定位供應(yīng)鏈的需求戰(zhàn)略

1、一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)企業(yè)“有所為”和“有所不為”的市場(chǎng)反應(yīng)作過(guò)這樣的描述“公司有五種類型：其一為令事情發(fā)生；其二想到事情會(huì)發(fā)生；其三觀望事情的發(fā)展；其四驚訝于已發(fā)生的事情；其五對(duì)已發(fā)生的事情漠然無(wú)知”。我們已經(jīng)看到，當(dāng)前全球一體化、需求多樣化、市場(chǎng)本地化的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)正使企業(yè)時(shí)刻面對(duì)太多的誘惑和挑戰(zhàn)，然而“只有機(jī)會(huì)，沒(méi)有保證”的市場(chǎng)卻始終沒(méi)有停歇過(guò)對(duì)企業(yè)的“優(yōu)勝劣汰”和保持“生態(tài)平衡”。雖然，淘汰的未必是慢的和弱的，但是，存活下來(lái)的卻一定是最適應(yīng)

2、的。自然界給了我們最好的注釋：恐龍是地球有史以來(lái)最大、最強(qiáng)壯的陸地動(dòng)物，然而只有螞蟻和其他一些看似不那么強(qiáng)壯的動(dòng)物一直存在到今天。那么，今天的企業(yè)面對(duì)更大的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)局面，尤其是眾多中小型公司，究竟選擇什么定位，拓展怎樣的成長(zhǎng)之路，配置何種資源，施行怎樣的戰(zhàn)略才能啟開(kāi)優(yōu)勢(shì)之門，構(gòu)筑自己的黃金供應(yīng)鏈，成為行業(yè)的巨頭呢構(gòu)t供應(yīng)鏈差異化“未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”，英國(guó)著名的物流專家克里斯托弗曾這樣評(píng)論

3、道。今天的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)涉及到供應(yīng)商管理、物料管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、計(jì)劃預(yù)測(cè)、成本價(jià)格、服務(wù)流程管理、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸管理、信息系統(tǒng)、分銷渠道控制等一系列有機(jī)關(guān)聯(lián)的管理實(shí)踐活動(dòng)。每個(gè)企業(yè)都試圖在這些活動(dòng)中表現(xiàn)出各自的競(jìng)爭(zhēng)期望和實(shí)力，然而幾乎所有行業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)都驚人相似地出現(xiàn)“三巨頭”，占有70％一80％的市場(chǎng)份額，而排名靠后的企業(yè)往往為生存和微利苦苦掙扎，稍不留意，就有被收購(gòu)和兼并的可能。透視這一現(xiàn)象，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些行業(yè)的佼佼者的供應(yīng)鏈

4、管理并不追求抽象的完美和面面俱到，而是根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)和需求，設(shè)計(jì)和形成自己的供應(yīng)鏈特色，如：沃爾瑪以其優(yōu)異的配送體系和通訊信息系統(tǒng)著集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20063上半月刊(總第193期)稱，耐克倚重EDI和多層伙伴關(guān)系優(yōu)勢(shì)取勝，寶沽憑借不同的VMI工具和持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃領(lǐng)先，戴爾電腦更是借助電子商務(wù)的直銷模式及虛擬一體化而雄踞強(qiáng)手如林的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)一方。重要的是供應(yīng)鏈特色的設(shè)計(jì)和實(shí)施必須能同競(jìng)爭(zhēng)者的服務(wù)區(qū)分開(kāi)來(lái)，并且是有意義和有價(jià)值的，這樣才會(huì)產(chǎn)生對(duì)

5、企業(yè)和顧客有利益的差異化服務(wù)。差異化的的表現(xiàn)需要滿足七個(gè)原則，即：重要性、明晰性、優(yōu)越性、可溝通性、不易模仿性、可接近性、贏利性。然而差異化僅是第一步，有效差異化的明確最終是為了企業(yè)供應(yīng)鏈的定位和服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)而開(kāi)發(fā)構(gòu)建的?！岸ㄎ弧惫?yīng)鏈企業(yè)必須對(duì)它的供應(yīng)鏈進(jìn)行“定位”，這是一個(gè)創(chuàng)新的概念。“定位”一詞最早源自營(yíng)銷學(xué)家杰克屈勞特，他把定位看成是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造性實(shí)踐。因此供應(yīng)鏈定位可以理解為設(shè)計(jì)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)在供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和特色，并由此傳

