論民營企業(yè)研發(fā)活動的過程管理

1、!““#年$!月!“#$%&’()#$))特區(qū)經(jīng)濟%&論民營企業(yè)研發(fā)活動的“過程管理”!謝舜龍劉軍棟隨著改革開放的不斷深入，中國巨大的市場容量、豐富而相對廉價的人力資源，造就了一個讓全世界為之垂涎的發(fā)展環(huán)境，民營企業(yè)隨之逐漸在我國國民經(jīng)濟中占據(jù)了最為搶眼的位置，有目共睹，正是由于民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展使得中國正在成為世界的“制造中心”，然而同時我們也應該看到，“世界制造中心”光環(huán)的背后卻是民營企業(yè)們孱弱的競爭力和微薄的利潤。由于沒有核心技術(shù)

2、，命運就不得不控制在他人的手中，很多民營企業(yè)其實已經(jīng)淪為跨國公司的“打工仔”。有遠見的企業(yè)家們已經(jīng)認識到，只有掌握了核心技術(shù)才能在國際競爭、國際分工中取得有利的地位，于是很多民營企業(yè)家都視研發(fā)為企業(yè)發(fā)展的根本。然而一個不爭的事實是：中國擁有世界上最多的研發(fā)人才，但研發(fā)活動的效率卻遠遠低于西方大國。同樣的投入，卻有著不同的產(chǎn)出，究其原因，問題肯定出在過程上。中國要想從一個“制造大國”轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€“創(chuàng)造大國”，民營企業(yè)要想做大做強，就必須對企

3、業(yè)研發(fā)過程的管理有足夠的重視。一、企業(yè)研發(fā)活動“過程管理”的必要性目前有許多民營企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)，普遍存在這樣一種現(xiàn)象：只要研發(fā)成果，不管研發(fā)過程。企業(yè)的生存、發(fā)展依靠技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，這些都是企業(yè)研發(fā)的結(jié)果，因此，企業(yè)重視研發(fā)結(jié)果，無可厚非；但是如果因此而忽視研發(fā)過程的重要性就大錯而特錯了。筆者認為，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度來看，建立一個規(guī)范的研發(fā)過程管理體系，其重要意義遠遠大于某一兩個研發(fā)成果。成果是過程的產(chǎn)物，是過程間因果關(guān)

4、系的產(chǎn)物。筆者認為，研發(fā)管理重在過程，控制了過程就控制了結(jié)果。在研發(fā)過程受控的條件下，企業(yè)可以使資源通過過程方法得到最大限度的增值，并有效地實現(xiàn)研發(fā)成果。企業(yè)是采取“結(jié)果導向”的研發(fā)管理還是“過程導向”的研發(fā)管理在一定程度上決定著企業(yè)研發(fā)活動的最終成敗。筆者并不完全反對依靠結(jié)果進行研發(fā)管理，通過對研發(fā)成果的分析，同樣能發(fā)現(xiàn)問題并采取措施進行控制。但實際上，“結(jié)果導向”的控制只能起到“亡羊補牢”的效果，因為結(jié)果是具有滯后性的。在技術(shù)進步日

5、新月異、市場環(huán)境瞬息萬變的當今世界，如果只依靠滯后的“結(jié)果”進行決策、管理，顯然不行。因此，有必要對研發(fā)活動的整個過程進行管理。二、研發(fā)活動“過程管理”的思路$’研發(fā)流程階段化一般來說，一個完整的研發(fā)流程應該包括以下幾個階段：!市場需求確認。在這個階段，市場部門根據(jù)掌握的市場信息提供消費者的需求狀態(tài)并預測需求的發(fā)展趨勢?！爱a(chǎn)品需求確認。在這個階段，技術(shù)部要根據(jù)市場部門提供的信息勾勒出具體產(chǎn)品的概念、功能等。#技術(shù)風險分析。產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)

