論醫(yī)院成本管理及其必要性

1、實務探討IPRACTICEbiseussoN論醫(yī)院成本管理及其必要性醫(yī)院成本管理是近年來本行業(yè)管理部門的熱門話題其重要性逐漸得到認識，醫(yī)院要在當今競爭激烈的大環(huán)境中謀求更高層次的發(fā)展，成本管理勢在必行已成為共識。但醫(yī)院成本管理工作在我國起步較晚，迄今并未形成嚴格的行業(yè)管理規(guī)范，實施方法等尚處于熱議階段。筆者僅就醫(yī)院成本管理控制問題作一探討。一醫(yī)院成本管理的使命醫(yī)院成本管理工作的使命就是為醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展及相關決策提供準確切實的依據(jù)，進

2、而使醫(yī)院工作更高效獲得更多的社會效益和經(jīng)濟效益。目前，大多數(shù)醫(yī)院開展的是以獎金分配為目的的科室成本核算，這種成本核算的作用具有很大的局限性，不能準確反映醫(yī)院在醫(yī)療活動中的真實成本狀況，因而無法作為醫(yī)院的項目成本核算和單病種成本核算依據(jù)，無法為醫(yī)院的價值補償機制醫(yī)療服務價格制定以及醫(yī)院經(jīng)營決策提供依據(jù)。因此，醫(yī)院成本管理工作必須采用全成本核算的成本管理模式。二醫(yī)院成本管理的主要內容成本管理的內容包括：全成本核算成本控制以及決策分析。全成本

3、核算理論上可以滲透到逐一的項目細節(jié)做到?jīng)Q策準確、有據(jù)、透明公正，可以避免有礙醫(yī)院發(fā)展的項目的不必要的存續(xù)，可以引導資金以及生產力的有效使用，還可以減少部門間因不透明關系或分配公正問題帶來的摩擦和矛盾。新成本管理的模式將改變舊的醫(yī)院成本管理理念，實行全成本核算，就是要對醫(yī)124中國總會計師月刊■張彬院現(xiàn)有和將要開展的項目進行全范圍全過程、全人員全環(huán)節(jié)的核算，做到對醫(yī)院各項目的成本進行事前預測預判心中有數(shù)，事中調整控制，避免盲目和無效的消耗

4、；事后總結分析，幫助決策糾正錯誤。1責任成本核算全成本核算工作中，首先要進行責任成本的核算。根據(jù)既往的工作實績，進行準確真實的成本統(tǒng)計測算，確定切實的目標成本，為相關責任部門確定責任成本和相關成本預算，并將其成本數(shù)據(jù)按不同層次逐級分解到各級責任中心，如全院部門科室責任班組個人等。全面的責權利劃分對所有項目細化量化責任指標，將使全院的每一項目的支出消耗與相應的責任中心(部門科室和／或個人)密切相關，并與經(jīng)濟利益掛鉤，使分配制度合理化透明化

5、。這樣，促使員工節(jié)約減耗，較好地發(fā)揮主觀能動性。2責任成本管理原則責任成本管理通常應注意幾個主要原則問題。(1)總體與部門間的協(xié)調性原則。必須科學地分解總成本目標，確定各個責任中心的成本目標，使有關責任者明確自己在總目標中的定位與作用，以利于達到總體統(tǒng)一。(2)全程管理中的時效性。責任成本管理是全過程的成本核算管理，及時地調節(jié)各部門間的關系，及時地發(fā)現(xiàn)和處理存在的問題，制定和采用有效的成本控制措施是目標實現(xiàn)的必要保障之一。(3)責任中心

6、的責任成本可控性。在進行成本管理時，必須讓各個責任中心明確各自的責權利所在。使其有一定的獨立權責，能有履行職責的必要條件，知道其自身所必須負擔的成本條件經(jīng)濟利益與責任的關系。同時，盡量消除各個責任中心之間的相互影響使責任成本的管理和控制能得以貫徹實施。(4)建立健全責任成本管理的規(guī)范化程序。不規(guī)范的實施程序，往往造成項目目標達成過程的不確定性，很可能導致失敗以至于耗費大量成本，使項目目標難以實現(xiàn)。3責任成本的分類和歸集責任成本是科室在醫(yī)