6、遞和持續(xù)保持這種特色服務(wù)，從而使其能在目標(biāo)顧客心目中占有一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置的行動(dòng)。之所以要定位，是由于企業(yè)需要將自己的服務(wù)及產(chǎn)品和其他企業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)，把無(wú)差別的服務(wù)轉(zhuǎn)化為有差別的服務(wù)，從而有效地服務(wù)自己的目標(biāo)客戶。聯(lián)邦快遞公司目前正將自己定位為顧客的“全球物流專家”角色，在企業(yè)增值服務(wù)、透過(guò)WAP提供精準(zhǔn)的貨件追蹤、庫(kù)存記錄與查詢管理等方面進(jìn)行深入拓展完善，從而逐步在現(xiàn)有的客戶中建立了良好的口碑。亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店的B—C的直銷是通過(guò)信

7、息流、資金流、物流三位一體的電子供應(yīng)鏈體系得以實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的，“低成本、方便、快速、一對(duì)一的配送”是它對(duì)消費(fèi)者的承諾，更是它對(duì)自身定位的真實(shí)寫(xiě)照?！岸ㄎ弧狈椒ㄕ撈髽I(yè)應(yīng)該為自身的供應(yīng)鏈確定一種或幾種定位目標(biāo)，而且必須長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈地反復(fù)強(qiáng)調(diào)它們，并且令人信服地進(jìn)行傳遞和傳播，公司就有可能出名，并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些定位目標(biāo)可以是“最佳的服務(wù)”“最快速的反應(yīng)‘最安全‘最客戶化”“最先進(jìn)的信息技術(shù)”等等。日本的佐川急便公司以其24小時(shí)不問(wèn)斷的國(guó)內(nèi)和

8、市內(nèi)“最快最周到的速遞”在日本國(guó)內(nèi)家喻戶曉，只要人們需要快遞，首先就會(huì)想到它，這個(gè)公司創(chuàng)立了一種服務(wù)文＼郝皓文化并贏得了消費(fèi)者的心。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)要想在黃金供應(yīng)鏈的構(gòu)筑上有所作為，不必太多顧慮目前規(guī)模的大小或是短期的得失，而應(yīng)調(diào)整思路和戰(zhàn)略檢查自己是否已經(jīng)為明天的發(fā)展開(kāi)始了定位的思考和設(shè)計(jì)，并實(shí)實(shí)在在地去落實(shí)和監(jiān)督市場(chǎng)反應(yīng)。因此，眾多中小企業(yè)只要循此而努力今日始，終會(huì)在明天大有作為。與此同時(shí)，也要注意另外一個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，當(dāng)公司為其產(chǎn)品

9、推出較多的優(yōu)越性時(shí)，可能會(huì)變得令人難以置信，并失去一個(gè)明確的定位。因此，一家公司必須避免4種主要的定位錯(cuò)誤：定位過(guò)低、定位過(guò)高、定位混亂、定位懷疑?；靵y的定位會(huì)使一個(gè)公司最終失去優(yōu)勢(shì)，難以長(zhǎng)期發(fā)展。發(fā)現(xiàn)黃金定位一需求戰(zhàn)略_定位：供應(yīng)鏈的需求戰(zhàn)略萬(wàn)方數(shù)據(jù)騰騰11川成略研究[BiIIIll1I~HII:[11ilii一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)企業(yè)“有所為“和“有所不為“的市場(chǎng)反應(yīng)作過(guò)這樣的描述“公司有五種類型:其一為令事情發(fā)生其二想到事情會(huì)發(fā)生其三觀望

