管理的一招一式

1、PracticeMethodology二■■●l‘抓住人才一手打遣寧波一休有限責任公司的陳華姣，其慧眼識才、求賢若渴的意識和藝術(shù)受到人們的關(guān)注。在公司創(chuàng)建之初，陳華姣決定把生產(chǎn)童裝作為自己的主打目標，可當時一無生產(chǎn)童裝經(jīng)驗，二無童裝設計人才。一天，陳華姣坐在服裝廠門市部了解市場行情，恰逢一對姐妹模樣的人走過來想買童裝。那位妹妹對姐姐說：“你看，這童裝多土氣啊，要是你做，肯定比這個好!”就是這句話，令陳華姣眼睛一亮，她抓住那位“姐姐”不放

2、，一定要她做幾套看看，那人經(jīng)不住懇求，一下做了七套。陳華姣喜不自勝，她立即認定眼前的人就是自己“踏破鐵鞋無覓處”的人才，她強烈地意識到無論如何一定要留住這個人。于是，她又想方設法讓那人做了數(shù)套童裝，并在這過程中增進了相互的了解和友誼，以自己真誠懇切的態(tài)度拉近了兩人的距離，了解到她的大概情況?；厝ズ?，陳華姣便以最快的速度，不惜重金、千方百計地把正在一家事業(yè)單位供職的她拉到了自己的廠里，并委以重任。她就是現(xiàn)在一休集團的服裝總設計師，吳愛卿。

3、她為公司的產(chǎn)品打開童裝市場，并最終登上童裝界的“霸主”地位，立下了汗馬功勞。(羅元)分妓的價值盞田昭夫在任索尼公司副總裁時，田島道治為董事長，兩人常有不同意見，一日，田島道治說：“盎田，你我主張不同，既然你我想法不一致，又常常發(fā)生沖突，我不想再呆在這樣的公司里了。”蠱田昭夫坦誠地說：“如果你發(fā)現(xiàn)我們在一切問題上意見均一致，那么這家公司確實沒有必要有我們兩個人拿薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因為我們有不同意見，這個公司才會少

4、犯錯誤。”(羅元)改●的十條基本糟神大連三洋制冷有限公司在轉(zhuǎn)變員工觀念和廣泛研究員工自我改善活動的基礎(chǔ)上，歸納出“改善的十條基本精神”：①拋棄僵化固定的觀念②過多地強調(diào)理由，是不求進取的表現(xiàn)；③立即改正錯誤，是提高自身素質(zhì)的必經(jīng)之路；④真正的原因，在“為什么”的反復追問中產(chǎn)生；⑤從不可能之中，尋找解決問題的方法；⑥只要你開動腦筋，就能打開創(chuàng)意的大r】；⑦改善的成功，來源于集體的智慧和努力；⑥更應該重視不花大錢的改善；⑨完美的追求，從點滴

5、的改善開始；⑩改善是無止境的。人本他的霉性蕾曩大連三洋制冷有限公司實行以人本化嚴格管理為手段、以自我約束為條件、以自我管理為基礎(chǔ)、以自我改善為目標的柔性管理，統(tǒng)一了員工的行為規(guī)范，提高了員工的素質(zhì)。公司的《員工五準則》強化員工的自律能力，在第一條“嚴守時間”中提示員工：“當您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時到公司時，請撥打7j17575，通知公司”。在這里沒有單純“不準遲到”、“不準早退”的硬性規(guī)定。在強化制度的建設中，三洋

6、制冷從細處入手，從教育上抓起，規(guī)定不應當做的，首先講明為什么不應當這么做，危害是什么，應當怎樣做。如在員工禮節(jié)儀表中，規(guī)定員工不要把手放在衣褲兜中，不是單純的禁止員工把手放在褲兜中，而是講清這不僅有損企業(yè)和員工自身的形象，更重要的是告誡員工在生產(chǎn)現(xiàn)場這是一種不安全的行為，是事故誘發(fā)和應對不及時造成傷害的一種不良行為。為“絕技◆絕活◆絕招“豫描盤寮萊鋼軋鋼廠的一線職工充分發(fā)揮自己的聰明才智，在崗位上創(chuàng)出一個個簡潔方便的“操作法”，形成了自