6、創(chuàng)新意味著知識的重組和優(yōu)化，而這必然意味著信息的不完全和資源配置的不完善，從而造成一定的風險，企業(yè)應在對自己資源、環(huán)境充分了解的基礎(chǔ)上預見到可能遇到的困難，并判斷風險是否在企業(yè)可以控制的范圍之內(nèi)。$立項。此階段，企業(yè)高層決策者要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)資源能力、技術(shù)能力以及市場潛力、預期收益等因素確認立項。%項目實施。此階段就是項目的具體執(zhí)行，研發(fā)出成果的過程，這是整個研發(fā)活動最關(guān)鍵的過程，也應該是企業(yè)研發(fā)管理的重點。&驗證。此階段的任務

7、是看項目研發(fā)的結(jié)果是否滿足立項時確定的需求。“結(jié)果導向”和“過程導向”的區(qū)別就在于項目實施階段。“結(jié)果導向”的企業(yè)對這一階段的工作就處在一個“無政府”的狀態(tài)，過程缺乏監(jiān)控。我們所提倡的“過程導向”就是要把這部分的工作繼續(xù)細化、階段化。從技術(shù)的角度來看，這一階段工作可以繼續(xù)細分為：!制定研發(fā)計劃。在這一階段要成立項目組，確定為實現(xiàn)項目成果所需要的專業(yè)分工，明確各崗位的責任與權(quán)力，明確最終研發(fā)活動的結(jié)果狀態(tài)、建立階段性檢驗標準等?！跋到y(tǒng)設(shè)計

8、。這個階段要在確定專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，為各崗位確定配備相應的人、財、物等資源，同時明確各專業(yè)分工的工作要求，定義各專業(yè)分工的中間結(jié)果狀態(tài)以及工作評價標準、人員考核標準等。#開發(fā)階段。在前段工作的基礎(chǔ)上，按照既定的技術(shù)路線，完成各部分設(shè)計工作，確保設(shè)計過程邏輯清民營經(jīng)濟研究萬方數(shù)據(jù)晰、不同分工之間的技術(shù)接口流暢。!測試。根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計階段確定的專業(yè)分工和功能技術(shù)指標以及測試指標，完成對各部分分工工作結(jié)果的測試。!“操作流程規(guī)范化操作流程規(guī)范化

9、意味著制度的建立和標準的制定，在此后的整個研發(fā)過程都要按照制度和標準才操作。制度、計劃制定以后，貴在執(zhí)行。如果研發(fā)人員不按照既定的安排實施操作而企業(yè)又缺乏相應的糾偏措施，那么，一方面，企業(yè)的研發(fā)過程存在著失控的風險；另一方面，也會助長研發(fā)人員一些不好的工作作風，進而影響一個良性企業(yè)文化的形成。通過操作流程的規(guī)范化，可以最大限度地使研發(fā)過程透明化，并能檢驗和觀察研發(fā)人員是否按照既定的技術(shù)路線開展工作。這就要求企業(yè)在制定好制度、計劃之后，相

10、應地設(shè)計出一定數(shù)量的監(jiān)測點，并配套地制定偏差識別辦法以及糾偏措施，從而保證項目過程的“透明度”，加強了研發(fā)活動的可控性。#“信息文檔化信息文檔化是對流程階段化和操作規(guī)范化、標準化的有力支撐。通過文檔，企業(yè)的研發(fā)過程變得有案可稽。從研發(fā)計劃到規(guī)章制度，從工作標準到實驗記錄等，這些文檔是對企業(yè)研發(fā)管理和研發(fā)過程一個比較客觀的再現(xiàn)。做到信息文檔化就需要解決以下幾個問題：“那些問題需要記錄；#誰對記錄負責；$何時匯報；!記錄如何分析、應用。“以

11、史為鑒，可以知興替”，通過對以往研發(fā)管理過程中得失成敗的總結(jié)，把經(jīng)驗教訓通過文檔的形式內(nèi)化到新的規(guī)范、標準中來，這也是企業(yè)的一種無形的財富；另一方面，文檔化可以使企業(yè)能夠追溯以往的技術(shù)路線以及各種過程和結(jié)果的對應關(guān)系，也是避免在技術(shù)上少走彎路的一個重要手段。三、研發(fā)活動“過程管理”的意義$“便于監(jiān)控企業(yè)研發(fā)活動不同于企業(yè)的其他活動，因為它是以研發(fā)人員的腦力勞動為主體。長期以來，由于研發(fā)活動的不可觀測性，企業(yè)對于研發(fā)活動疏于控制，導致研發(fā)

