中國(guó)企業(yè)跨國(guó)成功并購案例分析

1、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)成功并購案例分析.趙前摘要:作為大型央企，在“走出去“戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，如何利用資本杠桿，實(shí)現(xiàn)短時(shí)期內(nèi)跨越式發(fā)展，真正成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，是一個(gè)十分重要的課題。對(duì)國(guó)內(nèi)幾家企業(yè)通過跨國(guó)并購，公司規(guī)模與市場(chǎng)影響力迅速擴(kuò)張案例的案例，闡述了企業(yè)并購有助于低成本取得品牌、技術(shù)、管理、渠道等優(yōu)質(zhì)資源，獲取規(guī)?；\(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，完成跨越式發(fā)展的意義O關(guān)鍵詞:企業(yè)并購國(guó)際戰(zhàn)略資本杠桿1中國(guó)五礦井購案例中國(guó)五礦的轉(zhuǎn)型與發(fā)展是資本運(yùn)作兼并

2、重組的成功典范。以下以五礦并購澳大利亞oz礦業(yè)為例進(jìn)行分析。1.1審時(shí)度勢(shì)，并購時(shí)機(jī)恰到好處oz礦業(yè)是澳大利亞大型礦業(yè)集團(tuán)之一，是澳洲第三大多金屬礦業(yè)公司，擁有世界第二大露天辭礦等多種資源。其在澳大利亞昆士蘭的鑄礦每年產(chǎn)量就在50萬t左右，是全球第二大辛辛生產(chǎn)商。公司主要生產(chǎn)鋒、銅、鉛、黃金、銀，在澳洲、亞洲和北美都有發(fā)展項(xiàng)目。但由于金融危機(jī)的爆發(fā)，OZ礦業(yè)在2008年下半年陷入債務(wù)危機(jī)，無力償還近5.6億澳元的債務(wù)，并自2008年11

3、月28日起股市停盤，公司董事會(huì)試圖在全球?qū)で筚Y本層面的合作。在獲知這一情況后，中國(guó)五礦迅速做出反應(yīng)，從談判到提出最終方案，僅僅用了兩個(gè)月時(shí)間。之所以能夠迅速采取行動(dòng)，是因?yàn)?年來中國(guó)五礦始終關(guān)注著該公司，并且在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行實(shí)地考察，做出詳盡的盡職調(diào)查，明確大部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)仍然存在，所以決策起來比較容易，贏得了并購時(shí)間。1.2面對(duì)阻力，積極靈活應(yīng)變對(duì)于這起來自于中國(guó)央企的收購案，澳大利亞政府認(rèn)為，由于OZ礦業(yè)旗下ProminentHill

4、銅金礦位于南澳大利亞的伍默拉(Woomera)軍事禁區(qū)，出于國(guó)家安全考慮，不予通過。五礦迅速調(diào)整方案，放棄收購OZ礦業(yè)最優(yōu)質(zhì)的ProminentHill銅金礦資產(chǎn)，并做出必要承諾，如將所購礦產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理總部設(shè)在澳大利亞，以j奧管理團(tuán)隊(duì)為主體進(jìn)行經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品價(jià)格必須由王礦設(shè)在澳的銷售總部根據(jù)國(guó)際基準(zhǔn)價(jià)格來確定1保持和提高當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)水平，尊重與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)達(dá)成的協(xié)議。通過靈活應(yīng)變，澳大利亞財(cái)政部最終批準(zhǔn)了五礦對(duì)OZ礦業(yè)新的收購方案。1.3價(jià)格談判，牢

5、牢掌握定價(jià)主動(dòng)權(quán)2008年2月是OZ礦業(yè)股價(jià)的最高點(diǎn)，為3.97澳元股，金融危機(jī)爆發(fā)后，其股價(jià)一路下滑，歪IJ2009年6月交易宣布時(shí)，股價(jià)只有0.90澳元股。五礦迅速抓住這一有利時(shí)機(jī)，繼續(xù)壓低收購價(jià)格，最終以0.825澳元股成交，僅相當(dāng)于OZ礦業(yè)最高價(jià)格的1月，大大節(jié)約了并購成本。而當(dāng)澳政府以國(guó)家安全為由拒絕收購申請(qǐng)時(shí)，中國(guó)五礦立即剝除了位于軍事禁區(qū)的銅金礦資產(chǎn)，并對(duì)報(bào)價(jià)和承諾重新做了相應(yīng)調(diào)整，在原成交價(jià)基礎(chǔ)之上再減少10億澳元，也6

