蒙牛集團供應(yīng)鏈物流成本管理之庫存管理 (1)

1、蒙牛集團供應(yīng)鏈物流成本管理之庫存管理王海玲(內(nèi)蒙古機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院)摘要：本文以蒙牛集團冰淇淋公司為研究對象，介紹了目前該企業(yè)的物流系統(tǒng)在實際運作過程中遇到的困惑，在此基礎(chǔ)上提出了解決困惑的關(guān)鍵點——物流成本管理之庫存管理。本文重點運用了定量方法，嘗試性地對庫存成本管理進行了測算和控制。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理物流成本庫存管理隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的不斷發(fā)展，物流管理對增進企業(yè)經(jīng)營績效，降低總費用方面成效卓著。當(dāng)前，成本投入高、管理水平低已成為制約

2、我國物流業(yè)快速發(fā)展的“瓶頸”。因此，如何建立～套完整、合理的物流費用和成本管理的方法體系，運用科學(xué)、合理的理論和方法加強物流成本控制，已成為當(dāng)前國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)的主要研究課題。蒙牛集團作為國內(nèi)知名乳品企業(yè)，在供應(yīng)管理系統(tǒng)的改造和優(yōu)化中做了先進的嘗試。1蒙牛集團冰淇淋公司物流成本管理現(xiàn)狀及管理困惑11內(nèi)部管理困惑：各部門只做成本轉(zhuǎn)移，不做成本消滅由于物流各成本之間存在效益背反，導(dǎo)致大部分職能部門僅從本部門的工作績效和便利性出發(fā)，配合度較

3、低，畫地為牢。物流調(diào)度部門的任務(wù)是尋找物流服務(wù)水平與物流成本二者的平衡點。但是，現(xiàn)實中要做到這一點是不大可能的。因為各部門對庫存的態(tài)度是不一致的，典型的反映如下表：各部門對待庫存的態(tài)度不是將成本消滅，而是想方設(shè)法將成本轉(zhuǎn)移到其他部門。雖然庫存人人有責(zé)，但最終可能人人都不承擔(dān)責(zé)任。從中可以看到物流部門難以控制全部物流成本，有不少是物流部門不能控制的。例如保管費中包括了由于過多進貨或過多生產(chǎn)而造成積壓的庫存費用，以及緊急運輸?shù)壤獍l(fā)貨的費用

4、。從銷售方面來看，物流成本并沒有區(qū)分多余的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的不同。例如在望_]型笪墾銷售如果總是缺貨或無足夠的品種，那樣就不能保住用戶。有東西賣不出去沒關(guān)系，有了客戶需求，沒東西賣才最令人頭痛。生產(chǎn)如果大批量生產(chǎn)，就可能降低單位成本和有效的經(jīng)營。采購如果整批大量購進，就能降低單位成本。早采購，多采購，多生產(chǎn)，對大家來講就多一些安全，反正是有地方放嘛I財務(wù)從哪里籌集資金來支付存貨的貸款庫存水平應(yīng)更低點。物流調(diào)度這里已經(jīng)沒有貨位，什么也不能再

5、放了。該來的不來，不該來的都來了，庫存越來越大，物料短缺的情況卻是越來越多，生產(chǎn)無計劃停產(chǎn)的次數(shù)就會越來越多，該發(fā)出的成品發(fā)不出去也就成了惡性循環(huán)。物流成本中，常包含促銷費用。12外部管理困惑：物流部門再努力，仍有客戶不滿意每年蒙牛集團冰淇淋公司都邀請專業(yè)的咨詢管理公司進行內(nèi)部管理和外部客戶服務(wù)的調(diào)研工作。但是從歷年的調(diào)研結(jié)果看，仍有客戶對服務(wù)不滿意。當(dāng)然，不滿意大客戶數(shù)量畢竟是少數(shù)。與蒙牛創(chuàng)業(yè)初期的服務(wù)水平相比，現(xiàn)在的服務(wù)水平已經(jīng)有了

6、很大的提高和創(chuàng)新。但是為什么即便如此，仍有客戶不滿意一方面，與蒙牛集團冰淇淋公司服務(wù)對象增加、但是客戶層次參差不齊有一定關(guān)系，另一方面，公司管理層對服務(wù)水平的盲目追求超過了正常的范圍。不過經(jīng)過一些專業(yè)知識的培訓(xùn)，這種現(xiàn)狀已經(jīng)有所改善。在物流服務(wù)水平與物流成本的平衡問題上，應(yīng)該以客戶定成本，即先定服務(wù)水平，再定成本。2蒙牛集團冰淇淋公司庫存管理困惑21概括地講，最大的管理困惑是如何消除“牛鞭效應(yīng)”牛鞭效應(yīng)，簡言之，就是“庫存放大效應(yīng)”，即

