為知識管理支招

1、●管理世界《經(jīng)濟(jì)師》2002年第1期為知識管理支招摘要：文章對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識管理進(jìn)行了分析，指出只有對知識的應(yīng)用和知識的績效負(fù)責(zé)的人，才能管好企業(yè)。關(guān)鍵詞：知識管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中圖分類號：F208文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2002)01—170—02一、什么是知識管理簡單地說，“知識管理”就是提供知識，去有效地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的知識怎樣才能最好地應(yīng)用于企業(yè)。它以數(shù)據(jù)管理和信息管理為基礎(chǔ)，對包括信息在內(nèi)的所有智力資本進(jìn)行綜合決

2、策，并實(shí)施全面管理。從知識的來源劃分，知識管理可分為知識的外部管理與內(nèi)部管理兩個(gè)方面。有關(guān)需求市場、勞動力市場、其他企業(yè)的人力資源和知識產(chǎn)權(quán)狀況的知識，是存在于企業(yè)外部的知識，對這類知識的管理可稱為知識的外部管理。知識的內(nèi)部管理包含知識在企業(yè)內(nèi)部的生成、交流、積累和應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)。知識管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部知識高度結(jié)合。一個(gè)好的管理者既要能很好地整合內(nèi)部要求，又要把大部分時(shí)間和精力用來關(guān)注瞬息萬變的外部世界。二、為知識管理支招1搜集和管理市場

3、需求信息，在此基礎(chǔ)上獲得對企業(yè)產(chǎn)品定位的知識。這是知識管理的基礎(chǔ)性工作。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場需求瞬息萬變，企業(yè)取勝的要訣已不是標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)，而是要在細(xì)分化、個(gè)性化的市場上找準(zhǔn)自己的定位。市場信息的來源是全方位、全過程的，能否收集到足夠的信息，決定著企業(yè)經(jīng)營管理能否順利進(jìn)行。信息過多又會消耗組織的資源，降低效率，必須對它進(jìn)行篩選，淘汰無用信息，發(fā)現(xiàn)有用信息。信息是無時(shí)無刻在變化的，企業(yè)必須提高其信息接收和處理的速度?？傊?，收集、分析、處

4、理信息的能力和效率是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素。這導(dǎo)致一種全新的職務(wù)安排——企業(yè)信息主管的產(chǎn)生。其級別相當(dāng)于公司副總裁，負(fù)責(zé)信息資源的統(tǒng)一管理，并參與公司高層決策?，F(xiàn)今企業(yè)紛紛建設(shè)自己的網(wǎng)絡(luò)工程，也并不全是“一窩蜂”地盲動，而是大勢所趨。通過實(shí)施本企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)管理以及與外部的國際互聯(lián)網(wǎng)的連接，能夠低成本、高效率地完成對信息的收集、處理、分析工作，改變傳統(tǒng)上依靠經(jīng)驗(yàn)和“預(yù)測”的事前決策的行為方式，轉(zhuǎn)向依靠學(xué)習(xí)和適應(yīng)的“即時(shí)決策”的方式

5、。2實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化R&D管理，讓創(chuàng)新商品化并走向市場。知道了企業(yè)要生產(chǎn)的“是什么”，下一步就是把那些有潛力的設(shè)想轉(zhuǎn)化成利潤豐厚的商品。而這必須依靠技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。在工業(yè)時(shí)代，只有那些實(shí)力特別雄厚的大公司才從事研究與開發(fā)(R&D)工作，小公司根本不設(shè)研究機(jī)構(gòu)。隨著知識在生產(chǎn)中作用的增強(qiáng)，在企業(yè)中的地位節(jié)節(jié)攀升。在知識型企業(yè)一170一●張?jiān)浦?，R&D活動應(yīng)與企業(yè)的市場經(jīng)營活動相融合，滲透到企業(yè)每個(gè)部門和領(lǐng)域。這就要求徹底打破企業(yè)內(nèi)部R&D工

6、作的封閉狀態(tài)，采取以目標(biāo)管理為核心的系統(tǒng)化管理方式。日本企業(yè)家認(rèn)為，技術(shù)革新的動力不僅來自外部市場，而且來自企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)現(xiàn)場?！吧a(chǎn)現(xiàn)場是技術(shù)革新的最大信息源”。在技術(shù)革新的兩大類——產(chǎn)品革新和工程革新中，后一類即工程革新尤其離不開生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)的滋養(yǎng)。企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場可以看作是由多種技術(shù)相互依存、形成有機(jī)聯(lián)系的體系，而這個(gè)體系不會總是處在一種靜態(tài)的、固定不變的平衡之中。隨著生產(chǎn)的進(jìn)行，總會在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)革新，這種革新或者是由于生產(chǎn)現(xiàn)場的