10、事情的發(fā)展其四驚訝于已發(fā)生的事情其五對(duì)已發(fā)生的事情漠然元知“。我們已經(jīng)看到，當(dāng)前全球一體化、需求多樣化、市場(chǎng)本地化的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)正使企業(yè)時(shí)刻面對(duì)太多的誘惑和挑戰(zhàn)，然而“只有機(jī)會(huì)，沒(méi)有保證“的市場(chǎng)卻始終沒(méi)有停歇過(guò)對(duì)企業(yè)的“優(yōu)勝劣汰“和保持“生態(tài)平衡“。雖然，淘汰的未必是慢的和弱的，但是，存活下來(lái)的卻一定是最適應(yīng)的。自然界給了我們最好的注釋:恐龍是地球有史以來(lái)最大、最強(qiáng)壯的陸地動(dòng)物，的。然而只有螞蟻和其他一些看似不那么強(qiáng)壯的動(dòng)物一直存在到今天。

11、那么，今天的企業(yè)面對(duì)更大的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)局面，尤其是眾多中小型公司，究竟選擇什么定位，拓展怎樣的成長(zhǎng)之路，配置何種資源，施行怎樣的戰(zhàn)略才能啟開(kāi)優(yōu)勢(shì)之門，構(gòu)筑自己的黃金供應(yīng)鏈，成為行業(yè)的巨頭呢9掏建供應(yīng)撞撞鼻化“未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)英國(guó)著名的物流專家克里斯托弗曾這樣評(píng)論道。今天的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)涉及到供應(yīng)商管理、物料管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、計(jì)劃預(yù)測(cè)、成本價(jià)格、服務(wù)流程管理、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸管理、信息系統(tǒng)、分

12、銷渠道控制等一系列有機(jī)關(guān)聯(lián)的管理實(shí)踐活動(dòng)。每個(gè)企業(yè)都試圖在這些活動(dòng)中表現(xiàn)出各自的競(jìng)爭(zhēng)期望和實(shí)力，然而幾乎所有行業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)都驚人相似地出現(xiàn)“三巨頭占有70%80%的市場(chǎng)份額，而排名靠后的企業(yè)往往為生存和微利苦苦掙扎，稍不留意，就有被收購(gòu)和兼并的可能。透視這一現(xiàn)象，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些行業(yè)的佼佼者的供應(yīng)鏈管理并不追求抽象的完美和面面俱到，而是根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)和需求，設(shè)計(jì)和形成自己的供應(yīng)鏈特色，如:沃爾瑪以其優(yōu)異的配送體系和通訊信息系統(tǒng)著集團(tuán)經(jīng)

13、濟(jì)研究2006.3上畢月刊(總第193期)稱，耐克倚重EDI和多層伙伴關(guān)系優(yōu)勢(shì)取勝，寶潔憑借不同的VMI工具和持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃領(lǐng)先，戴爾電腦更是借助電子商務(wù)的直銷模式及虛擬一體化而雄踞強(qiáng)手如林的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)一方。重要的是供應(yīng)鏈特色的設(shè)計(jì)和實(shí)施必須能同競(jìng)爭(zhēng)者的服務(wù)區(qū)分開(kāi)來(lái)，并且是有意義和有價(jià)值的，這樣才會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)和顧客有利益的差異化服務(wù)。差異化的的表現(xiàn)需要滿足七個(gè)原則，即:重要性、明晰性、優(yōu)越性、可溝通性、不易模仿性、可接近性、贏利性。然而差

14、異化僅是第一步，有效差異化的明確最終是為了企業(yè)供應(yīng)鏈的定位和服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)而開(kāi)發(fā)構(gòu)建11定位“供應(yīng)鍵企業(yè)必須對(duì)它的供應(yīng)鏈進(jìn)行“定位這是一個(gè)創(chuàng)新的概念?！岸ㄎ弧耙辉~最早源自營(yíng)銷學(xué)家杰克屈勞特，他把定位看成是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造性實(shí)踐。因此供應(yīng)鏈定位可以理解為設(shè)計(jì)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)在供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和特色，并由此傳遞和持續(xù)保持這種特色服務(wù)，從而使其能在目標(biāo)顧客心目中占有一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置的行動(dòng)。之所以要定位，是由于企業(yè)需要將自己的服務(wù)及產(chǎn)品和其他企