7、每個環(huán)節(jié)都有放大庫存的動機，因為每個環(huán)節(jié)都有其管理目標(biāo)和成本控制要求。供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生原因主要有兩方面：一是系(上接第56頁)23集團公司相關(guān)的項目管理部門231職責(zé)與權(quán)限④認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團公司各項管理制度，組織好經(jīng)營管理和施工生產(chǎn)，維護企業(yè)形象；②以項目為載體，以項目質(zhì)量、安全、文明施工、進度和成本控制為內(nèi)容，對項目進行全過程、全方位的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、落實各項責(zé)任制，最終達(dá)到公司要求的各項指標(biāo)；③負(fù)責(zé)建立健全各項管理制度

8、，選擇、聘任各部門管理人員，確定管理人員職責(zé)，決定薪酬辦法i④負(fù)責(zé)完成與集團公司簽訂的各項指標(biāo)，對集團公司給予的年度獎勵有分配權(quán)；⑥負(fù)責(zé)對項目管理部門所轄工程項目的采購、分包、預(yù)結(jié)算、技術(shù)、質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)、財務(wù)管理等方面全面形式管理職能；⑥對于內(nèi)部開展的各項大宗材料及分包工程的招標(biāo)工作，按照市場化、公開、透明的招標(biāo)原則，匯同集團公司審計部門和各項目經(jīng)理部共同完成好各項內(nèi)部招標(biāo)工作。57232工資、獎金管理辦法①員工工資收入與個人貢獻(xiàn)

9、掛鉤，與集團公司經(jīng)濟效益掛鉤。堅持按貢獻(xiàn)分配的原則，因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，以崗定薪，破除平均主義和論資排輩的現(xiàn)象；以崗位定工資，充分體現(xiàn)同崗?fù)?，多勞多得的工資分配辦法(工資分配試行方案應(yīng)另行上報公司審批)。②項目管理部門的年終獎勵與部門完成集團公司年度管理費上繳金額掛鉤，獎金比例按項目管理部門年度上繳管理費的民n％以內(nèi)計取。獎金分配方案項目管理部門結(jié)合相關(guān)政策，每年年終由部門管理層集體討論后提出具體分配方案報集團公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。參考

10、文獻(xiàn)：張愛芝淺論工程項目管理模式[J】黑龍江科技信息，2011(20)【2l楊得馨工程項目管理模式的對比分析研究[J】價值工程，2Ol2(12)【3】吳清，王通淺談工程項目管理模式【J1價值工程，2Ol1(09)統(tǒng)原因，供應(yīng)鏈的固有屬性即供應(yīng)鏈本身結(jié)構(gòu)的特性導(dǎo)致供應(yīng)鏈末端隨機需求波動的傳遞增加。二是管理與運作原因，在于供應(yīng)鏈內(nèi)上、下游企業(yè)問缺乏溝通和信任機制，但決策者在各自利益的驅(qū)動下追求最優(yōu)化決策，從而導(dǎo)致各環(huán)節(jié)管理者之間傳遞的需求信

11、息失真。牛鞭效應(yīng)實質(zhì)上是需求信息扭曲前提下的主體理性行為的結(jié)果。22具體來講，蒙牛集團冰淇淋公司庫存管理中不確定的因素主要表現(xiàn)在以下方面：221需求不確定性因素①銷售計劃不準(zhǔn)確；②市場品項太多；③月底銷售沖量，日進貨不均衡；④客戶庫存的管理；⑤淘汰產(chǎn)品、滯銷產(chǎn)品處理方案不明確。222供給不確定性因素①客戶抵制經(jīng)濟車型配送；②包材訂購提前期太長；③檢驗周期長；④安全庫存的執(zhí)行效果受計劃準(zhǔn)確率的影響；⑤生產(chǎn)部門人員、設(shè)備、工藝、配料與生產(chǎn)計