6、棟啤輒201205并不再承擔(dān)OZ礦業(yè)11億澳元的全部債務(wù)。而且，中國(guó)五礦還與OZ礦業(yè)簽署了捆綁性協(xié)議，即一旦OZ礦業(yè)拒絕被收購，貝IJ須向中國(guó)五礦支付1.2億美元的賠償金，這對(duì)OZ礦業(yè)最后就范也構(gòu)成了約束。而另外兩家央企的并購正好相反中石化于2009年8月宣布并購瑞士Addax石油公司，在此之前的8個(gè)月中，Addax的股價(jià)一路上揚(yáng)，從2009年1月的19.6加元股上升到了8月的52.7加元股，這筆交易最終以52.8加元股成交。可以說，成

7、交的時(shí)機(jī)幾乎是Addax股價(jià)的歷史高點(diǎn)。在中鋁入股力拓的交易中，交易宣布時(shí)力拓的股價(jià)為137.0澳元股，正處于歷史性的高點(diǎn)，交易完成之后1年以內(nèi)，力拓的股價(jià)嚴(yán)重縮水，跌至46.6澳元股，該交易也給中鋁帶來嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。中國(guó)五礦對(duì)定價(jià)時(shí)機(jī)把握的準(zhǔn)確，避免了被目標(biāo)公司牽著鼻子走的被動(dòng)局面。1.4適當(dāng)加價(jià)，沖破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍堵為了阻止中國(guó)五礦的收購，加拿大皇家銀行和澳投資咨詢公司RFC集團(tuán)在最后一次股東大會(huì)前半路殺出，向OZ礦業(yè)提出了12億美

8、元的融資替代方案。同時(shí)，澳大利亞著名投資銀行麥格理集團(tuán)也向OZ礦業(yè)提交另一個(gè)融資替代方案，計(jì)劃通過25.4億美元的配股發(fā)行來籌得14億美元的融資。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，同時(shí)也考慮到大宗商品價(jià)格已大幅上漲的客觀實(shí)際，中國(guó)王礦與OZ礦業(yè)董事會(huì)商討，適當(dāng)加價(jià)15%，成功阻擊了對(duì)手的競(jìng)購方案。而在以上提到的中鋁與力拓交易中，中鋁沒有同意力拓提出的修改方案，也給自己帶來了被動(dòng)。1.5高效溝通，爭(zhēng)取最大程度理解在整個(gè)收購過程中，中國(guó)五礦團(tuán)隊(duì)之間有高效溝通，

9、而且與澳大利亞相關(guān)政府部門、OZ礦業(yè)股東董事會(huì)也保持了及時(shí)充分的溝通，甚至與反對(duì)黨領(lǐng)袖也進(jìn)行了富有成效的接洽。這使得澳大利亞相關(guān)各界明確了中國(guó)企業(yè)尋求的不是控制澳洲礦產(chǎn)資源，而是尋求得到長(zhǎng)期、健康、穩(wěn)定的能源資源供應(yīng)。因此，一直反對(duì)中鋁并購力拓的澳大利亞反對(duì)黨，對(duì)于五礦收購OZ礦業(yè)并沒有言辭過激的行為，對(duì)交易表示了肯定。2009年下半年，MMG(收購后新的公司名稱)息稅折舊攤銷前的利潤(rùn)為3.5億美元。2010年前6個(gè)月，MMG盈利4.0