12、過程成為企業(yè)運作的一個“黑箱”。筆者認為，只有通過過程的不斷細化和標準化，才能增加研發(fā)過程的透明度，同時便于企業(yè)對研發(fā)過程的監(jiān)控，減少研發(fā)人員的隨意行為導致的不必要的損失。!“便于人力資源決策目前，在企業(yè)跳槽、離職人員中，研發(fā)人員占了一個很大比重。導致這種狀況的原因主要是，研發(fā)人員感到自己沒有得到公平的待遇，企業(yè)沒有給他們提供一個發(fā)展的空間。究其原因，無非就是企業(yè)對研發(fā)人員的工作沒有一個客觀的衡量標準，無法得知研發(fā)人員在工作中的長處，也

13、無法發(fā)現(xiàn)他們的不足，導致企業(yè)人力資源部門無法做出相應的決策。這些與“結(jié)果導向”的研發(fā)管理不無關(guān)系。在“結(jié)果導向”的企業(yè)里，一般依靠對研發(fā)人員所謂的“能力”和工作結(jié)果進行考評，然而能力是個很難準確測度的變量，工作結(jié)果又跟工作的過程密切相關(guān)，因此考核的過程缺乏科學性和客觀性，很難對企業(yè)的人力資源決策提供一個可靠的依據(jù)。通過過程管理，企業(yè)的研發(fā)活動變得透明化和標準化，同時整個研發(fā)過程被細化分解為一個個相對容易觀測、容易衡量的階段，對每一個觀測

14、點可以設(shè)計一系列的評價指標，通過這些細化的指標，研發(fā)人員就容易在工作過程發(fā)現(xiàn)自己與標準的差距，及時采取措施來彌補；企業(yè)也可以依此采取相應的措施以便更好地控制整個研發(fā)過程。#“是培養(yǎng)研發(fā)人員養(yǎng)成嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L、提高研究水平的重要過程在“結(jié)果導向”的企業(yè)里，高層領(lǐng)導往往會有“不管采取什么手段，能做出成果來就行”的原則，這就導致研發(fā)人員對過程的相對忽視，缺乏監(jiān)控使他們的工作作風變得散漫，不重視合作是他們的研究工作效率變得低下，階段性的考核與激

15、勵的缺失使他們變得不思進取，這些都是忽視過程管理造成的惡果。然而，加強對過程的管理就能很好地避免這些問題的發(fā)生，比如在過程中加強第三方的檢驗會使他們更加重視每一點工作進展的效果；加強過程中財務的監(jiān)控會使他們更加重視自己所負責部分工作的預算情況，在使企業(yè)研發(fā)預算更加科學化的同時在工作過程中減少不必要的浪費；加強階段性考核，會使研發(fā)人員每一步的工作更加嚴謹，同時促使他們不斷地發(fā)現(xiàn)自己的不足，不斷地學習。%“利于技術(shù)積累研發(fā)管理的“結(jié)果導向”

16、往往會造成這樣一種結(jié)果：企業(yè)很重視技術(shù)“大拿”的作用，即依靠某幾個技術(shù)骨干支撐整個企業(yè)的研發(fā)活動。這樣做是很危險的，因為一旦這幾個技術(shù)骨干離職，則會給企業(yè)帶來巨大的風險。通過過程管理，把企業(yè)的研發(fā)活動流程化、標準化、透明化，根據(jù)研發(fā)活動規(guī)律形成規(guī)范，把企業(yè)隱性的技術(shù)活動顯性化，這樣，既加速了技術(shù)在企業(yè)內(nèi)的擴散，提高企業(yè)研發(fā)的整體研發(fā)水平，同時也削弱了技術(shù)大拿們可能造成的風險。這樣，在企業(yè)內(nèi)部就形成了一個良性的技術(shù)積累機制，也減少了重復勞