7、己獨有的“絕技”、“絕活”、“絕招”，涌現(xiàn)了一大批掌握“三絕”的能工巧匠。工人技師王澤軍，在多年的裝車發(fā)貨中，摸索了一套帶鋼成品快速裝車法，使每車皮裝貸時間由過去的5小時減少到50分鐘，不但提高了裝車速度，還節(jié)省了人工。鉗工助理技師沈維舉，改革帶鋼自動打捆機壓緊氣缸活塞存在的缺陷，降低了打相機故障停機率，也降低了職工的勞動強度，每年節(jié)省備件費近萬元。電焊工助理技師楊士軍掌握了一手高難度絕活，用普通焊條焊接鑄鐵、不銹鋼、鋁及鋁合金等材質(zhì)的

8、設備備件。這些絕技絕活絕招，看似簡單，卻是職工在實踐中摸索出來的寶貴經(jīng)驗。為了把蘊藏在職工中的“絕技”、“絕招”、“絕活”發(fā)掘出來，使職工個人的“三絕”變成群體的共同技能，整體推進職工隊伍的技術(shù)素質(zhì)，萊蕪鋼鐵集團公司軋鋼廠為“絕技、絕活、絕招”建立了檔案；同時，將效果突出的“三絕”制68J企業(yè)管理20041—L‘矗萬方數(shù)據(jù)國匾....菌PracticeMethodology目的招式黯I抓佳人“念的大門⑦改善的成功，來源于集體的智慧、和努

9、力@史|應該重視不花大錢的改善@完美的追求，從點滴的改善開一手才了這寧波一休有限責任公司的陳華戰(zhàn)，其慧眼識|始@改善是無止境的。才、求賢若渴的意識和藝術(shù)受到人們的關(guān)注。在公司創(chuàng)建之初，陳華校決定把生產(chǎn)童裝作為自己的主打目標，叮當時一無生產(chǎn)黨漿經(jīng)驗，二元安裝設計人才。一夭，陳華校繞在服裝廠門市部了解市場行惰，恰逢一對妹妹模樣的人走過來想買安裝。那位妹妹對生且妞說你肴，這安裝多土氣啊，要是你做，肯定比這個好!“就是這句話，令陳華妓眼睛一亮，

10、她抓住那位“娘生且“不放，一定妥她做兒會看看，那人級不住懇求，一下做了七奈。陳華妓惑不自臟，她立即認定眼前的人就是自己“踏破鐵鞋無覓處“的人才，她強烈地意識到無論如何…定妥留住這個人。于是，他又想方設法讓那人做了數(shù)套童漿，并在這過程中增進了相互的了解和友誼，以自己真誠懇切的態(tài)皮拉近了兩人的距離，了解到她的大概情況?；厝ズ?，陳華生史使以最快的速度，不惜重金、千方百計地把正在一家事業(yè)單位供職的她拉到了自己的廠巢，并委以重倍。她就是現(xiàn)在一休集

11、團的服裝總設計師，~是愛卿。她為公司的產(chǎn)品打開童裝市場，并最終登上童裝界的“翁主“地位，立下了汗馬功勞。(羅元〉給峨的價值..回昭犬在任索尼公司副總裁時，回島i就治均受事長，兩人常有不同意見，一日，回島i就治說威閣，你我主張不同，既然你我想法不一紋，又常常發(fā)生沖突，我不怨再采在這樣的公司累了。“應回昭火坦誠地說如果你發(fā)現(xiàn)我們在一切問題上意見均一致，那么這家公司確實現(xiàn)有必要有我們兩個人拿薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因為我們

12、有不同意見，這個公司才會少祀錯誤。“(羅元)融部的融矗精神大連三洋制冷有限公司在轉(zhuǎn)變員工觀念和廣泛研究員工向我改善活動的基礎(chǔ)上，歸納出“改善的十條基本精神飛①拋棄俊化罔定的觀念@過多地，強調(diào)雙由，是不求進取的農(nóng)觀:③立即改正錯誤，是提高自身素質(zhì)的必線之路@真正的原因，在“為什么“的反復追問中產(chǎn)生@從不可能之中，尋找解決問題的方法@只要你開幼腦筋，就能打開創(chuàng)68I_經(jīng)蘭主~鎮(zhèn)f理翠2004.1人2融化的雌性現(xiàn)大連三洋制冷有限公司實行以人本