10、4億美元。兩個(gè)數(shù)字相加，幾乎持平于五礦收購OZ資產(chǎn)時(shí)向銀行的借貸。截至2010年6月30日，渡過債務(wù)危機(jī)的MMG生產(chǎn)了31.8萬t鋒精礦、1.4萬t銅精礦、3.4萬t電解銅、2.1萬t鉛精礦、5.5萬盎司黃金。2011年，成功收購了澳大利亞OZ礦業(yè)公司的中國(guó)五礦，盈利總額突破百億，同比增長(zhǎng)98.47%。這一并購，被〈亞洲金高蟲〉雜志評(píng)為全球最佳并購。2蘇寧電器并購案例2.1入主日本LAOX和香港錘射，蘇寧開始國(guó)際化LAOX公司是日本家電

11、連鎖企業(yè)，創(chuàng)立于1930年，在東京交易所上市，在日本國(guó)內(nèi)享有較高的知名度與口碑。但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，近年來LAOX公司經(jīng)營(yíng)日趨嚴(yán)峻。但蘇寧電器認(rèn)為，LAOX是一家上市公司，信息披露十分透明，同時(shí)經(jīng)營(yíng)規(guī)模適度，風(fēng)險(xiǎn)可控性強(qiáng)，且并購對(duì)價(jià)5700萬元人民幣僅相當(dāng)于蘇寧當(dāng)年第一季度22億元經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入的2.6%，其228億元總資產(chǎn)的2.5%0。更重要的是，此次收購將帶來三大提升一是借鑒日本家電連鎖行業(yè)在商品規(guī)劃、店面運(yùn)營(yíng)和客服等方面的經(jīng)驗(yàn)

12、l二是形成采購協(xié)同平臺(tái)，從日本引進(jìn)動(dòng)漫游戲、玩具模型等產(chǎn)品，三是契合“走出去“的海外市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略。此交易完成是蘇寧電器管理團(tuán)隊(duì)第一次海外并購的訓(xùn)練。2.2對(duì)香港鏢射公司的并購在對(duì)位列香港電器零售連鎖前三甲的錯(cuò)射公司并購時(shí)，蘇寧堅(jiān)持了一貫的穩(wěn)健風(fēng)格，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行了全面的盡職調(diào)查。結(jié)果顯示，鍾射公司品牌資信良好、資產(chǎn)相對(duì)透明、業(yè)務(wù)規(guī)范、員工結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、店面網(wǎng)絡(luò)資源分布合理，符合作為收購目標(biāo)的基本條件。按照收購協(xié)議，僅支付3500萬港元后，蘇

13、寧電器將全面接收錯(cuò)射品牌、業(yè)務(wù)及網(wǎng)絡(luò)，原有人員也將轉(zhuǎn)入新的公司，屆時(shí)蘇寧將正式進(jìn)入香港市場(chǎng)。此外，蘇寧還考慮到香港市場(chǎng)擁有四大優(yōu)勢(shì)一是擁有700萬人均GDP超過2.5萬美元的本土居民，以及超過3000萬的國(guó)際化客流，二是導(dǎo)向作用明顯，三是法律完善，與國(guó)際接軌做得最好四是國(guó)際化人才儲(chǔ)備擁有得天獨(dú)厚的條件。以并購方式進(jìn)入香港后，蘇寧將對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)進(jìn)一步優(yōu)化，并開始實(shí)施自主開店。在錘射22家門店基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，全面連鎖，首先進(jìn)步完善核心商

14、圈布局，其次拓展區(qū)域商圈和社區(qū)型商圈，3年內(nèi)在香港新開30家店面，占香港電器消費(fèi)市場(chǎng)25%以上的份額。同時(shí)，針對(duì)目前香港家電零售業(yè)態(tài)普遍存在的店面過小、消費(fèi)者購物體驗(yàn)和產(chǎn)品選擇不足，蘇寧將會(huì)在核心商圈開出45家2000m2左右的旗艦店。最終經(jīng)過整合，在供應(yīng)鏈方面，蘇寧電器充分發(fā)揮內(nèi)地采購平臺(tái)、供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，與內(nèi)地聯(lián)合規(guī)?；y(tǒng)一采購，提升產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，在產(chǎn)品方面，引進(jìn)更多內(nèi)地品牌、產(chǎn)品，豐富香港電器消費(fèi)市場(chǎng)的品牌、品類，提供香港消費(fèi)