12、劃不匹配，物料匹配性差；⑥原輔材料到貨的不穩(wěn)定性。庫存管理的核心思想可以概括為一個中心兩個基本點。一個中心是“服務(wù)水平和成本的平衡”。兩個基本點是“什么時間，訂多少貨”。下面我將運用庫存控制方法，針對蒙牛集團冰淇淋公司的產(chǎn)品實例，做出庫存成本控制的模擬計算，以期解決庫存成本居高不下的問題。3庫存控制模型及定量分析在眾多庫存管理方法中，定量訂貨法(包括EOQ)和定期訂貨法(包括EOI)具有一定的代表性，具體分析如下：31定量訂貨法所謂定量

13、訂貨法是指當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的最低庫存數(shù)量(訂貨點ROP)時，按規(guī)定數(shù)量(一般以經(jīng)濟批量EOQ為標(biāo)準(zhǔn))進行訂貨補充的一種庫存管理方式。計算公式EOQ=、／2DC／PH，其中D為需求量，C為單次訂貨成本，P為采購單價，H為年儲存成本率。我們先忽略批量折扣和缺貨成本對經(jīng)濟批量的影響，只考慮訂貨成本和存儲成本對總庫存成本的影響。例如：綠色心情包裝膜的月需求量D是1O噸，采購單價P是500元／Ⅱ屯，單次訂貨成本C是5元／次，年存儲成本率H是20

14、％，計算包裝膜的經(jīng)濟訂購批量。解：綠色心情包裝膜的經(jīng)濟訂貨批量EOQ=V2DC／PH=、／而麗=1噸。可以這樣理解，此時綠色心情包裝膜的經(jīng)濟訂購批量是1噸。下面我們考慮有批量折扣時的EOQ計算。仍以上例數(shù)據(jù)為例，不同的是采購單價隨每次的訂貨量增加而略有下降。當(dāng)訂貨批量小于1Ⅱ屯時，單價為550元：訂貨批量在1噸至2噸時，單價為500元；訂貨批量在2噸以上時，單價為450元。則此時的經(jīng)濟訂貨批量EOQ應(yīng)該這樣計算。解：由于總成本曲線的不連

15、續(xù)性，所以不能像無價格折扣時那樣用一階導(dǎo)數(shù)來求出最低成本點。最低成本點或者在中斷點上，或者在導(dǎo)數(shù)為零的點上。當(dāng)單價為550元時，EOQ1=、／可：“k／09095噸，TC1=PHQ／2CD／QPD=55002095／2510／09555010=560488元。當(dāng)單價為500元時，EOQ2=、／呵面苑=、／1=1噸，TC2=PHQ／2CD／QPD=500021／251O／150010=5100元。當(dāng)單價為450元時，EOQ3=~／21O5

16、／45002=、／111—105噸，TC3=PHCI／2十CD／QPD=450022／2510／245010=4615元。比較以上三個EOQ所對應(yīng)的總成本可以得到，當(dāng)EOQ為1O5噸時總庫存成本最低，此時的總庫存成本是4615元。理論上，我們可以運用經(jīng)濟訂貨點法的公式計算每種產(chǎn)品的訂貨量，但是在實際工作中，經(jīng)濟訂貨點法往往會因為有太多的假設(shè)條件而很難開展，一般還需要管理人員根據(jù)實際的情況進行判斷。32定期訂貨法定期訂貨法是按預(yù)先確定的訂

17、貨時間間隔進行訂貨補充庫存的一種管理方法。定期訂貨法的兩個核心的問題是如何確定訂貨周期和最高庫存量，在降低總庫存成本的同時，盡可能提高客戶服務(wù)水平。計算公式T十=V—2C／D—PH，E=D(TL)／N其中D為需求量，C為單次訂貨成本，P為采購單價，H為年儲存成本率。下面采用經(jīng)濟訂貨間隔期方法計算。例如：月需求量D是1噸，采購單價P是500元／噸，訂貨成本C是5元／次，年存儲成本率H為20％。采購提前期LT為10天，每月有30個工作日，則

18、計算經(jīng)濟訂貨間隔期T、最高庫存數(shù)量E、最低總庫存成本TC。解：T=V2C／DPH=、／01032(月)=03230=948(日)。E：D(TL)／N=1(9481O)／30=065噸。TC：DPDPHT=1500150002032=532元?？梢赃@樣理解，每隔948日就應(yīng)該檢查一次該產(chǎn)品的庫存情況，最高庫存數(shù)量是065噸，最低月總庫存成本是532元。參考文獻(xiàn)：顧睿生產(chǎn)企業(yè)物流外包中甄選最佳第三方物流供應(yīng)商模型研究fD】武漢科技大學(xué)：武漢