13、化嚴格管理為手段、以自我約束為條件、以自我管成為基礎(chǔ)、以自我改善為目標的J良性管理，統(tǒng)一了員工的行為規(guī)，范，提高了員工的索1賞。公司的《員工五準則》強化員工的自律能力，在第一條“嚴守時間“中提示員工當您由于身體不過、交通績?nèi)?、家庭有困難，不能按時到公司時，請撥打7317375，通如公司“。在這里沒有單純“不準遲到“、“不準lj!退“的硬性規(guī)定。在強化制度的建設中，三i手制冷從細處入手，從教育上抓起，規(guī)定不應當做的，首先講明為什么不應當這

14、么做，危害是什么，應當怎樣做。如在員工禮節(jié)儀求中，規(guī)定員工不要把手放在衣褲兜中，不是單純的禁止員工把手放在褲9憶中，而是講清i或不僅有損企止和員工自身的形象，史發(fā)妥的是告誡員工在生產(chǎn)現(xiàn)場這是一種不安全的行溝，是事放誘發(fā)和應對不及時造成傷害的一種不良行為G為“錦蠟、錦渴.綿陽“姐柵血黯萊鋼軋鋼廠的一線職工充分發(fā)揮自己的璐明才智，在崗位上創(chuàng)出一個個簡潔方便的“操作法形成了自己獨有的“絕技“、“絕活“、“地招涌現(xiàn)了一大批掌握“三絕“的能工巧匠

15、。工人技師王i奉軍，在多年的裝旦和發(fā)1t中，摸索了一套帶鋼成品快這裝車涂，使J踏車皮斗在貨時間由過去的3小時減少到30分鐘，不但提高了就車這皮，還節(jié)J街了人工。鉗工助理才是師沈維舉，改革帶鋼自動打捆機壓緊氣缸活塞存在的缺陷，降低了打相機故障停機S快，也降低了職工的勞動強度，每年節(jié)省‘備件貸近萬元。電焊工助理技師楊去年掌握了一乎高難度絕沽，用普通焊條焊接鑄鐵、不銹鋼、銘及銘合金等材質(zhì)的設備備件。這些絕技地活絕才鎊，看似簡單，卻是職工在實踐

16、中摸索出來的:L貸銀驗。為了把練藏在職工中的“絕技“、“絕招“、“絕活“發(fā)掘出來，使職工個人的“三絕“變成鮮體的共同技能，接體4住進職工隊伍的技術(shù)素質(zhì)，萊克鋼鐵集團公司軋鋼廠為“地杖、絕活、絕招“建立了檔案同時，將效果突出的“三絕“制PracticeMethodology：|：13口f面成了VCD光盤進行展示和永久保存。(丁金濤)渠邋■平化如果一個產(chǎn)品有足夠多的利潤，我們就會在市場上看到渠道的樓梯數(shù)量會越來越多，相反，渠道利潤越來越少，

17、就沒有人能養(yǎng)得起這繁雜的隊伍。競爭就像刮刀一樣，把產(chǎn)品的利潤一層一層地刮掉，而渠道就應該像衣服一樣必須一層一層地脫掉。目前慘烈的空調(diào)價格競爭正在上演這樣的活劇，微薄的空調(diào)利潤已經(jīng)沒有可能讓空調(diào)廠家有更多的銀子來維系漫長的代理鏈條渠道體系了。格力電器目前正在進行著一場渠道變革，即逐步削弱各省大經(jīng)銷商的力量，直接加強與二三級經(jīng)銷商的合作關(guān)系。格力總經(jīng)理董明珠認為，在以盈利為第一要義的前提下，這種變革或許是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。其實早在兩年前

18、，格力就已對安徽、湖北、廣西等地的銷售公司進行了股份調(diào)整，并成為大股東。格力一直在對其銷售模式進行不斷的調(diào)整與完善，在部分區(qū)域市場成為銷售公司的大股東，完全是根據(jù)當?shù)厥袌龅男枰罱K是為了當?shù)厥袌龅慕】蛋l(fā)展，為了當?shù)囟壗?jīng)銷商的利益。物資質(zhì)量退賠◆索賠管理首鋼水廠鐵礦制定了《物資質(zhì)量退賠、索賠管理辦法》，設立了專門機構(gòu)，成立了由計財科、技術(shù)科、機動科、車管科、生產(chǎn)科、勞資科等科長為成員，計財科科長兼任常務副組長，礦長為組長的物資質(zhì)量退