7、工人、技術(shù)人員長時(shí)間的技術(shù)積累所引起“質(zhì)變”，或者是由于從企業(yè)外部獲得的新的技術(shù)信息所觸發(fā)的。合理化建議活動和質(zhì)量管理小組活動，就是從生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)掘革新的種子，使之發(fā)芽成長，并在不同的生產(chǎn)工序和環(huán)節(jié)之間形成連鎖反應(yīng)。要進(jìn)一步搞好產(chǎn)品創(chuàng)新，還須打破R&D僅限于企業(yè)內(nèi)部的狀態(tài)，把R&D工作與經(jīng)營環(huán)境融合，與顧客共創(chuàng)未來。不同行業(yè)間的信息交換對現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)至關(guān)重要。例如，教學(xué)影像軟件的開發(fā)，需要教育家、膠片制造商及設(shè)備制造商的通力合作?，F(xiàn)代企業(yè)

8、必須通過各種方式，如聯(lián)合、委托、外包等，對外部資源進(jìn)行整合實(shí)現(xiàn)聚變，以創(chuàng)造出超常競爭優(yōu)勢。這可稱為企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的共生學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)機(jī)制。共生借用生物學(xué)概念，表明合作的密切性和必要性，網(wǎng)絡(luò)則體現(xiàn)聯(lián)系的靈活性、多樣化。3知識管理的核心是最優(yōu)化地使用企業(yè)中最有創(chuàng)造性的知識勞動者。知識除了以編碼化的形式記錄在知識產(chǎn)權(quán)中外，更多地是深藏于人的頭腦中。人力資源是知識企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)和價(jià)值增值的重要基礎(chǔ)。因此，必須采取措施使雇員獲得更多知識，并促使其把知識奉獻(xiàn)

9、給企業(yè)。職工的知識和技能是影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率的重要因素。一般地說，通用性知識的傳授靠教育，專門性技能的培養(yǎng)靠培訓(xùn)。在知識型企業(yè)中，教育和培訓(xùn)成為企業(yè)主動采取的一項(xiàng)獨(dú)立的功能。美國大中型企業(yè)從80年代中期以來，在開發(fā)人力資源方面實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的突破，這就是把公司經(jīng)營戰(zhàn)略與人事政策緊密結(jié)合起來，“戰(zhàn)略性的人力資源管理”風(fēng)靡全美。采取廣泛的建議制度，鼓勵(lì)員工開動腦筋，獎(jiǎng)勵(lì)集體或個(gè)人的思想貢獻(xiàn)。每個(gè)企業(yè)總有一些“知識利己主義者”，即那些憑著自己已經(jīng)掌

10、握而別人還沒有掌握的知識、技術(shù)待價(jià)而沽的員工。他們?yōu)榫S護(hù)自己在企業(yè)中的特殊地位，是不會輕易將知識與他人共享的。為鼓勵(lì)員工奉獻(xiàn)出隱性知識，必須采取激勵(lì)措施，其中最重要的是，一旦員工提出的創(chuàng)新知識得到其他員工的響應(yīng)或被知識商品化倡導(dǎo)者所確認(rèn)，他就有權(quán)組織一些員工實(shí)現(xiàn)其設(shè)想，并從中獲得相應(yīng)報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)。如果該員工缺乏組織才能，企業(yè)應(yīng)提供有影響的管理人員予以幫助。但首先提萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2002年第1期●管理世界出這種創(chuàng)新知識或構(gòu)想的員工，有權(quán)

11、從開發(fā)活動的收益中獲得一定的報(bào)酬。4對企業(yè)流程進(jìn)行再造，以提高信息傳遞效率，促進(jìn)員工之間的知識交流。工業(yè)時(shí)代的企業(yè)是按照物流程序組織的，橫向上是生產(chǎn)、營銷、人力資源等獨(dú)立的部門，縱向是等級分明的金字塔。自上而下的協(xié)調(diào)通過書面的規(guī)則和命令實(shí)現(xiàn)，自下而上的經(jīng)驗(yàn)交流通過會議中的匯報(bào)進(jìn)行，平行職能部門之間憑上級的指示進(jìn)行溝通和來往。這種組織有利于明確權(quán)責(zé)，統(tǒng)一行動，但也存在保守僵化、協(xié)調(diào)功能差、對職工創(chuàng)造性的壓抑等弊端。隨著市場環(huán)境的變化，隨著