15、業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)，把無(wú)差別的服務(wù)轉(zhuǎn)化為有差別的服務(wù)，從而有效地服務(wù)自己的目標(biāo)客戶。聯(lián)邦快遞公司目前正將自己定位為顧客的“全球物流專家“角色，在企業(yè)增值服務(wù)、透過(guò)WAP提供精準(zhǔn)的貨件追蹤、庫(kù)存記錄與查詢管理等方面進(jìn)行深入拓展完善，從而逐步在現(xiàn)有的客戶中建立了良好的口碑。亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店的BC的直銷是通過(guò)信息流、資金流、物流三位體的電子供應(yīng)鏈體系得以實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的低戚本、方便、快速、一對(duì)一的配送“是它對(duì)消費(fèi)者的承諾，更是它對(duì)自身定位的真實(shí)寫(xiě)照。11定

16、位“方法論企業(yè)應(yīng)該為自身的供應(yīng)鏈確定一種或幾種定位目標(biāo)，而且必須長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈地反復(fù)強(qiáng)調(diào)它們，并且令人信服地進(jìn)行傳遞和傳播，公司就有可能出名，并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些定位目標(biāo)可以是“最佳的服務(wù)““最快速的反應(yīng)““最安全““最客戶化““最先進(jìn)的信息技術(shù)“等等。日本的佐川急便公司以其24小時(shí)不間斷的國(guó)內(nèi)和市內(nèi)“最快最周到的速遞“在日本國(guó)內(nèi)家喻戶曉，只要人們需要快遞，首先就會(huì)想到宮，這個(gè)公司創(chuàng)立了一種服務(wù)文化并贏得了消費(fèi)者的心。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)要想

17、在黃金供應(yīng)鏈的構(gòu)筑上有所作為，不必太多顧慮目前規(guī)模的大小或是短期的得失，而應(yīng)調(diào)整思路和戰(zhàn)略檢查自己是否已經(jīng)為明天的發(fā)展開(kāi)始了定位的思考和設(shè)計(jì)，并實(shí)實(shí)在在地去落實(shí)和監(jiān)督市場(chǎng)反應(yīng)。因此，眾多中小企業(yè)只要循此而努力今日始，終會(huì)在明天大有作為。與此同時(shí)，也要注意另外一個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，當(dāng)公司為其產(chǎn)品推出較多的優(yōu)越性時(shí)，可能會(huì)變得令人難以置信，并失去一個(gè)明確的定位。因此，一家公司必須避免4種主要的定位錯(cuò)誤:定位過(guò)低、定位過(guò)高、定位昆亂、定位懷疑?；靵y

18、的定位會(huì)使一個(gè)公司最終失去優(yōu)勢(shì)，難以長(zhǎng)期發(fā)展。發(fā)現(xiàn)黃金定位需求戰(zhàn)略EE??文郝臘h…..j叮I..~n....區(qū)~w_雖然企業(yè)可以借鑒行業(yè)其他領(lǐng)先者在定位上的成功之舉，然而真正確定自己的黃金定位并獲得顧客廣泛的認(rèn)可進(jìn)而使價(jià)值鏈增值，絕非簡(jiǎn)單“移植”他人的經(jīng)驗(yàn)和方式就能嫁接成功的。事實(shí)上，當(dāng)今的企業(yè)邁入的不僅僅是全球一體化經(jīng)濟(jì)的新紀(jì)元，更邁進(jìn)了需求型經(jīng)濟(jì)的門檻。市場(chǎng)供給出現(xiàn)過(guò)剩，買方具有很大選擇性。凱瑪特曾是美國(guó)零售業(yè)的驕傲，在1979年