19、賠、索賠領(lǐng)導小組，監(jiān)督、檢查質(zhì)量不合格的進廠物資退貨索賠工作開展情況，對物資退貨索賠執(zhí)行過程中發(fā)生的異議進行協(xié)調(diào)解決。這一機構(gòu)的成立，進一步明確了相關(guān)人員的職責，要求各級有關(guān)部門把好物資進廠質(zhì)量關(guān)，對班組、機臺對各種備件、材料的使用情況進行監(jiān)控，根據(jù)使用情況，組織專業(yè)人員對未達到使用壽命的備件、材料進行分析，對存在質(zhì)量問題的備件、材料，班組必須向車間提出退賠、索賠申請，車間根據(jù)各工段、班組反映的情況向?qū)I(yè)科室提出退賠、索賠申請，相關(guān)的專

20、業(yè)科室在接到車間上報的質(zhì)量問題后，要形成詳細的質(zhì)量問題鑒定材料，立即向上一級提出索賠申請，將損失額退到上一級部門，否則由該專業(yè)科室工資總額承擔。為預防率問與科室之間搞專業(yè)保護主義，對班組、工段、車間發(fā)生質(zhì)量問題隱瞞不報的，一經(jīng)查出，按損失的相應額從該單位成本中扣除，并層層進行責任追究。另外，首鋼拳廠鐵礦制定了《首鋼水廠鐵礦崗位操作失誤及采礦工藝相互影響造成損失的賠償規(guī)定》。從最后一道工序開始倒逼各工序的質(zhì)量指標，然后對影響各工序的質(zhì)量指

21、標的因素進行詳盡分析，以確定各工序控制的質(zhì)量項目。如電鏟作業(yè)時遇到根底、大塊影響作業(yè)時，對上一道工序爆破進行分析，由于爆破質(zhì)量問題造成電鏟無法正常作業(yè)，被迫開鏟，其開鏟期間影響的產(chǎn)量由穿爆車間負責賠償，并對責任人、專業(yè)員、車間領(lǐng)導進行層層考核，對所賠償?shù)慕痤~納入該單位成本。小差異大麻爆在中國的一家瑞士公司，有一次瑞士方上司問一位中方員工能否在規(guī)定時間之內(nèi)完成一項任務，中方員工回答說，可以。但是這位員工知道自己根本不能完成。時間到了，任務

22、果然沒有完成，該員工受到了嚴厲批評，他感到很喪氣，瑞士方上司更是十分惱火，責問他明明完不成為什么還要答應。這位中方員工說，如果對上司說給他留的時間太少對上司是不禮貌的，相比之下不守時沒有那么嚴重，他看重表面禮貌、害怕沖突的價值觀先于準時的價值觀。可瑞士人正好相反，把準時看得比禮貌更重要，他們不像中國人那么害怕沖突。一位深諳中國人秉性的日本人說，中國人說“是”表示可能，“可能”代表不，而“不”是不存在的。這個案例中造成這種差異的原因首先是

23、中國傳統(tǒng)文化中的“和為貴”思想的影響，“和氣生財”、“家和萬事興”等格言是這種思想的很好注釋。造成差異的另外一個原因是計劃經(jīng)濟時代形成的人員考核的人際關(guān)系導向，不僅上司不敢得罪，就連同級甚至下級也不能得罪，有人總結(jié)中國的官場哲學說，對待上級要像對待父母一樣尊重，對待同僚像對待兄弟一樣仁愛，對待下級要像對待子女一樣愛護，這種說法雖然帶有戲謔的成分，卻是一語中的。中國人不是把說“不”當作有思想的表現(xiàn)，而是視為不尊重、不服從，冠以“刺頭”、“

24、不懂事”之名，被歸入不被提拔重用的另類。(李繼先)圈萬方數(shù)據(jù)成了VCD尤盤進行展示和永久保存。(丁會濤)錦遭翩串化國頓回國PracticeMethodologyI管理的帽“式|經(jīng)受出，按損失的構(gòu)成額從該單位成本中扣除，并層層進行責任追究。另外，首鋼水廠鐵礦制定了《首鋼水廠鐵礦崗位操作失誤及采礦工藝相互影響造成損失的賠償規(guī)定》。從最后如果一個產(chǎn)品有足夠多的利潤，我們就會在市場上看|一道工序開始倒邊各工序的質(zhì)量指標，然后對影響各工序到渠道的