12、勞動者個(gè)性、自尊和參與意識的增強(qiáng)，科層制的弊端日益顯露，亟需進(jìn)行改革。首先，知識交流是生成新知識的必要手段。在科層制企業(yè)中，由于角色障礙，往往給信息溝通帶來困難。例如，會計(jì)人員認(rèn)為非常重要的記賬方法，業(yè)務(wù)人員可能漠然置之。而銷售人員歷經(jīng)千辛萬苦建立的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在會計(jì)人員眼中卻沒什么價(jià)值。生產(chǎn)線上的工人甚至不了解他兩旁的工人在干什么。這必然會帶來職工之間的隔閡與部門利益的沖突。要改變這一局面，可以通過輪崗等方法，擴(kuò)大職工的視野，促進(jìn)知

13、識的交流。但最根本的辦法是組建新型的工作小組或團(tuán)隊(duì)，為知識交流提供順暢的渠道。其次，如前所述，由于需求的個(gè)性化和多變性，企業(yè)的主要精力從有效地生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)現(xiàn)個(gè)人的需求，而直接接觸市場的基層職員往往是重要的市場信息的發(fā)現(xiàn)者。這就要求給予基層職員以更大的自主權(quán)，或者給他們提供直接和最高層領(lǐng)導(dǎo)交流的渠道。最后，信息時(shí)代的到來要求建立能使信息流暢通、高效的企業(yè)組織，而科層制是與這一要求背道而馳的。龐大的垂直組織有強(qiáng)烈的歪曲信息的傾向，對于復(fù)雜、

14、特殊的信息，這種傾向更強(qiáng)烈。在等級制企業(yè)中，信息的橫向流通不暢，縱向流通則是單向的，即有助于自上而下的命令而不利于自下而上傳遞信息。因?yàn)橄录壱话悴幌矚g向上級報(bào)告壞消息，而上級也不喜歡扮演把下級意見向上級轉(zhuǎn)達(dá)這一角色。這就造成許多壞消息的丟失。當(dāng)特定的市場需求信息至關(guān)重要時(shí)，一個(gè)不能準(zhǔn)確地把市場信息傳遞到?jīng)Q策者手中的組織，就會在市場競爭中處于劣勢。為了適應(yīng)新時(shí)代的要求，必須將工業(yè)化以來建立在分工基礎(chǔ)上的職能部門制和建立在管理跨度基礎(chǔ)上的層

15、級制進(jìn)行徹底改造，這就是，以信息化為手段，以信息集成為原則，將組織的基礎(chǔ)建立在明確完整的任務(wù)和目標(biāo)上。新型組織將變“扁”變“瘦”，縱向?qū)哟未蟠鬁p少，橫向部門大大壓縮和整合。當(dāng)然，“重新構(gòu)建”不可能一步到位，對大多數(shù)企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是打破部門分割，代之以營銷、生產(chǎn)、科研開發(fā)和設(shè)計(jì)等功能性分工，并把決策盡可能放到基層。總之，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)理不再是“對下屬工作負(fù)責(zé)的人”，也不再是“對人們業(yè)績負(fù)責(zé)的人”，而是“對知識的應(yīng)用和知識的績效負(fù)責(zé)

16、的人”。捕獲和利用雇員的知識來創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場，是知識管理的目標(biāo)。具體應(yīng)采取何種招數(shù)來進(jìn)行管理，還得靠各位經(jīng)理的聰明才智。(作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所石家莊050091)(責(zé)編：小青)淺談企業(yè)用人的藝術(shù)性木工的工具箱是個(gè)百寶箱，斧、鋸、刨、錘、錐、榔頭等一應(yīng)俱全，但最常用的是斧、刨、鋸三樣各具特色的專用工具。它們的配合使用，使得木工在砍樹、鋸板、刨平等工序中游刃有余，既節(jié)省了體力、提高了工效，又保證了工作精度和工作質(zhì)量，不愧