19、就已經(jīng)擁有1891家商店，平均每家商店的收入為725萬(wàn)美元，當(dāng)時(shí)的沃爾瑪只是南方的一個(gè)小零售商，只有229家商店，每家商店收入也只有凱瑪特的一半。然而十年后，沃爾瑪全面超越了凱瑪特，成為全球最大、利潤(rùn)最高的零售商。2002年，沃爾瑪成為全球500強(qiáng)“舵主”，而凱瑪特申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。如果沃爾瑪?shù)某晒τ性S多因素的話，那么沃爾瑪供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的成功運(yùn)用是無(wú)論如何都不應(yīng)被忽視的。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是獨(dú)特的，從企業(yè)創(chuàng)立伊始，他們就站在顧客的角度反向地思考公司

20、應(yīng)該供應(yīng)何種顧客所需的商品、如何隨時(shí)隨地提供低價(jià)商品、怎樣提供顧客真正需要的便利、怎樣讓顧客感到省錢等諸如此類的“利他”問(wèn)題。而且這種反向的思考貫串于沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的始終，并逐步形成了沃爾瑪極具特色的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略一需求戰(zhàn)略，以需求戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)自身的供應(yīng)鏈定位：持續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充、全天候的通訊信息系統(tǒng)、快速反應(yīng)的配送體系。這些定位的目標(biāo)就是為了全方位服務(wù)于顧客，滿足他們的各種需求和期望。而凱瑪特自始至終沿用供應(yīng)型經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的“利己”戰(zhàn)略：供應(yīng)生產(chǎn)的

21、、銷售供應(yīng)的、大量開(kāi)店、擴(kuò)大規(guī)模沃爾瑪?shù)某晒o了我們有益的啟迪，同時(shí)也傳遞給了一個(gè)重要的概念一需求戰(zhàn)略，一個(gè)全新的戰(zhàn)略定義。需求戰(zhàn)略是需求型經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展的利器。如今，消費(fèi)者在需求型經(jīng)濟(jì)中具有不可辯駁的力量。企業(yè)必須時(shí)時(shí)處處為顧客著想，而不是只為自己著想，從自己的堡壘中走出來(lái)，放棄那些“我們能供應(yīng)多少產(chǎn)品、我們的工人多長(zhǎng)時(shí)間將這些產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)”，站在顧客的角度反觀自己的戰(zhàn)略是否切合實(shí)際和有效，多考慮“顧客的需求是什么顧客什

22、么時(shí)候想要這些東西顧客是否需要更完善的送貨服務(wù)”。聯(lián)邦快遞公司意識(shí)到顧客需求的多樣化和個(gè)性化，以逆思維的方式不斷對(duì)原有服務(wù)進(jìn)行自我更新。推出了放心無(wú)憂的包裹遞送業(yè)務(wù)，他們的顧客，一部分是急切需要該服務(wù)的公司，另一部分是愿意花錢買放心及時(shí)服務(wù)的個(gè)人。公司始終信守將每一個(gè)包裹“隔夜安全”送達(dá)的承諾，從而贏得了行業(yè)領(lǐng)先的地位。沒(méi)有定位的戰(zhàn)略是盲目的，而沒(méi)有戰(zhàn)略的定位卻是空洞的，有效的戰(zhàn)略只有和有價(jià)值的定位結(jié)合，才是真正的黃金定位，才能使供應(yīng)鏈

23、不斷優(yōu)化，充滿活力。雖然沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈定位未必是所有企業(yè)都可以采納模仿的，然而它對(duì)需求戰(zhàn)略的運(yùn)用卻可成為眾多企業(yè)借鑒的范本，正如前述那樣，每個(gè)企業(yè)都有特定的內(nèi)在循環(huán)和習(xí)慣，面臨著時(shí)時(shí)變化的外部環(huán)境和顧客，理智地?fù)P棄“供給型時(shí)代”的盲目供應(yīng)，走到消費(fèi)者中去，聽(tīng)聽(tīng)他們的聲音，真正地去發(fā)現(xiàn)“他們需要什么”“我的供應(yīng)是否太單一、太緩慢了”“為什么我的產(chǎn)品積壓得那么久了”，從這里找到真實(shí)得答案，再回到企業(yè)中去，診斷供應(yīng)鏈的定位問(wèn)題，然后調(diào)整策略的