25、樓梯數(shù)量會越來越多，相反，渠道利潤越來越少，I的質(zhì)量指標的因素進行詳盡分析，以確定各工序控制的質(zhì)就沒有人能養(yǎng)得起這繁雜的隊伍。競爭就像刮刀一樣，把!量項目。如電鏟作業(yè)時遇到根底、大塊影響作業(yè)時，對上產(chǎn)品的利潤…層一層地叫掉，而渠道就應該像衣服一樣必i一道工序爆破進行分析，由于爆破質(zhì)量問題造成電鏟無法須…層一層地脫掉。目前慘烈的空調(diào)價格競爭正在上演這|正常作業(yè)，被迫開鏟，其開鏟期間影響的產(chǎn)量由穿爆車間樣的活劇，微薄的空調(diào)利潤已經(jīng)沒有可能讓

26、空調(diào)廠家有史|負責賠償，并對責任人、專業(yè)員、車間領(lǐng)導進行層層考核，多的銀子來維系漫長的代理鏈條渠道體系了。I對所賠償?shù)挠囝~納入該單位成本。格力電器同前正在進行著一場渠道變革，即逐步削弱各省大經(jīng)銷商的坤，直接加強與二三級經(jīng)銷商的合作關(guān)|小疆鼻廓媲系o格力總經(jīng)理黃明珠認為，在以盈利為第『妥義的前提下，這種變革或許是不以人的念志為轉(zhuǎn)移的。其實早在兩年前，格力就已對安徽、湖北、廣西等地的銷鎊公司進行了股份調(diào)整，并成為大股樂。格力一直在對其銷售模

27、式進行不斷的調(diào)接與究恙，在部分區(qū)城市場成為銷售公司的大股念，究，全是根據(jù)當?shù)厥袌龅男枰?，最終是為了當?shù)厥袌龅慕〉装l(fā)展，為了當?shù)囟壗?jīng)銷商的利益。物滔扁劃昆賄、嫖賭醺首鋼水廠鐵礦制定了《物資質(zhì)量退賠、索賠管理辦法，設立了專門機構(gòu)，成立了由計財料、技術(shù)料、機動科、車管科、生產(chǎn)料、勞資種等科長為成員，計財科科長兼任常務副組長，礦長為組長的物資質(zhì)量退賠、索賠領(lǐng)導小鈕，監(jiān)督、檢查質(zhì)量不合格的造廠物資退貨索賠工作開展情況，對物資退貨索賠執(zhí)行過程中

28、發(fā)生的異議進行協(xié)調(diào)解決。這一機構(gòu)的成立，進一步明確了相關(guān)人員的職責，~號求各級有關(guān)部門把好物資進廠質(zhì)量f關(guān)，對劃時鼠、機臺對各種備仲、材料的使用情況進行路控，根據(jù)使用情況，組織專此人員對永達到使用壽命的各仲、材料進行分析，對存在質(zhì)受問題的各仲、材料，班級必須向牟間提~:i段磊、索賠申請，車間根據(jù)各工段、到正組反映的情況向?qū)k料室提~i是賠、索賠申請，相關(guān)的專業(yè)科宜在接到車間上報的質(zhì)量E問題后，妥形成詳細的質(zhì)量問題鑒定材料，立即向上…級

29、提出索賠申請，將損失額退到上一級部門，否則由該專業(yè)科室工資總額承擔。為預防卒間與科室之間搞專業(yè)保護主義，對劃時豆、工段、卒間發(fā)生質(zhì)量問題隱瞞不報的，一在中闊的一家瑞士公司，有一次瑞士方上司問一位中方員工能否在規(guī)定時間之內(nèi)完成一項任務，中方員工回答說，可以。但是這位員工知道自己根本不能完成。時間到了，任務果然沒有先成，該員工受到了嚴厲批評，他感到很喪氣，精士方土司史是十分惱火，責問他，明明克不成為什么還要答應。這位中方員工說，如果對上司說

30、給他留的時間太少對上司是不禮貌的，相比之下不守時沒有那么嚴重，他看重表面禮貌、害怕沖突的價值觀先于準時的價值觀?？扇鹗咳薸正好相反，才已準時看得比禮貌史重要，他們不像中留人那么害怕沖突。一位深諳中國人秉性的日本人說，中國人說“是“農(nóng)示可能可能“代求不，而“不“是不存在的。這個案例中造成這種差異的原因首先是中因傳統(tǒng)義化中的“和為賞“思想的影響和氣生財“、“家和萬事興“等格言是這種思想的J良好泣籍。造成羔異的另外一個尿因是計劃經(jīng)濟時代形成的