7、療服務過程中發(fā)生的責任中心負責人可直接控制的支出其計算方法是根據(jù)會計信息按科室核算對象歸集到人員經(jīng)費，材料費修繕費、水電費公務費業(yè)務費，藥品費、其他費用以及設備房屋折舊費等，系科室可控成本，應全部計入科室責任成本。設備按照資產原價和醫(yī)院統(tǒng)一折舊率采取直接法按月計提折舊額，超過折舊年限的不計提折舊，按月收取一定比例的管理費；房屋建筑物按照實際使用面積分攤折舊費。4，間接成本的核算間接成本主要是指那些為直接成本責任中心服務的責任中心所消耗的

8、人工費原材料設備費等。全成本管理就是在傳統(tǒng)核算機制中考慮了醫(yī)院全體目標完成的綜合情況，將間接成本核算歸集于全成本核算中。這既保證了直接責任成本中心體在目標實現(xiàn)過程中的后勤得到了保障醫(yī)療規(guī)范得以正確貫萬方數(shù)據(jù)實務探討IPRACTICEbsCUSSION論醫(yī)院成本管理及其必要性回張彬醫(yī)院成本管理最近年來本行業(yè)管理院現(xiàn)有和將要開展的項目進行全范圍.(3)責任中心的責任成本可控部門的熱門話題，其重要性越漸得到認全過程、金人員.金環(huán)節(jié)的核算，做到

9、性.在進行成本管理時，必須讓各個責識，醫(yī)院要在當今競爭激烈的大環(huán)境中對醫(yī)院各項目的成本進行事前預測‘預任中心明確備自的貴、權.利所在.使謀求更高層次的發(fā)展，成本管理勢在必判，心中有數(shù)事中調整.控制，避免其有一定的獨立權賀，能有履行職責的行已成為共識。但醫(yī)院成本管理工作在黯目和光效的消耗事后總結‘分析，必要條件，知道其自身所必須負擔的成我國起步較晚，迄今并未形成嚴格的行幫助決策.糾正錨誤.本條件、經(jīng)濟利益與責任的關系.罔業(yè)管理規(guī)范，實施方

10、法等尚處于熱議階1.責任成本核算時，盡量消除各個責任中心之間的相互段.筆者僅就醫(yī)院成本管理.控制問題:t成本核算工作中，首先要進行責影響，使責任成本的管理和控制能得以作…棵討.13:成本的核算.根據(jù)既往的工作實績，貫徹.實施.進行準確.真實的成本統(tǒng)計、測算，確(4)建堂哥健全責任成本管理的醫(yī)院成本管理的使命)切實的目標成本，為相關資任部門確規(guī)范化程序.不規(guī)范的實施程序，往往院院成本管理工作的使命就是為更責任戚本和相關成本預算，并將其成造

11、成項目目標達成過程的不確定性，很醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展及徊關決策提供準本數(shù)據(jù)搜不問層次逐級分解到各級責任可能導致失敗以至于耗費大量成本，使確.切實的依據(jù)，進而使醫(yī)院工作更高中心，如貪院.部門.料黛.項目目標難以實現(xiàn).效.挾得更多的社會效益和經(jīng)濟效蔬.組‘個人等.3.責任戚本的分撓和歸集目前，大多數(shù)醫(yī)院開展的是以獎金全面的費、權.利劃分，對所有責任戚本是科宣言在院療服務過程分配為目的的科3建成本核算，這種成本核項回細化.量化責任指標，將使全院

12、的中發(fā)生的責任中心負責人可直接控制的算的作用具有很大的周限性，不能準確反錦…項目的支出.消輯與相應的責任支出，其計算方法是根據(jù)會計信息技科映l2S院在醫(yī)療活動中的真實成本狀況，因中心(部門、科室和戒個人)密切相窒核算對象歸集到人員經(jīng)費、材料費.而無法作為醫(yī)院的項目成本核算和當蟲病種關，并與經(jīng)濟利益掛鉤，使分配制度合修繕費、水電費、公務費‘業(yè)務費、藥成本核算依據(jù)，無法為醫(yī)院的價儲補償機理化.避明化.這樣，促使員工節(jié)約減品費、.其他費用以及