24、發(fā)展，對(duì)供應(yīng)鏈上一系列相關(guān)的環(huán)節(jié)和組織關(guān)系進(jìn)行變革和有效干預(yù)，在新的定位形成實(shí)施之后，進(jìn)行定期的衡量評(píng)估，反復(fù)地監(jiān)測(cè)顧客和市場(chǎng)的反饋和管理者認(rèn)知的定位目標(biāo)的偏差，采取措施，持續(xù)有計(jì)劃和系統(tǒng)地糾正偏差，才能真正確立自己在供應(yīng)鏈上最優(yōu)化和領(lǐng)先的定位。需求戰(zhàn)略一正在實(shí)施的公司和贏家需求戰(zhàn)略是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的創(chuàng)新，許多跨國(guó)公司正在有步驟、有系統(tǒng)地在組織內(nèi)部和合作供應(yīng)商那里進(jìn)行設(shè)計(jì)和變革，他們中地一些公司已看到了意想不到地成效。1995年到1999年

25、，福特公司的市場(chǎng)份額從257％下降到238％，差不多跌了2％。這是不是暗示福特的市場(chǎng)占有率正在走下坡路非也，事實(shí)上，這是福特公司實(shí)施反向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而精心安排的一個(gè)計(jì)劃，它幫助福特在1999年盈利72億美元，創(chuàng)下汽車行業(yè)盈利新高。再如，EMC公司將業(yè)務(wù)分成了兩大部門。第一大部門負(fù)責(zé)提供18個(gè)月內(nèi)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。第二大部門研究在未來(lái)18—60個(gè)月，應(yīng)向市場(chǎng)推出何種產(chǎn)品，才能與形成中的市場(chǎng)需求相合拍。同時(shí)顧客持續(xù)對(duì)其提出反饋意見(jiàn)和影響。此外可

26、以列舉的在需求戰(zhàn)略上有所作為的前瞻性公司有：麥當(dāng)勞、IBM、百事可樂(lè)等等，他們的供應(yīng)鏈定位已經(jīng)和需求戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起了。■求戰(zhàn)略一實(shí)施六步法結(jié)合世界的頂尖公司的經(jīng)驗(yàn)，需求戰(zhàn)略的貫徹主要有六個(gè)基本步驟：第一步：選擇顧客的視角，分析影響企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的內(nèi)在原因和行業(yè)因素第二步：選擇最具贏利性的需求顧客群第三步：建立持久的價(jià)值鏈體系使供應(yīng)鏈定位具有差別性第四步：確定滿足顧客的需求戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)(包括分銷商和供應(yīng)商)第五步：配置資源第

27、六步：實(shí)施需求戰(zhàn)略，傳遞和傳播供應(yīng)鏈定位信息需求戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施會(huì)使企業(yè)及供應(yīng)鏈的利益攸關(guān)者(顧客、分銷商、供應(yīng)商等)建立互相信任的“多贏”關(guān)系。其結(jié)果是有關(guān)各方建立了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)方面的紐帶關(guān)系。這種關(guān)系將有效地減少交易成本和時(shí)間，利潤(rùn)滾滾而來(lái)。結(jié)語(yǔ)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的長(zhǎng)期成功不可能有保證，卻可能有機(jī)會(huì)，企業(yè)可以選擇自己走那條路，甚至重新調(diào)整，然而卻難以選擇結(jié)果，相信山姆沃爾頓的話“作為一個(gè)公司(沃爾瑪)，我們的目標(biāo)是，不僅

28、為顧客提供最好的服務(wù)，而且具有傳奇色彩”(作者簟位：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20063上半月刊(總第193期)萬(wàn)方數(shù)據(jù)|rAiI111111Uill1NlJ成略研究叮撐蟹翻!..“雖然企業(yè)可以借鑒行業(yè)其他領(lǐng)先者在定位上的成功之舉，然而真正確定自己的黃金定位并獲得顧客廣泛的認(rèn)可進(jìn)而使價(jià)值鏈增值，絕非簡(jiǎn)單“移植“他人的經(jīng)驗(yàn)和方式就能嫁接成功的。事實(shí)上，當(dāng)今的企業(yè)邁入的不僅僅是全球一體化經(jīng)濟(jì)的新紀(jì)元，更邁進(jìn)了需求型經(jīng)濟(jì)的門檻