15、者更多的選擇在服務(wù)方面，除了傳統(tǒng)的售后配送服務(wù)外，蘇寧還將把近20年來在內(nèi)地市場(chǎng)積累的自營(yíng)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)更多地移植到香港市場(chǎng)，并重點(diǎn)推廣內(nèi)地和香港兩地的產(chǎn)品聯(lián)保服務(wù)，實(shí)現(xiàn)異地維修和退換貨等。3三一重工并購案例并購大象，使三一重工國(guó)際化提速了10年。2012年1月21日，三一重工聯(lián)手中信產(chǎn)業(yè)基金，共同收購世界混凝土機(jī)械第品牌一一德國(guó)普茨邁斯特控股有限公司100%的股權(quán)，這也成為三一重工海外并購的第一案。普茨邁斯特成立于1958年，在業(yè)內(nèi)有“大象

16、“之美稱，曾在全球混凝土機(jī)械銷量冠軍的寶座上蟬聯(lián)20年，但受歐債危機(jī)影響，經(jīng)營(yíng)乏力，市場(chǎng)前景慘淡。能過并購三一重工將全部擁有普茨邁斯特的技術(shù)、專利，及其遍布全球的生產(chǎn)基地和銷售體系，從而站到了行業(yè)之巔1二一研發(fā)人員的數(shù)量和普茨邁斯特研發(fā)人員的質(zhì)量疊加，將會(huì)大幅提升三一的研發(fā)能力普茨邁斯特將打通三一重工的營(yíng)銷休系，并從三重工全球化采購鏈條上降低生產(chǎn)成本。此次并購，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有望實(shí)現(xiàn)“龍象共舞“的局面。不僅是財(cái)務(wù)性并購，而且是戰(zhàn)略性并購

17、，目的不是解決資金問題，而是為了獲得全球混凝土機(jī)械行業(yè)第一品牌和解決內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制問題。普茨邁斯特用了52年的時(shí)間在全球建立了國(guó)際化的銷售和服務(wù)體系，為三一重工的國(guó)際化至少爭(zhēng)取了10年時(shí)間。三一重工與普茨邁斯特的合并，意味著一個(gè)在全球具有絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的混凝土機(jī)械制造企業(yè)的誕生把最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了自己的公司，三一重工大幅度降低了市場(chǎng)方面的開發(fā)費(fèi)用。對(duì)于普茨邁斯特工人失業(yè)的擔(dān)心，三一重工表示不會(huì)解雇一個(gè)員工，并要通過有效分工和擴(kuò)充普茨

18、邁斯特產(chǎn)品線來增加就業(yè)，招聘更多的海外員工。另外，并購后將進(jìn)行雙品牌經(jīng)營(yíng)，三一重工將以中國(guó)市場(chǎng)為主大象“將以全球市場(chǎng)為主，兩個(gè)產(chǎn)品之間將沒有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位將變得更加簡(jiǎn)單。這些舉措，使得并購后的整合更加11頤暢。通過對(duì)上述3個(gè)跨國(guó)并購案例的分析，筆者認(rèn)為在進(jìn)行跨國(guó)并購時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面I是并購時(shí)機(jī)的把握上，應(yīng)選擇宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不太好時(shí)，利用目標(biāo)公司虧損嚴(yán)重、負(fù)債累累之時(shí)果斷出于抄底，如目前的歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)，就是很好的抄底時(shí)機(jī)

19、，二是目標(biāo)公司的選擇上，應(yīng)尋找那些曾有過輝煌經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和較高市場(chǎng)占有率，具有區(qū)域性或全球性銷售渠道的公司，三是對(duì)目標(biāo)、公司定價(jià)時(shí)，要聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)做完備的盡職調(diào)查，分析其資產(chǎn)負(fù)債狀況和盈利能力的變化，以及未來的發(fā)展趨勢(shì)，并盡可能在對(duì)方股票市盈率被明顯低估時(shí)發(fā)出收購要約四是在并購的對(duì)象國(guó)上，要選擇一些較為開放，投資環(huán)境較好、法制健全、投資壁壘少的國(guó)家1五是要與并購對(duì)象及所在國(guó)政府和媒體進(jìn)行充分的溝通，使他們明確我們的收購目的并不帶有敵意，以充