13、設備.房屋折舊費制.醫(yī)療服務價格制定以及醫(yī)院經(jīng)營決策耗，較好地發(fā)揮主觀能動性。等，系科章可控成本，應全部計入科室提供依據(jù).因此，12S院成本管理工作必須2責任成本管理原則責任成本.設備按照資產原價和醫(yī)院統(tǒng)采用金成本核算的成本管理模式。資任成本管理通常應注意幾個主要一折舊率，采取直接法按月計提折舊原則問黯.額，超i過折|日年限的不計提折舊，按月二、醫(yī)院成本管理的主要內密(1)總體與部門間的協(xié)調性原收取一定比例的管理費房屋‘建筑物戚本管理的

14、內容包括:則。必須科學地分解總成本目標，確應按照實際使用面積分攤折舊費.算.成才旦控制以及決策分析.全成本核各個責任中心的成本目標，使有關責任4.間接成本的核算算理論上可以滲透到逐一的項目細節(jié)，者明確自己在總目標中的定位與作用，間接成本主要是指那些為直接成做到?jīng)Q策準確、有據(jù)、透明‘公正，可以利于達到盟、體統(tǒng)….本責任中心服務的責任中心所消耗的人以避免有礙醫(yī)院發(fā)展的項目的不必要的(2)全程管理中的時效性“責任工費、原材料.設備費等.全成本

15、管理存續(xù)，可以引導資金以及生產力的有效成本管理是全過程的成本核算管理，就是在傳統(tǒng)核算機制巾，考慮了醫(yī)院全使用，還可以減少部門間因不透明關系及時地調節(jié)各部門間的關系，及時地體因標完成的綜合情況，將間接成本核戒分配公芷問題帶來的摩擦和矛盾.新發(fā)現(xiàn)和處理存在的問題，制定和采用算師集子全成本核算中a這既保證了直成本管理的模式將改變|日的民院成本管有效的成本控制措施是目標典現(xiàn)的必接責任成本中心體在目標實現(xiàn)過程中的理理念，實行全成本核算，就是要對醫(yī)

16、要保障之一.后勤得到了保障.醫(yī)療規(guī)范得以正確貫第4中周總會計師月刊徹，也使間接成本責任中心體能夠保證一定的經(jīng)濟利益，保證了員工的工作積極性使成本控制在實施上更加有效。醫(yī)院按照各科室工作性質大體上可分為各住院科室門診科室醫(yī)技科室行政科室。后勤科室等責任中心。根據(jù)與醫(yī)療收入關系的密切程度，采用階梯分攤法將其分為三層次進行成本的歸集與分攤。第一層次分攤：按照核算管理需要，將行政后勤備科室作為獨立的費用中心。首先歸集各費用中心的責任成本，構成第

17、一層次成本然后將第一層次成本按照一定比例分攤到各門診住院醫(yī)技科室的成本核算數(shù)據(jù)中。分攤比例的確定必須同時考慮工資總額固定資產總額以及業(yè)務收入等三個因素。第二層次分攤：醫(yī)技科室的各科室作為獨立的責任成本中心，首先分別歸集其自身的責任成本再加上分攤的第一層次分攤成本額構成第二層次分攤總額再以直接責任成本中心(住院部和門診部)各科室在醫(yī)療過程中發(fā)生的醫(yī)技科室檢查的收入占比進行第二層次分攤。第三層次分攤：住院部與門診部各科室為第三層次分攤責任中

18、心，首先歸集各中心各自的責任成本，然后按規(guī)定將分攤到的第一層次和第二層次分攤份額加入，核算為全成本額。以某單獨科室為例，其病區(qū)成本=自身的責任成本(第三層次)分攤的行政、后勤成本(第～層次)分攤的各個醫(yī)技科室成本(第二層次)。三成本控制的其他措施落實成本核算工作，建立適當?shù)募顧C制，在保證醫(yī)療質量前提下，鼓勵增收節(jié)支，提高公共資源的使用率減少醫(yī)療資源的重復和浪費。在全院范圍建立健全成本信息體系成本分析評價體系和成本核算指標體系，進行有效