29、。市場(chǎng)供給出現(xiàn)過(guò)剩，買方具有很大選擇性。凱瑪特曾是美國(guó)零售業(yè)的驕傲，在1979年就已經(jīng)擁有1891家商店，平均每家商店的收入為725萬(wàn)美元，當(dāng)時(shí)的沃爾碼只是南方的一個(gè)小零售商，只有229家商店，每家商店收入也只有凱瑪特的一半。然而十年后，沃爾瑪全面超越了凱瑪特，成為全球最大、利潤(rùn)最高的零售商。2∞2年，沃爾瑪成為全球5∞強(qiáng)“舵主而凱瑪特申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。如果沃爾瑪?shù)某晒τ性S多因素的話，那么沃爾瑪供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的成功運(yùn)用是無(wú)論如何都不應(yīng)被忽視的。

30、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是獨(dú)特的，從企業(yè)創(chuàng)立伊始，他們就站在顧客的角度反向地思考公司應(yīng)該供應(yīng)何種顧客所需的商品、如何隨時(shí)隨地提供低價(jià)商品、怎樣提供顧客真正需要的便利、怎樣讓顧客感到省錢等諸如此類的“利他“問(wèn)題。而且這種反向的思考貫串于沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的始終，并逐步形成了沃爾瑪極具特色的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需求戰(zhàn)略，以需求戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)自身的供應(yīng)鏈定位:持續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充、全天候的通訊信息系統(tǒng)、快速反應(yīng)的配送體系。這些定位的目標(biāo)就是為了全方位服務(wù)于顧客，滿足他們的各種需求

31、和期望。而凱瑪特自始至終沿用供應(yīng)型經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的“利己“戰(zhàn)略:供應(yīng)生產(chǎn)的、銷售供應(yīng)的、大量開(kāi)店、擴(kuò)大規(guī)?！譅柆?shù)某晒o了我們有益的啟迪，同時(shí)也傳遞給了一個(gè)重要的概念需求戰(zhàn)略，一個(gè)全新的戰(zhàn)略定義。需求戰(zhàn)略是需求型經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展的利器。如今，消費(fèi)者在需求型經(jīng)濟(jì)中具有不可辯駁的力量。企業(yè)必須時(shí)時(shí)處處為顧客著想，而不是只為自己著想，從自己的堡壘中走出來(lái)，放棄那些“我們能供應(yīng)多少產(chǎn)品、我們的工人多長(zhǎng)時(shí)間將固這些產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)站在顧客

32、的角度皮現(xiàn)自己的戰(zhàn)略是否切合實(shí)際和有效，多考慮“顧客的需求是什么顧客什么時(shí)候想要這些東西顧客是否需要更完善的送貨服務(wù)“。聯(lián)邦快遞公司意識(shí)到顧客需求的多樣化和個(gè)性化，以逆思維的方式不斷對(duì)原有服務(wù)進(jìn)行自我更新。推出了放心無(wú)憂的包裹遞送業(yè)務(wù)，他們的顧客，一部分是急切需要該服務(wù)的公司，另一部分是愿意花錢買放心及時(shí)服務(wù)的個(gè)人。公司始終信守將每一個(gè)包裹“隔夜安全“送達(dá)的承諾，從而贏得了行業(yè)領(lǐng)先的地位。沒(méi)有定位的戰(zhàn)略是盲目的，而沒(méi)有戰(zhàn)略的定位卻是空洞