17、是木工的良師益友。斧、鋸、刨的，j妙組合使人聯(lián)想到在人力資源管理中，人才由于性格、興趣以及專長等因素的影響而千差萬別的現(xiàn)象，人才的使用過程實(shí)際上就是人才的合理組合過程，合理的人才組合即科學(xué)定位，能使群體或團(tuán)隊(duì)的效能最大，做到揚(yáng)長避短，恰到好處。用人的目的就在于把合適的人放到合適而又需要的崗位上，使人力資源真正發(fā)揮第一資源的戰(zhàn)略作用。在現(xiàn)實(shí)生活中。許多企業(yè)在用人的問題上出現(xiàn)了一定的偏差，一方面，“大馬拉小車”式的人才高消費(fèi)而帶來的浪費(fèi)，諸

18、如大學(xué)本科生去從事中專生就能勝任的打字、接電話、發(fā)傳真、寫會議紀(jì)要等為主要工作內(nèi)容的一般性的文秘崗位；或者“小馬拉大車”式的工作重負(fù)使得人才因無法適應(yīng)現(xiàn)有的工作崗位而離職造成的損失，這兩種人崗搭配都是不科學(xué)也是不舍理的。另一方面，被我們經(jīng)常忽視的現(xiàn)象是，相同類型譬如性格、興趣、特長等均相類似的人才組合也不一定是一種有效的組合，由于思維雷同缺乏創(chuàng)新而降低了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力或者因內(nèi)耗而造成損失，這也許是一種更隱蔽、更高層次的浪費(fèi)?！叭齻€(gè)臭皮匠

19、頂個(gè)諸葛亮”不假，但“三個(gè)優(yōu)秀的將軍卻不如一個(gè)蹩腳的將軍”，說得就是這種組合的弊端。在知識經(jīng)濟(jì)社會里，市場經(jīng)濟(jì)是一種集約化經(jīng)濟(jì)，它需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，過去那種靠單打一就能成功的個(gè)人英雄主義或一個(gè)能人就能振興一個(gè)企業(yè)的能人經(jīng)濟(jì)逐漸衰落了，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神正在被更多的實(shí)例證明是一種市場經(jīng)濟(jì)的選擇。由于所受教育(層次、專業(yè))的不同，個(gè)人成長環(huán)境的差異以及受個(gè)性的影響，使得各個(gè)體之間能力與特長千差萬別，有的人擅長●李世根宏觀分析，思路敏捷，做事大刀闊

20、，猶如“斧”；有的人善于組織領(lǐng)導(dǎo)，溝通表面能力強(qiáng)，重視過程管理，猶如“鋸”；有的人思維嚴(yán)密，處事細(xì)膩，注重細(xì)節(jié)，猶如“刨”?！案^”雖快，但千精細(xì)活卻不如“鋸”和“刨”；“鋸子”鋸板平整，但它快不如“斧頭”，光滑不如“刨”；“刨”底出細(xì)活，但它果斷不如“斧頭”，快捷不如“鋸子”。人才之問的差異亦如此。個(gè)人的力量有限，全能型的人才難找，用人的關(guān)鍵就在于用其所長、避其所短，使人才在團(tuán)隊(duì)中合理定位，各司其職，各顯神通。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的各種人才都有一

21、個(gè)合理組合的問題，什么樣的人才該放到什么樣的崗位上才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，這應(yīng)該是各級擁有事權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)所優(yōu)先考慮的問題。影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)功效大小主要不是取決于每個(gè)人的能力高低，而更多的卻是由人與崗位的適應(yīng)性與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性所決定。俗話說得好，張飛打仗雖猛。但縫衣繡花卻不如村婦。所以，衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否充滿活力、是否更具戰(zhàn)斗力，并不僅僅看其擁有多少高層次的人才。而主要看這些人才在團(tuán)隊(duì)中的組合是否合理，他們的作用是否得到卓有成效的發(fā)揮。在知識經(jīng)濟(jì)社

22、會里，我們需要“斧”式人才，也需要“鋸”式、“刨”式人才，百花齊放才能春色滿園，每個(gè)人才都有自身的存在價(jià)值。他們的價(jià)值就在于其與團(tuán)隊(duì)的合理組合過程中。應(yīng)該承認(rèn)，團(tuán)隊(duì)的效能是建立在該團(tuán)隊(duì)中各個(gè)人效能的充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上的。但又不僅僅是各個(gè)人效能的簡單累積，因?yàn)檫@中間還有一個(gè)整合作用，組舍得好無疑能起到“112”的放大功效，這也從一個(gè)側(cè)面印證了清代龔自珍“天生我才必有用”的名言。對人才自身而言，也需要正確認(rèn)識自己。揚(yáng)己所長，避已所短，自己有何