19、的成本控制以及成本和效益的分析。同時對醫(yī)療規(guī)范服務質量病人費用，藥品比例以及主要的常見病多發(fā)PRACTICEDISCUSSIONl實務探討病進行病種成本核算管理，對主要醫(yī)療服務項目單病種價格決策等提供第一手依據(jù)。1建立設備調劑中心在醫(yī)院工作實際中，各個科室設備有許多重復和閑置現(xiàn)象，造成浪費。醫(yī)院成立了設備調劑中心，將非必需科室中配置的諸如呼吸機等進行統(tǒng)一管理進行統(tǒng)籌安排使用避免了重復配置帶來的醫(yī)療資源浪費降低了固定成本。2建立內部轉賬制

20、度在院內如供應室設備調配中心的成本核算，我院根據(jù)幾年來積累的測算數(shù)據(jù)，制定了合理的內部轉移價格、建立內部轉賬制度。按照消毒器材的使用和消耗的數(shù)量完成消毒占用人員工時等，以及設備資產價值和借用時間等確定了諸如供應室器材消毒價格設備內部借用價格結轉內部成本進行成本核算。3提高工作效益降低單位成本我院在實施全成本核算以來，在醫(yī)療質量逐步提高的同時，成本控制上也取得較好效果。(1)解決門診看病難問題。為解決社會上反映強烈的看病難問題，加大門診力

21、量的投入，優(yōu)化門診就診流程，制定了一系列門診工作量與經(jīng)濟效益掛鉤的考核辦法，門診量大大提高，降低了門診病人單位固定成本。如圖1所示。圖12006年—2009年門診人次比較翻●l一住院日是直接反映醫(yī)院醫(yī)療服務效率，并一定程度上可作為醫(yī)療服務質量參考的指標?？s短平均住院日可以加快病床周轉率提高醫(yī)院醫(yī)療資源的有效利用率，還可以減少患者的經(jīng)濟負擔，有助于解決看病貴等問題。根據(jù)近三年各個科室以及全院平均住院天數(shù)，制定各個科室的平均住院天數(shù)定額并與

22、獎勵措施相掛鉤，提高了住院病人周轉率，住院人數(shù)明顯增加，降低了住院病人單位固定成本。如圖2所示。1t122006年一2009年住院人次及平均’住院天數(shù)和床位平均周轉次數(shù)比較(3)提高手術工作量。結合崗位責任勞動強度技術含量風險程度以及按績效定酬原則，制定各科室每床位手術工作量定額，手術人員的勞務程度與醫(yī)療活動進行績效掛鉤，大大調動了手術科室的積極性，手術量顯著提高的同時手術臺利用率大大提高，明顯降低了手術平均單位固定成本。如圖3所示。圖

23、32006年一2009年手術臺數(shù)比較32通過全成本核算與～系列成本控制措施的實施提高了人員的增收節(jié)支意識激發(fā)了廣大員工的主人翁精神和工作積極性，提高了工作效率有效地控制了成本，取得了更好的社會效益。全院醫(yī)療收入明顯增加，2006年以來，我院醫(yī)療收入增加193倍，醫(yī)用一般耗材增長率為30％以下，而行政管理費用增長率則控制在12％左右，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益與社會效益共同提高，醫(yī)院社會雙贏的較好結果。囤(作者單位：福建醫(yī)科大學附屬協(xié)和醫(yī)院財務科)l

24、alI／劉覽。請登錄中國總會計師網(wǎng)(wwwccfoCOrncn)201012總第∞期125萬方數(shù)據(jù)PRACTICEDISCUSSIONI實務探討徹，也使間接成本責任中心休能夠保證病進行病種成本核算.管理，對主要醫(yī)科室的平均住院天數(shù)定額，并與獎勵措一定的經(jīng)濟利益，保證了員工的工作積療服務項目.單病種價格決策等提供第施桶掛鉤，提高了住院病人周轉率，住極性，使成本控制在實施上更加有效.一手依據(jù).院人數(shù)明顯增加，降低了住院病人單位醫(yī)院按照各科室

25、工作性質大體上可分為各住院科室.門診科室、醫(yī)技科1.建主設備調劑中心在醫(yī)院工作實際中，各個科室設備室.行政科室、后勤科室等責任中心.有許多重復和閑置現(xiàn)象，造成浪費.醫(yī)根據(jù)與醫(yī)療收入關系的密切程度，采用院成立了設備調劑中心，將非必需科室階梯分攤法，將其分為三層次進行成本申配置的諸如呼眼機等進行統(tǒng)一管理.的歸集與分攤.進行統(tǒng)籌安排使用，避免了重復配置帶第一層次分攤z按照核算管理需來的醫(yī)療資源浪費，降低了固定成本.要，將行政.后勤各科室作為獨