33、的，有效的戰(zhàn)略只有和有價(jià)值的定位結(jié)合，才是真正的黃金定位，才能使供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化，充滿活力。雖然沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈定位未必是所有企業(yè)都可以采納模仿的，然而它對(duì)需求戰(zhàn)略的運(yùn)用卻可成為眾多企業(yè)借鑒的范本，正如前述那樣，每個(gè)企業(yè)都有特定的內(nèi)在循環(huán)和習(xí)慣，面臨著時(shí)時(shí)變化的外部環(huán)境和顧客，理智地?fù)P棄“供給型時(shí)代“的盲目供應(yīng)，走到消費(fèi)者中去，聽(tīng)聽(tīng)他們的聲音，真正地去發(fā)現(xiàn)“他們需要什么““我的供應(yīng)是否太單一、太緩慢了““為什么我的產(chǎn)品積壓得那么久了“從這里

34、找到真實(shí)得答案，再回到企業(yè)中去，診斷供應(yīng)鏈的定位問(wèn)題，然后調(diào)整策略的發(fā)展，對(duì)供應(yīng)鏈上一系列相關(guān)的環(huán)節(jié)和組織關(guān)系進(jìn)行變革和有效干預(yù)，在新的定位形成實(shí)施之后，進(jìn)行定期的衡量評(píng)估，反復(fù)地監(jiān)測(cè)顧客和市場(chǎng)的反饋和管理者認(rèn)知的定位目標(biāo)的偏差，采取措施，持續(xù)有計(jì)劃和系統(tǒng)地糾正偏差，才能真正確立自己在供應(yīng)鏈上最優(yōu)化和領(lǐng)先的定位。幡求戰(zhàn)略.iE在實(shí)施的公司和贏.需求戰(zhàn)略是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的創(chuàng)新，許多跨國(guó)公司正在有步驟、有系統(tǒng)地在組織內(nèi)部和合作供應(yīng)商那里進(jìn)行設(shè)計(jì)

35、和變革，他們中地一些公司已看到了意想不到地成效。1995年到1999年，福特公司的市場(chǎng)份額從25.7%下降到23.8%，差不多跌了2%。這是不是暗示福特的市場(chǎng)占有率正在走下坡路非也，事實(shí)上，這是福特公司實(shí)施反向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而精心安排的一個(gè)計(jì)劃，它幫助福特在1999年盈利72億美元，創(chuàng)下汽車行業(yè)盈利新高。再如，EMC公司將業(yè)務(wù)分成了兩大部門。第一大部門負(fù)責(zé)提供18個(gè)月內(nèi)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。第二大部門研究在未來(lái)18ω個(gè)月，應(yīng)向市場(chǎng)推出何種產(chǎn)品，才

36、能與形成中的市場(chǎng)需求相合拍。同時(shí)顧客持續(xù)對(duì)其提出反饋意見(jiàn)和影響。此外可以列舉的在需求戰(zhàn)略上有所作為的前瞻性公司有:麥當(dāng)勞、IBM、百事可樂(lè)等等，他們的供應(yīng)鏈定位已經(jīng)和需求戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起了。幡求戰(zhàn)略要搞六步法結(jié)合世界的頂尖公司的經(jīng)驗(yàn)，需求戰(zhàn)略的貫徹主要有六個(gè)基本步驟:第一步:選擇顧客的視角，分析影響企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的內(nèi)在原因和行業(yè)因素第二步:選擇最具贏利性的需求顧客群第三步:建立持久的價(jià)值鏈體系使供應(yīng)鏈定位具有差別性第四步:確定滿足顧

37、客的需求戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)(包括分銷商和供應(yīng)商)第五步:配置資源第六步:實(shí)施需求戰(zhàn)略，傳遞和傳播供應(yīng)鏈定位信息需求戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施會(huì)使企業(yè)及供應(yīng)鏈的利益攸關(guān)者(顧客、分銷商、供應(yīng)商等)建立互相信任的“多贏“關(guān)系。其結(jié)果是有關(guān)各方建立了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)方面的紐帶關(guān)系。這種關(guān)系將有效地減少交易戚本和時(shí)間，利潤(rùn)攘滾而來(lái)。精錮在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的長(zhǎng)期成功不可能有保證，卻可能有機(jī)會(huì)，企業(yè)可以選擇自己走那條路，甚至重新調(diào)整，然而卻難以選擇