從最后如果一個(gè)產(chǎn)品有足夠多的利潤，我們就會(huì)在市場(chǎng)上看|一道工序開始倒邊各工序的質(zhì)量指標(biāo)，然后對(duì)影響各工序到渠道的

25、樓梯數(shù)量會(huì)越來越多，相反，渠道利潤越來越少，I的質(zhì)量指標(biāo)的因素進(jìn)行詳盡分析，以確定各工序控制的質(zhì)就沒有人能養(yǎng)得起這繁雜的隊(duì)伍。競(jìng)爭就像刮刀一樣，把!量項(xiàng)目。如電鏟作業(yè)時(shí)遇到根底、大塊影響作業(yè)時(shí)，對(duì)上產(chǎn)品的利潤…層一層地叫掉，而渠道就應(yīng)該像衣服一樣必i一道工序爆破進(jìn)行分析，由于爆破質(zhì)量問題造成電鏟無法須…層一層地脫掉。目前慘烈的空調(diào)價(jià)格競(jìng)爭正在上演這|正常作業(yè)，被迫開鏟，其開鏟期間影響的產(chǎn)量由穿爆車間樣的活劇，微薄的空調(diào)利潤已經(jīng)沒有可能讓

26、空調(diào)廠家有史|負(fù)責(zé)賠償，并對(duì)責(zé)任人、專業(yè)員、車間領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行層層考核，多的銀子來維系漫長的代理鏈條渠道體系了。I對(duì)所賠償?shù)挠囝~納入該單位成本。格力電器同前正在進(jìn)行著一場(chǎng)渠道變革，即逐步削弱各省大經(jīng)銷商的坤，直接加強(qiáng)與二三級(jí)經(jīng)銷商的合作關(guān)|小疆鼻廓媲系o格力總經(jīng)理黃明珠認(rèn)為，在以盈利為第『妥義的前提下，這種變革或許是不以人的念志為轉(zhuǎn)移的。其實(shí)早在兩年前，格力就已對(duì)安徽、湖北、廣西等地的銷鎊公司進(jìn)行了股份調(diào)整，并成為大股樂。格力一直在對(duì)其銷售模

27、式進(jìn)行不斷的調(diào)接與究恙，在部分區(qū)城市場(chǎng)成為銷售公司的大股念，究，全是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要，最終是為了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的健底發(fā)展，為了當(dāng)?shù)囟?jí)經(jīng)銷商的利益。物滔扁劃昆賄、嫖賭醺首鋼水廠鐵礦制定了《物資質(zhì)量退賠、索賠管理辦法，設(shè)立了專門機(jī)構(gòu)，成立了由計(jì)財(cái)料、技術(shù)料、機(jī)動(dòng)科、車管科、生產(chǎn)料、勞資種等科長為成員，計(jì)財(cái)科科長兼任常務(wù)副組長，礦長為組長的物資質(zhì)量退賠、索賠領(lǐng)導(dǎo)小鈕，監(jiān)督、檢查質(zhì)量不合格的造廠物資退貨索賠工作開展情況，對(duì)物資退貨索賠執(zhí)行過程中

28、發(fā)生的異議進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。這一機(jī)構(gòu)的成立，進(jìn)一步明確了相關(guān)人員的職責(zé)，~號(hào)求各級(jí)有關(guān)部門把好物資進(jìn)廠質(zhì)量f關(guān)，對(duì)劃時(shí)鼠、機(jī)臺(tái)對(duì)各種備仲、材料的使用情況進(jìn)行路控，根據(jù)使用情況，組織專此人員對(duì)永達(dá)到使用壽命的各仲、材料進(jìn)行分析，對(duì)存在質(zhì)受問題的各仲、材料，班級(jí)必須向牟間提~:i段磊、索賠申請(qǐng)，車間根據(jù)各工段、到正組反映的情況向?qū)k料室提~i是賠、索賠申請(qǐng)，相關(guān)的專業(yè)科宜在接到車間上報(bào)的質(zhì)量E問題后，妥形成詳細(xì)的質(zhì)量問題鑒定材料，立即向上…級(jí)

29、提出索賠申請(qǐng)，將損失額退到上一級(jí)部門，否則由該專業(yè)科室工資總額承擔(dān)。為預(yù)防卒間與科室之間搞專業(yè)保護(hù)主義，對(duì)劃時(shí)豆、工段、卒間發(fā)生質(zhì)量問題隱瞞不報(bào)的，一在中闊的一家瑞士公司，有一次瑞士方上司問一位中方員工能否在規(guī)定時(shí)間之內(nèi)完成一項(xiàng)任務(wù)，中方員工回答說，可以。但是這位員工知道自己根本不能完成。時(shí)間到了，任務(wù)果然沒有先成，該員工受到了嚴(yán)厲批評(píng)，他感到很喪氣，精士方土司史是十分惱火，責(zé)問他，明明克不成為什么還要答應(yīng)。這位中方員工說，如果對(duì)上司說

30、給他留的時(shí)間太少對(duì)上司是不禮貌的，相比之下不守時(shí)沒有那么嚴(yán)重，他看重表面禮貌、害怕沖突的價(jià)值觀先于準(zhǔn)時(shí)的價(jià)值觀?？扇鹗咳薸正好相反，才已準(zhǔn)時(shí)看得比禮貌史重要，他們不像中留人那么害怕沖突。一位深諳中國人秉性的日本人說，中國人說“是“農(nóng)示可能可能“代求不，而“不“是不存在的。這個(gè)案例中造成這種差異的原因首先是中因傳統(tǒng)義化中的“和為賞“思想的影響和氣生財(cái)“、“家和萬事興“等格言是這種思想的J良好泣籍。造成羔異的另外一個(gè)尿因是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的