26、立的費2.建主內部轉賬制度用中心.首先歸集各費用申心的責任成在院內，如供應主.設備調配中心本，構成第一層次成本.然后將第一層的成本核算，我院根據(jù)幾年來積累的測固定成本.如圖2所示.圖22∞6年一2009年住院人次及平均住院夭數(shù)和床位平均周轉次數(shù)比較D2陽H111圃n次成本按照一定比例分攤到各門診.住算數(shù)據(jù)，制定了合理的內部轉移價格、(3)提高手術工作量.結合崗位院.醫(yī)技科室的成本核算數(shù)據(jù)中.分攤建主內部轉賬制度.按照消毒器材的使責任.勞

27、動強度.技術含量.風險程比例的確定必須同時考慮工資總額.圄用和消耗的數(shù)量.完成消毒占用人員.度以及接績效定酬原則，制定各科室定資產總額以及業(yè)務收入等三個因素.工時等，以及設備資產價值和借用時間每床位手術工作量定額，手術人員的第二層次分攤:醫(yī)技料室的備科等確定了諸如供應主器材消毒價格.設勞務程度與醫(yī)療活動進行績效掛鉤，室作為獨主的責任成本中心，首先分別備內部借用價格，結轉內部成本，進行大大調動了手術科室的積極性，手術歸集其自身的責任成本，

28、再加上分攤的成本核算.量顯著提高的罔時，手術臺利用率大第一層次分攤成本額，構成第三層次分3.提高工作效益降低單位成本大提寓，明顯降低了手術平均單位固定攤總額，再以直接責任成本中心(住院費院在實施全成本核算以來，在醫(yī)成本.如圖3所示.部和門診部)備科室在醫(yī)療過程中發(fā)生療質量逐步提高的同時，成本控制上也因32傭6年一2009年手術臺數(shù)比較的.醫(yī)技科室檢查的收入占比進行第二取得較好效果.(1)解決門診看病難3r(萬舍層次分攤.問題.為解決社會

29、上反映強烈的看病難第三層次分攤.住院部與門診部各問題，加大門診為量的投入，優(yōu)化門診112科重為第三層次分攤責任中心，首先歸就診流程，制定了一系列門診工作量與z集各中心各自的責任成本，然后按規(guī)定經(jīng)濟效益掛鉤的考核辦法，門診量大大將分攤到的第一層次和第二層次分攤份提高，降低了門診病人單位固定成本.額加入，核算為全成本額.以某單獨科如圖1所示。翩翩棚跚室為例，其病區(qū)成本=自身的責任成本圖12∞6年一2009年門診人次比較通過全成本核算與系列成

30、本控制(第三層次)分攤的行政、后勤成本(第層次)分攤的各個醫(yī)技科室成本(第二層次)?三、成本控制的其他措施..rJlA)E皿E蠅S措施的實施，提高了人員的增收節(jié)支意識，激發(fā)了廣大員工的主入翁精神和工作積極性，提高了工作效率，有效地控制了戚本，取得了更好的社會效益.全院醫(yī)療收入明顯增加2006年以來，我落實成本核算工作，建主適當?shù)聂骠骠骠骠嬖横t(yī)療收入增加1.93倍，醫(yī)用般耗材激勵機制，在保證醫(yī)療質量前提下，鼓(2)提高住院病人周轉率.平均

31、增長率為30%以下，而行政管理費用增勵增收節(jié)支.提高公共資源的使用率，住院日是直接反映醫(yī)院醫(yī)療服務效率，長率則控制在12%左右，實現(xiàn)了經(jīng)濟放減少醫(yī)療資源的重復和浪費.在全院范并一定程度上可作為醫(yī)療服務質量參考益與社會效益共同提高，醫(yī)院.社會雙圍建立健全成本信息體系.成本分析評的指標.縮短平均住院日可以加快病床贏的較好結果。因價體系和成本核算指標體系，進行有效周轉率，提高醫(yī)院醫(yī)療資源的有效利用(作者單位:福建醫(yī)科大學附屬協(xié)的成本控制以及成